Nancy McKinstry digitaliseert Wolters Kluwer

22-06-2017 | Interviewer: Jurgen van Weegen | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Maartje Geels

Nancy McKinstry digitaliseert Wolters Kluwer

Toen McKinstry begon als ceo bij Wolters Kluwer bestond 75 procent van de producten nog uit printuitgaven, nu is dat nog maar vijftien procent. In de derde fase van de grote transformatie wordt het concern almaar digitaler.

Ze leidt Wolters Kluwer al veertien jaar, maar bij Nancy McKinstry geen spoor van tevreden achteroverleunen. Terwijl daar op zich best reden toe zou zijn, want McKinstry haalt jaar op jaar de gestelde doelen en heeft de ruim honderdtachtig jaar oude uitgever een indrukwekkende metamorfose laten ondergaan. Ze loodste de uitgeverij eerst van print naar digitaal en vervolgens naar een rol als aanbieder van softwareoplossingen voor advocaten, artsen, accountants en andere professionals. Wel nog steeds met als kern kwalitatief hoogwaardige vakinformatie die de b2b-doelgroepen hard nodig hebben in hun dagelijks werk. Vandaar de corporate tagline van Wolters Kluwer: When you have to be right.

McKinstry kwam in 1995 aan boord bij Wolters Kluwer, toen de uitgever het Amerikaanse CCH Legal Information Services kocht waarvan zij op dat moment ceo was. Voordat ze in 2003 benoemd werd tot ceo van Wolters Kluwer (en daarmee de eerste vrouwelijke bestuursvoorzitter van een AEX-fonds werd), leidde ze de Amerikaanse tak van Wolters Kluwer. In de VS was de uitgeefsector al veel verder met de digitalisering dan Europa, dus haar benoeming tot ceo was logisch. Toen ze begon als ceo bestond 75 procent van de producten nog uit printuitgaven, benadrukt ze. Nu is dat nog maar vijftien procent. Het overgrote deel van de omzet komt inmiddels uit digitale diensten en oplossingen voor klanten. En voor de klanten van klanten; zo ontwikkelde Wolters Kluwer, met behulp van artificial intelligence, een tool waarmee een accountant direct kan zien welke van zijn klanten geraakt worden door nieuwe regelgeving en hoe hij hen daarbij kan adviseren.
Interviewer Jurgen van Weegen, partner van A.T. Kearney, vraagt de ceo van Wolters Kluwer allereerst naar de start van de transformatie, ruim tien jaar geleden. ‘Ik praatte destijds veel met onze klanten, denk aan advocaten, auditors, artsen en verpleegkundigen’, zegt McKinstry. ‘Dan vroeg ik ze van welke beperkingen ze in hun werk het meeste last ondervonden. De rode draad was telkens: we moeten steeds meer doen, met steeds minder middelen. Wetgeving werd complexer, waardoor ze voortdurend rekening moesten houden met nieuwe regels. En er kwam steeds meer informatie op hen af. Hun vraag aan Wolters Kluwer was helder: zorg voor accurate tools die ons helpen ons werk efficiënter uit te voeren. Geen theorie, maar praktische informatie die aangeeft wat we moeten doen.’

Hoe hebt u dat aangepakt?
‘De eerste stap die we hebben gezet, ongeveer tussen 2004 en 2006, was het digitaliseren van de informatie de we onze klanten aanboden. Dat was niets anders dan bestaande content online zetten. Dat was hard nodig, want daar liepen we op dat moment in achter. We moesten mee met de digitalisering die klanten zelf doormaakten. De tweede fase was het opschudden van ons portfolio. We hadden enorm veel uiteenlopende bedrijven binnen het concern. In de loop der jaren hebben we voor een miljard euro aan traditionele uitgeefactiviteiten verkocht, en tegelijk voor een miljard aan nieuwe, snelgroeiende online- en softwareproducten binnengehaald.
We zitten nu in de derde fase, waarin we verder transformeren naar het leveren van digitale diensten en software- oplossingen. Op dit moment bestaat 85 procent van onze business uit digitale producten en services; met een organische groei van vijf procent in 2016.’


Ontwikkelt Wolters Kluwer die software-oplossingen zelf in huis, of met hulp van partners?
‘Vooral in huis. Soms met hulp van programmeurs van buiten, die onze teams aanvullen. We bouwen open API’s – dat zijn application programming interfaces – zodat je makkelijk en flexibel met andere softwareprogramma’s kunt communiceren en partners ook kunnen ontwikkelen op onze platforms.’


