Rondetafel Beloningsbeleid: Geven bonussen de juiste prikkels?

05-05-2010 | Interviewer: Paul Nobelen | Auteur: Linda Huijsmans | Beeld: Ilya van Marle

Rondetafel Beloningsbeleid: Geven bonussen de juiste prikkels?

Na een periode waarin er geen limiet leek te zitten aan de bonussen, is het tijd voor bezinning over belonen. Een discussie over verantwoord beloningsbeleid en de vraag of bonussen wel de juiste prikkels geven.

Buiten is het winter. Het landgoed bij het hoofdkantoor van Hay Group hult zich in een grijze kou. Binnen is het ijs snel gebroken als vier mensen uit zeer uiteenlopende sectoren elkaar vinden in hun belangstelling, maar ook de zorg voor het onderwerp verantwoordelijk belonen.

Hans Hemels, de Nederlandse directeur van Hay Groupen als zodanig adviseur voor veel directies, heeft het onderwerp op de agenda van deze middag gezet. De praktijk wordt vertegenwoordigd door Hans Dijkman, HR-directeur van Philips Nederland. Pauline van der Meer Mohr zit vanmiddag aan tafel als commissaris van diverse ondernemingen, maar brengt tevens haar ruime ervaring in de HR mee. Rients Abma tenslotte vertegenwoordigt de belangen van de institutionele beleggers. Interviewer Paul Nobelen trapt af:


De huidige crisis dwingt iedereen tot bezinning over de manier waarop we onze medewerkers belonen. Wat zijn jullie ideeën over een verantwoordelijk beloningsbeleid?
Rients Abma (RA): ‘In mijn ogen is dat een beleid dat de Raad van Commissarissen aan alle stakeholders goed kan uitleggen. Het moet gebaseerd zijn op een pay-for-performance, de beloningen moeten meebewegen met de prestaties van de onderneming. Het bevat geen exorbitante afvloeiingsregelingen voor vertrekkende bestuurders en moet een goede mix zijn tussen korte- en langetermijn beloningselementen.'


Hans Dijkman (HD): ‘Ik heb wel wat moeite met het woord ‘verantwoordelijk'. Dat klinkt bijna als moreel verantwoord en ik vraag me af of we er in die termen over moeten spreken. Je kunt het ook zien als een kwestie van vraag en aanbod; een simpel marktmechanisme dat weinig moraliteit kent. Je wilt graag hele goede mensen hebben, die hebben een bepaalde prijs en die betaal je, of niet. Bij Philips hebben we het daarom liever over billijke inkomensverhoudingen. Die zijn openbaar en voor iedereen inzichtelijk. Dat vind ik ook een vorm van verantwoordelijk beleid.'


Pauline, jij hebt veel ervaring als commissaris, herken jij je in deze visie?
Pauline van der Meer Mohr (PvdMM): ‘Als je me die vraag een jaar geleden gesteld had, zou ik waarschijnlijk een gelijksoortig antwoord hebben gegeven. Maar sinds kort werk ik als bestuursvoorzitter van de Erasmus Universiteit, in de non-profit sector dus. Daar werken hele, hele goede mensen voor een fractie van de bedragen die ik gewend was. Daardoor ben ik toch anders gaan kijken naar het begrip marktconformiteit, prestatiebeloningen, naar motivatie van mensen en vooral de veronderstelling dat mensen gemotiveerd worden door financiële beloning. Ik zie nu uitstekende mensen die heel andere drijfveren hebben, die de publieke zaak of de wetenschap willen dienen.'


Waarom zijn bonussen eigenlijk nodig? Iedereen wordt betaald voor het vervullen van een rol. Als je goed functioneert krijg je goed betaald, doe je dat niet dan vlieg je eruit. Simpel.
Hans Hemels (HH): ‘Er zijn meer mensen die twijfels hebben bij het bonussysteem. Het is een misvatting dat variabele beloning mensen motiveert. Je dwingt er geen bijzondere prestaties mee af. Het stuurt gedrag, maar dat is iets anders. Ik ken een proef met kinderen die in twee groepen gingen tekenen. De ene groep werd daarvoor beloond, de andere niet.'

Plezier
'Degenen die niets kregen gingen daarna met alle plezier aan de slag met een tweede tekening, terwijl de groep die eerst wel en de tweede keer niets kreeg, ermee stopte. Wie een beloning krijgt ervaart dat als een extraatje voor iets wat hij deed, maar niet had hoeven doen. Die prikkels sturen gedrag, maar motiveren niet tot extra inspanning.'

