Businessmodellen in een tijd van digitalisering en disruptie
In steeds meer sectoren zijn bedrijven aanbeland op een kruispunt: de snelheid en impact van disruptieve technologie dwingen hen tot fundamenteel nadenken over hun businessmodel en de kern van hun toekomstige waardecreatie. Het gaat daarbij niet alleen om de strategische richting, maar vooral ook om hoe de transformatie van het bedrijf wordt vormgegeven. Niet morgen, maar nu. Want de concurrentie binnen en tussen waardeketens verandert in een adembenemend tempo. In een aantal gesprekken met topbestuurders verkent A.T. Kearney op welke wijze disruptieve technologie de strategische richting van hun onderneming bepaalt en hoe ze de transformatie vormgeven. In dit nummer zijn dat Wolters Kluwer en Allen & Overy, die op onderdelen concurrenten worden. We trappen de interviews met Nancy McKinstry (Wolters Kluwer) en Wim Dejonghe (Allen & Overy) af met deze analyse, waarin we uiteenzetten hoe exponentiële groei het corporate landschap voorgoed verandert. De steeds snellere digitalisering slaat de nodige zekerheden onder de bodem van bedrijven weg; disruptie van branche en business is de nieuwe werkelijkheid waarin bedrijven moeten opereren. De uiteindelijke impact van de vierde industriële revolutie, die zich bijvoorbeeld manifesteert in Big Data, cloud computing, 3D-printing, robotisering en artificial intelligence, is niet te overzien. Het woord ‘exponentieel’ is geen synoniem voor ‘zeer snelle groei’, exponentiële groei gaat nog veel sneller dan dat. Sneller dan het menselijk brein kan bevatten. In de oudheid had de uitvinder van het schaakspel, ene Sissa Ibn Dahir, dat al goed door. Toen hij zijn vinding aan koning Shihram demonstreerde, was die zo onder de indruk dat Dahir zelf zijn beloning mocht bepalen. Hij zei tegen de koning: ‘Doe mij maar één graankorrel op het eerste veld, twee op het tweede veld en dan op ieder volgend veld het dubbele.’ De koning was diep beledigd. Waarom zo’n eenvoudige beloning? Totdat hij doorkreeg dat er niet genoeg graan op de hele wereld was om de beloning in te lossen, omdat 63 keer het verdubbelen van de inzet leidt tot 18 triljoen korrels graan. Volgens de MIT-professoren Erik Brynjolfsson en Andrew McAfee zitten we nu met de Wet van Moore, de voorspelling dat de snelheid van chips in computers zich steeds zou blijven verdubbelen, in ‘de tweede helft van het schaakbord’.
Nieuwe concurentie
Gevestigde bedrijven hebben lang gewerkt vanuit een businessmodel waarbij incrementele verbetering, standaardisatie en schaalvoordelen zorgen voor kleine stapjes voorwaarts: hun jarenlange ervaring en vakkennis zorgt voor een experience curve gekenmerkt door kleine verbeteringen, duurzaam van aard.
Digitalisering c.q. disruptieve technologie verandert dit businessmodel van bedrijfsvoering fundamenteel: wie onze concurrenten zijn, hoe we ons onderscheiden, wat onze strategie is en hoe we die strategie bepalen. Deze ‘exponentiële’ curve is een spannende en opwindende ontwikkeling, die leiders uitdaagt hun businessmodel en bedrijfsvoering opnieuw uit te vinden. De exponentiële curve die gamechangers doormaken, verloopt in de tijd steeds steiler, vergeleken met de experience curve.
Het is vrijwel altijd disruptieve technologie die de brandstof is voor innovatieve startups en andere nieuwkomers die de gevestigde orde het vuur na aan de schenen leggen. Gevolg: binnen waardeketens ontstaat nieuwe concurrentie tussen bedrijven die voorheen geen concurrenten waren. Wolters Kluwer transformeerde van uitgever tot aanbieder van software-oplossingen die een deel van het juridische werk overneemt. Op zijn beurt gaat advocatenkantoor Allen & Overy allianties aan met techbedrijven, biedt het volop ruimte aan legaltech-startups, en biedt het zijn cliënten slimme juridische apps en andere software-oplossingen, waarmee het advocatenkantoor weer concurreert met bedrijven als Wolters Kluwer. Bestuurders van gevestigde bedrijven hoeven niet te kiezen voor de een of voor de andere curve, het gaat erom beide curves voor de onderneming te laten (samen)werken.
Vrijheid en discipline
De grote vraag is: hoe organiseer je dit en-en model? Vaak wordt gedacht: we halen de nieuwe wereld binnen via bijvoorbeeld een aangekochte startup, een innovatielab of een alliantie met een innovatieve voorloper, zetten die apart en geven ze volop ruimte voor experimenteren en voor het maken van fouten. Dat we niet te star moeten zijn, niet meteen moeten vragen om uitgangspunten, doelstellingen of een sluitende business case. Geef het team alle vrijheid. Ook nog niet te veel nadenken hoe de brug te slaan met bestaande business.
Maar die vrijheid zonder duidelijk doel gaat alle kanten op. De grootste succesnummers uit de nieuwe wereld – van Apple tot Airbnb, van Facebook tot Uber – begonnen met een helder idee en een kader van duidelijke uitgangspunten; denk aan de design-principes van Steve Jobs. Dus: bepaal eerst de kern en de essentie van de waarde die je wilt gaan leveren aan klanten en prospects en begin pas met experimenteren nadat heel scherp gedefinieerde uitgangpunten zijn vastgelegd en gecommuniceerd. De kunst is deze uitgangspunten dusdanig te formuleren dat iedereen binnen de organisatie daar houvast aan heeft in het dagelijkse denken en doen. En het niet te accepteren als iemand zich buiten deze kaders begeeft. Agile werken vergt discipline, maar wel ‘leuke’ discipline omdat daarbinnen veel vrijheid is en alles draait om creativiteit, snelheid, goede oplossingen en impact.
Het kantelpunt is bereikt
De snelheid en impact van disruptieve technologie is enorm. We zitten op de tweede helft van het schaakbord. In veel sectoren en industrieën is het kantelpunt – het moment waarop exponentiële technologie het corporate landschap voorgoed verandert – bereikt.
Veel van de gevestigde bedrijven hebben dit inmiddels integraal onderdeel gemaakt van hun strategie. De grote vragen die daarbij voor de hand liggen zijn: hoe combineren we wetmatigheden van de ‘oude wereld’ met de eisen van de ‘nieuwe wereld’? Wat is de essentie van het bedrijf? Wat zijn de nieuwe verdienmodellen? Hoe bouw ik de juiste vaardigheden op? Hoe managen we de enorme impact op de omvang, samenstelling en individuele capaciteiten van de medewerkers? Hebben we als bestuur de juiste vaardigheden? Kortom: hoe managen we de transformatie van het bedrijf in deze tijd van enorme veranderingen?
Tekst door Jurgen van Weegen, partner bij A.T. Kearney en Managing Director A.T. Kearney Benelux.
Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel.
Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 06 2017