Door de metamorfose richting software-aanbieder verandert voor Wolters Kluwer ook het concurrentieveld in sterke mate?
‘Ik zie traditionele concurrenten als Thomson Reuters en Reed Elsevier nog steeds als belangrijkste concurrent. Plus een aantal kleinere spelers die alleen op hun eigen thuismarkt actief zijn. Maar inderdaad, we hebben nu ook met veel andersoortige concurrenten te maken, zoals softwarebedrijven. De laatste jaren zie je veel kleine nieuwkomers ontstaan, vaak vanuit een initiatief van dokters of advocaten, die in hun dagelijks werk tegen problemen oplopen en vervolgens workflow-oplossingen bedenken die hen direct helpen. Ze bouwen interessante applicaties, gaan die vermarkten, maar ze zijn en blijven wel een single product-bedrijf. Vroeg of laat lopen ze tegen een muur: ze missen de middelen om verder te investeren en hun product op grote schaal te distribueren. Dat is vaak het moment dat een grotere partij, zoals wij, hen opkoopt of een samenwerking aangaat. Maar de kern is dat wij, in tegenstelling tot vrijwel alle concurrenten, onze softwareprogramma’s onderling kunnen laten communiceren. En onze doelgroepen het volledige palet aan producten en diensten kunnen verkopen dat zij nodig hebben om hun werk goed en accuraat te kunnen doen.’


Ziet u een partij als Google ook als concurrent?
‘De professionals waar wij voor werken, zoeken altijd snel naar de juiste antwoorden. Daarin kan Google doorgaans niet voorzien. Wil je iets weten via Google, dan kost je dat vaak tijd en je bent niet altijd zeker van de kwaliteit van de informatie. Maar zo’n partij kan de toegevoegde waarde die wij bieden, wel versterken. Wij zien hen eerder als partner en als belangrijk distributiekanaal; een professional die een vraag intikt, komt via Google al snel bij ons uit. Google kannibaliseert onze business niet.’


In hoeverre kannibaliseert u zichzelf, door de ontwikkeling van digitale oplossingen?
‘In grote mate. Maar dat is prima. Om met succes te kunnen transformeren, moet je jezelf voortdurend durven te kannibaliseren. Dat geldt voor ons ook. Hoe kun je meer toegevoegde waarde leveren aan je klanten? Hoe werk je jezelf omhoog in de waardeketen? Doe je dat niet, dan val je eerder ten prooi aan partijen als Google.’


En de opkomst van legal tech, waar zowel startups als de grote advocatenkantoren mee aan de slag zijn gegaan, hoe serieus is dat voor uw juridische divisie?
‘Daar kijken we uiteraard heel secuur naar, maar legal tech biedt voor onszelf ook kansen. Vergeleken met andere disciplines, zoals de accountancy, is de juridische wereld relatief laat met toepassen van technologie. Dat komt nu pas echt op gang, met workflow tools en andere software voor het goed managen van een juridische praktijk. We werken nu in Spanje aan een oplossing waarmee een advocaat het werk van een bepaalde rechter kan analyseren met Big Data: welke strategieën kan hij het beste kiezen op basis van eerdere uitspraken van die rechter en hoeveel uur gaat dat de klant van de advocaat kosten? In dergelijke producten zie ik erg veel potentieel.’


In een digitale wereld gaat het bepalen van prijzen heel anders dan in traditionele markten. Hoe pakt dat uit voor Wolters Kluwer?
‘De basis voor ons prijsbeleid is dat onze omzet steeds meer een terugkerend, vast karakter krijgt. Retentie is voor een uitgever van oudsher essentieel. Voor onze printproducten gold dat tachtig procent van onze klanten hun abonnement telkens vernieuwde, bij onlineproducten was dat tachtig tot negentig procent. Het mooie is dat die retentie-rate bij software-oplossingen verder stijgt naar boven de negentig procent. Omdat onze klanten die oplossingen iedere dag meerdere uren gebruiken en daar tevreden over zijn, stappen ze niet zomaar meer over. Dat betekent voor ons dat de kwaliteit van de business beter is geworden.
Voor ons prijsbeleid houdt deze ontwikkeling in dat we dat nu strategischer aanpakken, er zelf veel meer onderzoek naar doen. Vroeger had je de prijs van een jaarabonnement, die vrij willekeurig was bepaald, en daar gooide je na een jaar een paar procent bovenop. Nu hebben we een aantal pricingexperts in dienst die, op basis van onze klantsegmentaties, flexibele combinaties van diensten aanbieden, tegen uiteenlopende prijzen.’


Is die flexibiliteit een van de lessen van de kanteling van het businessmodel van Wolters Kluwer?
‘Absoluut. Je moet veel flexibeler zijn en de markt beter begrijpen dan vroeger. Wat daarbij helpt is dat onze business sowieso veel analytischer is geworden. Met dank aan internet, dat helpt patronen in klantgedrag te herkennen. We weten nu veel beter hoe klanten onze producten gebruiken en kunnen daar beter op inspelen. Deels door een uniform – en dus voor ons efficiënt – aanbod voor alle klanten, deels klantspecifiek. Zaken als wetgeving en belastingrecht zijn heel lokaal bepaald. Onze software- oplossingen zijn voor zo’n tachtig procent uniform en voor het resterende deel toegesneden op lokale wet- en regelgeving.’