Vangnet voor slechte tijden
'Als je iemands salaris afhankelijk maakt van zijn persoonlijke prestatie en die van het bedrijf, gebruik je die bonus ook als vangnet voor slechte tijden. Economische haalbaarheid vind ik een belangrijk onderdeel van verantwoordelijk belonen. Op het moment dat je te veel betaalt, lopen je personeelskosten
te hoog op en moet je mensen ontslaan. Dat is geen verantwoordelijk beleid.'


Dus geld prikkelt niet? Het helpt niet om mensen beter te laten functioneren?
PvdMM: ‘Het psychologische uitgangspunt is dat het helpt als jouw buurvrouw of buurman dezelfde beloning krijgt voor hetzelfde werk. Dat verklaart de verschillen tussen de publieke en private sector. Als je in de private sector ergens anders meer kunt verdienen, dan ga je daar naar toe. In de publieke sector is het loongebouw veel uniformer. Daar speelt die discussie helemaal niet.'


Rijksoverheid
HH: ‘Toch heeft met name de Rijksoverheid de afgelopen jaren allerlei instrumenten ontwikkeld die ze kan inzetten om mensen te stimuleren tot betere prestaties.'
PvdMM: ‘In de wetenschap kunnen we geen extra financiële beloningen uitkeren, maar excellente onderzoekers kunnen we wel meer AIO's geven, zodat ze meer onderzoek kunnen doen.'


HD: ‘Dat vind ik het probleem van de Balkenendenorm. Iedereen kijkt alleen naar dat bedrag, maar daar zit nog een hele wereld aan benefits achter. Denk aan wachtgeld, representatiekosten, pensioenopbouw, etcetera. Een heleboel van die dingen kent de profitsector niet, dat kun je compenseren door een hoger inkomen te betalen.'


HH: ‘Wat werkelijk helpt om mensen beter te laten functioneren, is feedback. Wat mensen motiveert is dat hun bijdrage wordt erkend, en dat sterke punten en ontwikkelpunten worden besproken. Dat is een veel grotere en meer gerichte stimulans dan salarisstijging of bonus.'


Is het wenselijk en mogelijk om normen te introduceren op het gebied van belonen? Joop den Uyl heeft ooit eens gezegd dat de verhouding tussen beloning voor de persoon aan de top en de mensen aan de receptie maximaal 20:1 zou moeten zijn.
RA: ‘Bij Eumedion hanteren wij geen absolute normen over die verhouding. Dat is ook onmogelijk, want er bestaan grote verschillen tussen bedrijven. Het hangt van zoveel zaken af: hoe groot is het bedrijf, op welke markten opereert het, hoe is de aandeelhoudersbasis. Het is echt maatwerk.'


Dan trek ik de vraag door naar de bonus. De teneur is nu dat die maximaal 100 procent van het vaste salaris mag zijn. Wat vinden jullie daarvan?
PvdMM: ‘Ik ben op beide tegen. Alsof wij vanuit Nederland wel even kunnen bepalen hoe de rest van de wereld zich moet gedragen. Wij hebben een open economie met grote, internationale bedrijven. Ik zou het zeer onwenselijk vinden als wij vanuit Nederland een dictaat gaan opleggen. Ik vind die discussie behoorlijk provinciaals.'


Maar is 1 op 1 een goede norm? Is dat hanteerbaar?
HD: ‘Bij Philips ligt dat in algemene zin lager.'

En je raakt daardoor geen goede mensen kwijt?
HD: ‘Nee. We proberen de beloning vorm te geven vanuit een total cash gedachte. Daar zit een aantal componenten in. Naast salaris heb je variabele beloning, maar ook longterm incentives. Mensen tekenen in op dat hele pakket en wij toetsen dat aan de hand van benchmarks van de groepen waar wij onze kandidaten graag uit selecteren. Tegelijkertijd proberen we dat in te passen in ons eigen loongebouw. Het handhaven van de consistentie binnen dat gebouw is ons heel veel waard. Dat betekent dat je soms ook nee moet zeggen tegen mensen.'

Criteria van stakeholders
'We hebben wel bonussen, maar die zijn zodanig samengesteld dat er op criteria van zoveel mogelijk stakeholders getoetst wordt. De waardering van klanten zit er in verwerkt, betrokkenheid bij het eigen bedrijf en een productiviteitsmaatstaf. Door die beloning op verschillende stakeholders te enten, proberen we onze resultaten te sturen met prikkels die niet alleen financieel zijn.'

