Innoveren doe je met z’n allen

Innoveren doe je met z’n allen

Auteur: Gastauteurs | 28-09-2010

Door gastauteurs Michel Thomassen en Henk Rouwenhorst: Wie niet verandert of innoveert, is geen lang leven beschoren. Maar hoe organiseer je innovatie? In ieder geval door het goed in te bedden in de normale bedrijfsprocessen en er zoveel mogelijk medewerkers bij te betrekken.


Innovatie gaat altijd gepaard met verandering, en vaak ook omgekeerd. De meeste veranderingen voltrekken zich niet vanuit een bewuste, weloverwogen keus, maar veeleer vanuit een noodzaak die zich opdringt.

Verbeteren
Dingen gaan kapot, raken op leeftijd, werken beter op een andere manier, voldoen niet aan de eisen of behoeften, functioneren niet naar behoren, kunnen simpeler, leveren op een andere manier meer geld op, verbeteren op basis van voortschrijdend inzicht - en ga zo maar door. Met andere woorden, door dingen ánders te doen, gaan ze steeds beter. Of dat is in ieder geval het streven. Waarom zou je anders veranderen? ‘Let's make things better', zei Philips tot een paar jaar geleden. En zo is het maar net.

Resultaten
We gaan anders denken en doen, omdat we andere resultaten willen bereiken. En we moeten andere resultaten bereiken omdat de huidige niet meer toereikend zijn. De vraag naar onze producten loopt terug, concurrenten rennen ons links en rechts voorbij, de processen draaien allemaal niet meer zo soepel, er zijn betere (of goedkopere!) oplossingen op de markt gekomen. Daar heeft ieder bedrijf, iedere organisatie mee te maken. Je bent daarom als bedrijf niet zo'n lang leven beschoren als je níet voortdurend verandert.
Anders dan innoveren, is veranderen een onbewust proces. Het is als ademen: we doen het zonder erbij na te denken. Met innoveren ligt dat anders. Dat organiseren we. We denken erover na, we structureren de processen eromheen, we zetten er een afdeling voor op, we maken er budget voor vrij. Door te innoveren institutionaliseren we het veranderen.

Acceptatiegraad verhogen
Dat is geen slecht idee. Want wie zo te werk gaat, is zich bewust van de mogelijkheden van veranderen en innoveren. Organisaties vergroten er hun slagvaardigheid mee, werken gericht aan verbetering van hun concurrentiepositie en komen wellicht sterker uit een crisis naar voren dan partijen die minder georganiseerd met veranderingen en innovaties omgaan. En, nog een belangrijk punt, door innovatie in te bedden in de ‘normale' bedrijfsprocessen verhoog je de acceptatiegraad van innovaties binnen de organisatie. Want voortdurend veranderen en innoveren mag dan heel nodig zijn, dat wil nog niet zeggen dat innovatie er per definitie bij iedereen in gaat als koek.
Innovaties roepen vaak weerstand op: ‘het gaat toch prima zoals het gaat', ‘je weet wat je hebt, niet wat je krijgt', ‘geen oude schoenen weggooien voor je nieuwe hebt'... Het komt u vast niet onbekend voor. Ontsnappen aan oude denkbeelden blijkt vaak moeilijker dan het aanvaarden van nieuwe ideeën.


Lerende organisatie
In onze adviespraktijk hebben wij ervaren dat organisaties intern een ideale voedingsbodem voor innovaties kunnen creëren als ze er zoveel mogelijk mensen bij betrekken. Van hoog tot laag. Medewerkers op de werkvloer, in het callcenter en aan de balie, zij zijn het die in direct contact staan met de klant en weten wat hem of haar bezighoudt. Geen wonder dat juist zij in de praktijk vaak de beste ideeën en suggesties hebben voor zinvolle innovaties. Ons adagium is dan ook: innoveren doe je met z'n allen. Adequaat leiderschap is vereist om hiervoor de juiste randvoorwaarden te creëren; daarbij gaat het om leiders die niet alleen denken in KPI's en cijfermatige doelen, maar ook en vooral ruimte geven aan de ‘zachte kant' binnen hun organisatie, aan cultuur en aan mensen.