De transformatie die Wolters Kluwer heeft doorgemaakt, heeft ongetwijfeld grote gevolgen gehad voor de vereiste competenties en vaardigheden van uw medewerkers. Hoe hebt u dat aangepakt?
‘Zo’n tien jaar geleden waren onze redacteuren plus de afdeling verkoop samen goed voor zo’n tachtig van ons totale medewerkersbestand. Nu hebben we meer software engineers dan redacteuren! Naast de redactionele kern is technologie zeker zo belangrijk geworden. Maar de allergrootste verandering is zonder twijfel dat redacteuren, techneuten, marketeers en verkopers nu heel nauw samenwerken.’


Hoe krijg je medewerkers, die vanouds in hun eigen silo werkten, zover dat ze goed samenwerken met andere disciplines?
‘Door ze te trainen en ze te laten werken in zowel fysieke als virtuele teams. En door nieuwe mensen aan te nemen: ons werknemersbestand is de laatste jaren fors veranderd. Vooral omdat we met nieuwe mensen meer technische vaardigheden konden binnenhalen.
Het werk is er voor onze mensen veel interessanter, rijker op geworden. Neem een redacteur. Die werkte vroeger hooguit samen met externe auteurs. Nu werkt diezelfde redacteur samen met andere disciplines en kan hij tegelijk de diepte van het eigen vakgebied in omdat we voor al onze functies best practices delen in eigen communities. Een online marketeer hier in Alphen aan den Rijn kan ervaringen delen met collega-marketeers waar ook ter wereld. Dat is leerzaam en inspirerend.’


Hoeveel investeert u in innovatie?
‘Sinds 2004 investeren we acht tot tien procent van onze omzet in innovatie. Dat is veel meer dan we vroeger deden. Het percentage is vergelijkbaar met wat onze concurrenten aan innovatie doen en is zonder meer cruciaal geweest om onze transformatie te doen slagen.’


Waar investeert u dan zoal in?
‘Bijvoorbeeld in digitale toepassingen op basis van artificial intelligence. Daarin lopen we echt voorop. In Australië zijn we gestart met CCH iQ, een voorspellende tool voor accountants. Accountants worden continu gebombardeerd met veranderingen in wet- en regelgeving die uiteenlopende effecten hebben op hun klanten. Ze kunnen hun honderden, soms duizenden klanten niet allemaal zelf proactief benaderen. Dus ze moeten afwachten of een klant hen belt. Ons nieuwe product houdt, op basis van een aantal algoritmes, accountants niet alleen op de hoogte van de laatste veranderingen in wet- en regelgeving, maar geeft ook aan welke van hun klanten daar effect van ondervinden. We gaan met CCH iQ nog een stap verder: met één druk op de knop kunnen ze die klanten een mail sturen met daarin de verandering, de impact voor die klant en wat die vervolgens concreet moet doen. Geweldig toch? Van dit soort tools hebben wij hoge verwachtingen. We gaan deze AI-tool later dit jaar ook in de VS lanceren.’


In digitale markten die platform-based zijn, zie je vaak het principe ‘winner takes all’. Tendeert uw markt ook in die richting?
‘Mm, nee. Dat zie ik in onze industrie niet snel gebeuren. Je kunt ons bijvoorbeeld niet vergelijken met de taxi-industrie, waar Uber de verhoudingen volledig overhoop heeft gegooid. Gezien de aard van onze business is het vrijwel ondenkbaar dat een nieuwe toetreder opeens binnenvalt en het gros van de markt naar zich toetrekt. Idem voor een huidige speler. In onze markten veranderen klanten niet zo snel van aanbieder. En áls ze daartoe besluiten, doen ze dat met kleine stapjes.’


De transformatie die Wolters Kluwer heeft doorgemaakt, vergt een lange horizon. In hoeverre was het een voordeel dat u zelf al zo lang ceo bent?
‘De dag dat ik hier begon, voelt als gisteren! Ons werk hier is nooit saai. Sterker nog, de huidige tijd met alle mogelijkheden van nieuwe technologie, ervaar ik als zeer spannend. Datzelfde zie ik bij ons management, waarvan een deel er ook al vele jaren zit. Ik let er goed op dat we de juiste balans houden tussen hun jarenlange ervaring en de frisheid van nieuwe mensen die hier binnenkomen met kennis van de nieuwste technologieën. Uiteindelijk gaat ons werk hier over de lange termijn. Dat wij over die langetermijnblik beschikken, hebben we in de afgelopen 181 jaar wel bewezen.’


Interview door Jurgen van Weegen, partner bij A.T. Kearney en Managing Director A.T. Kearney Benelux.
Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2017.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 10 Waarderingen
nieuw-businessmodel_grijs2.jpg

Nieuwe businessmodellen

In dit dossier

Nancy McKinstry

Functies Nancy McKinstry


- CEO en voorzitter van de Raad van Bestuur Wolters Kluwer
- Lid Board of Directors Accenture
- Lid Board of Directors Abbott Laboratories
- Bestuurslid Overseers Columbia Business School
- Lid Board of Directors Russell Reynolds Associates

Jurgen van Weegen

Meer interviews