Maximaal een jaarsalaris
HH: ‘Die normen staan niet op zichzelf. Als je vastlegt dat een bonus maximaal een jaarsalaris mag zijn, zullen veel basisinkomens enorm omhoog gaan. Daarmee schiet je ook je doel voorbij. Is dan je volgende stap om vast te stellen hoe hoog het basisinkomen mag zijn?'

Prestatiebeloning
'Wat ik wel positief vind aan deze discussie, is dat bestuurders zich gaan realiseren dat er een maximum zit aan de wat je terugkrijgt voor steeds hogere prestatiebeloningen. Wanneer maken mensen nog de juiste afwegingen, en wanneer wordt die worst die je ze voorhoudt gewoon te groot? Tot welk punt kun je van mensen dan nog moreel gedrag verwachten?'


Er vallen in deze discussie woorden als billijk, exorbitant, en uitlegbaar. Maar hoe meet je die begrippen? Wat is exorbitant? En hoe weet ik wat ik nog kan uitleggen en wat niet meer?
PvdMM: ‘Er is sprake van voortschrijdend inzicht. Wat wij vijf jaar geleden zonder blikken of blozen door de aandeelhoudersvergadering sleepten, kunnen we nu niet meer uitleggen. Blijkbaar beschikken we over zelfreinigend vermogen. We denken nu anders over wat billijk is en dat lijkt me alleen maar goed. Alle AEX-bedrijven hebben het afgelopen jaar hard gestudeerd op hun beloningssystematiek en dat vind ik een prima ontwikkeling. Waar ik me tegen verzet is een keurslijf. Ik heb veel liever dat alle stakeholders samen een balans zoeken in wat goed is voor het bedrijf.'


Transparantie
HD: ‘Er is veel meer transparantie, waardoor er binnen het bedrijf meer dialoog tot stand komt over zaken als billijke inkomensverhoudingen. Daar haal ik ook weer leuke dingen die ik kan gebruiken voor het aanpassen en vormgeven van het beloningssysteem.'


Heeft die transparantie niet juist geleid tot een haasje-over-effect? Nu iedereen van elkaar weet wat hij verdient eisen ze zelf ook meer?
RA: ‘Die wet is niet opgesteld met als doel de salarissen te matigen, maar als een verantwoordingsinstrument voor de aandeelhouders. Zij hebben, net als andere stakeholders, het recht om te weten wat de top verdient. Dat het door beloningsadviesbureaus soms wordt gebruikt om een verhoging van de bestuurdersbeloningen te adviseren, is helaas wel een van de consequenties geweest.'


PvdMM: ‘Uiteindelijk is het aan de Raad van Commissarissen om de rug recht te houden. Ze moeten kunnen zeggen: dit vinden wij een goede beloning, dit past bij ons, ook al weten we dat je elders meer kunt verdienen. Als bedrijfsleven moeten we de hand in eigen boezem steken, als het over uit de hand gelopen beloningen gaat.'


Een van de eigenschappen van bonussen is dat ze vrij snel worden uitgekeerd. Maar de ellende die verkeerde beslissingen kunnen veroorzaken wordt vaak pas veel later zichtbaar. Is het niet een idee om claw-back clausules op te nemen, altijd voorwaardelijk of - liever nog - later uit te keren? Pas op het moment dat alle gevolgen van jouw besluiten inzichtelijk zijn geworden?
HD: ‘Het zou mooi zijn als we er in zouden slagen wat meer intelligentie in onze beloningen te stoppen. Het voorwaardelijk uitkeren snap ik, maar het leidt ook tot een ongelofelijke hoop gedoe als je het geld van drie, vier jaar geleden weer moet terughalen. Misschien kun je een deel betalen en een ander deel pas een paar jaar later, als er zekerheid is over bereikte resultaten. Dan heb je tegelijkertijd een longterm incentive omdat mensen graag willen blijven om hun keuzes bevestigd te zien en van hun successen te genieten.'