Slaagkans
Medewerkers vragen zich vaak af: wat moet ik nou precies verstaan onder innovatie, hoe kan ik daar vanuit mijn rol en functie aan bijdragen? Het is gangbaar is dat men niet verder komt dan het instrumentele niveau: innovatie gaat dan om nieuwe producten of verbetering van bestaande producten. Maar innovatie kan veel verder gaan dan dat: denk aan strategie, processen, resultaatsturing, risicobeheersing et cetera. Hoe nauwer medewerkers worden betrokken bij de ontwikkeling van innovaties, des te groter het draagvlak en daarmee de interne slaagkans van innovaties. Dit resulteert in een lerende, verbeterende organisatie en daarmee in een verhoging van de organisatiewaarde.

Silodenken
Een belangrijke hindernis om zo'n innovatief klimaat binnen organisaties te realiseren, is het silodenken. Daarmee bedoelen we de klassieke verkokering waarbij iedere afdeling niet verder kijkt dan zijn neus lang is en niemand het cruciale, integrale overzicht heeft. Multidisciplinair ingerichte projectteams, denken en doen vanuit een dynamische sterkte-zwakte analyse - het zijn voorbeelden van praktische instrumenten waarmee je die hindernissen uit de weg kunt ruimen.

Risicomanagement
De crux is: organisaties moeten in hun streven naar waardecreërende innovaties een optimale balans zien te vinden tussen het sturen op prestaties en het beheersen van risico's. Prestatiemanagement en risicomanagement zijn vaak nog gescheiden werelden. Daardoor is er onvoldoende synergie tussen beide. Diepgaand inzicht in de samenhang tussen sturen op prestaties en het beheersen van de risico's is hét fundament voor een gezond innovatieklimaat.

Michel Thomassen en Henk rouwenhorst zijn als adviseur verbonden aan Eiffel. Zij zijn de bedenkers en ontwerpers van de integraal Sturen en Beheersen Methodiek (iSBMethodiek), die organisaties helpt te ontdekken waar verandering en/of innovatie nodig is.

Lees ook:
> CEO's. Hulpzaam of hinderlijk bij innovatie?
> Interview Ed Nijpels: Over innovatie en zijn vertrek bij ABP

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/modern-governance06v.jpg

Tijd voor moderne governance: van data naar inzicht

Digitalisering blijft in bedrijven nog te vaak steken bij het productieproces. Hoogste tijd om ook de strategische besluitvorming hierbij te betrekken. Een proces waarin volgens Jesse Thiel, country manager Benelux & Austria van Diligent, een proactieve rol voor de company secretary is weggelegd: ‘Hij of zij kan de sleutel zijn tot het succes van morgen.’

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Doppen0619k.jpg

Mooier zonder das

Wat hebben we toch tegen de das? Het woord stropdas gebruiken we al een tijdje niet meer, dat klinkt oubollig. En strop klinkt ook allesbehalve motiverend. De das is traditioneel gezien het sluitstuk van een formele uitstraling in een hiërarchische omgeving. In deze betekenis begrijp ik dat de das uit onze maatschappij geëvolueerd wordt. We willen meer gelijkwaardigheid op de werkvloer, niemand zegt immers nog ‘u’ tegen zijn of haar baas. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Karssing0619k.jpg

Succes als valkuil

Ceo’s worden steeds vaker weggestuurd vanwege integriteitskwesties zoals fraude, omkoping, handel met voorkennis en seksueel ongewenst gedrag, aldus de CEO Success Study van zakelijk dienstverlener PwC. Inmiddels wordt van 1 op de 20 ceo’s afscheid genomen vanwege grensoverschrijdend gedrag: dat is een wereldwijde stijging van 36 procent in de afgelopen vijf jaar. Waarom gaan ceo’s over de schreef? Is het hebzucht? Narcisme? Financiële druk? Een slecht ontwikkeld moreel kompas? Dat kan allemaal een rol spelen. Maar ook succes kan een valkuil zijn! 

lees artikel
facebook