Enerzijds hebben we transparantie, openheid en inzichtelijke rekenmethoden die voor iedereen te controleren zijn. Maar anderzijds hoor ik ook pleidooien voor meer ruimte om discretionair te belonen. Hoe zit dat?
PvdMM: ‘Er is zeker een tendens gaande van kwantitatieve naar meer kwalitatieve targets, de discretionaire beloning. Het lastige daarvan is dat die zelden in formules te vangen zijn. Hoe meet je bijvoorbeeld hoeveel duurzamer je bent geworden? De AEX-fondsen die ik ken zijn momenteel aan het kijken naar het vergroten van die discretionaire ruimte. Dat legt een zwaardere verantwoordelijkheid op de schouders van commissarissen. Die moeten daarover een volwassen dialoog kunnen en willen aangaan met het bestuur en de aandeelhouders.'


Verantwoording bonussen
RA: ‘De verantwoording van de bonussen komt tot nu toe nog niet echt goed uit de verf. De Raad van Commissarissen moet helder kunnen uitleggen waarom 80 procent van het target performance is uitgekeerd, of juist 120 procent. Ik heb geen bezwaar tegen wat meer discretionaire ruimte, mits achteraf kan worden uitgelegd wat dat heeft bijgedragen aan het resultaat van de onderneming. Het renumeratierapport zou gewoon ter stemming moeten worden voorgelegd aan de aandeelhouders, zoals in Engeland en in toenemende mate ook Amerika gebruikelijk is.'


Eigen normen en waarden
HH: ‘Verantwoordelijk belonen gaat in eerste en laatste instantie over je eigen normen en waarden. Hoe hoger je in de organisatie komt, hoe minder vaste kaders er zijn en hoe meer je je eigen principes moet formuleren. Aan de hand daarvan moet je je gedrag uit kunnen leggen. In de eerste plaats aan jezelf. Een dichtgetimmerde systematiek met veertig kantjes aan regels, voorwaarden en uitzonderingen, brengt je daar alleen maar verder vandaan.'


We zitten hier aan tafel met mensen uit de marktsector. Pauline, jij bent recent overgestapt naar de non-profitsector en bestuursvoorzitter van de Erasmusuniversiteit geworden. Waarom die overstap, en merk je veel verschil?
PvdMM: ‘Zo'n baan accepteer je omdat je de publieke zaak wilt dienen en daar vond ik het zo langzamerhand wel tijd voor worden. Ik heb wel eerst gezorgd dat ik mijn schaapjes op het droge had, zodat ik me kon veroorloven om tegen een lager salaris deze mooie baan te accepteren. Eerder in mijn loopbaan had ik deze overstap dan ook niet willen maken.'


Wat betekent dat voor de kwaliteit van besturen in de non-profitsector?
RA: ‘Die mensen zitten er om andere redenen dat het geld. Ik heb op het ministerie van Financiën gewerkt, en daar lopen heel veel talentvolle jonge medewerkers rond die zich met hart en ziel inzetten voor de publieke zaak. De inzet is niet anders dan in de private sector. Alleen, er zijn beloningsverschillen.'
HD: ‘Misschien, maar dat weet ik niet zeker, is het ook wel het gevoel van zekerheid dat je krijgt als je voor de overheid als werkgever kiest. In ruil daarvoor lever je een deel van je inkomen in. Je betaalt een risicopremie, zogezegd.'


Lees ook:
> Biografie Pauline van der Meer Mohr
> Meer Mohr bestuursvoorzitter Erasmus universiteit
> Rel om superbonus Marc Bolland
> De dilemma's van de Raad van Commissarissen
> "Bonussen topmanagers vaak te rechtvaardigen"

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering

Pauline van der Meer Mohr

Functies Pauline van der Meer Mohr


- Commissaris (voorzitter) EY
- Commissaris ASML
- Commissaris DSM
- Non-executive Director HSBC Holdings plc
- Voorzitter Raad van Toezicht Nederlands Dans Theater
- Bestuurslid Het Concertgebouw Fonds

Rients Abma

Functies Rients Abma


- Executive Director Eumedion

Paul Nobelen

Functies Paul Nobelen


-
- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Management Scope
- Eigenaar Dr Paul Nobelen Bestuursadviseur B.V.
- Lid denktank ABVAKABO FNV
- Lid Raad van Advies Professional Governance Institute Wagner Group
- Voorzitter Stichting Gemeenschapsfonds Blaricum
- Bestuurslid Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Platform Bewegen en Sport MBO
- Docent Corporate Governance 'inzicht in toezicht' Erasmus Universiteit Rotterdam
- Voorzitter Progammacommissie Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Raad van Toezicht Stichting Terres des Hommes Nederland

Meer interviews