Familiebedrijf? Professionalisering vraagt om externe inbreng
Nederland kent veel familiebedrijven: zo’n 70 procent van alle bedrijven met meer dan één werknemer. De observaties in dit essay hebben betrekking op de ruim 400 familiebedrijven met meer dan 250 werknemers in dienst. Uiteraard streven al deze bedrijven naar een goede financiële gezondheid, maar daarnaast spelen in het algemeen meer dan bij andere bedrijfsvormen intrinsieke waarden een rol. Zo wordt bij beslissingen over investeringen per definitie gekeken naar de houdbaarheid op lange termijn. Heeft de volgende generatie er iets aan? Ondernemingswaarden als zorg voor werknemers en goede banden met belanghebbenden buiten het bedrijf komen vaak duidelijk vanuit de familie. Omdat de naam van de familie op de gevel – en daarmee op het spel – staat, zijn familiebedrijven vaak extra waakzaam als het gaat om alles wat hun reputatie kan schaden.
Harde ingrepen
Regelmatig wordt als keerzijde van hun langetermijndenken genoemd dat familiebedrijven in het algemeen minder slagvaardig en meer afwachtend zijn in de doorontwikkeling waar de markt om vraagt. Een van de zwaktes van familiebedrijven is dat ze er niet in slagen tijdig te switchen naar kansrijkere product-marktcombinaties, zegt Roberto Flören, hoogleraar familiebedrijven en bedrijfsoverdracht aan Nyenrode Business Universiteit (zie ‘Familiebedrijven: rendement én harmonie’). Tegelijk noemt hij het een ‘mythe’ dat familiebedrijven niet innovatief zouden zijn. ‘Soms is de familie bereid om meerdere jaren geen dividend te ontvangen, omdat hun bedrijf dat geld in innovatie wil steken, en ze realiseren zich dat als ze geduld hebben, hun innovatie-investering op termijn kan gaan renderen.’
Ook Bram Gräber, ceo van energiebedrijf SHV Energy, benadrukt dat familiebedrijven als groep nooit over een kam te scheren zijn. Na ruime werkervaring bij beursgenoteerde bedrijven staat Gräber nu voor het eerst aan het roer van een werkmaatschappij van een van de grootste familiebedrijven van Nederland. Zijn ervaring is dat het langetermijndenken binnen SHV bepaald niet betekent dat men harde ingrepen uitstelt of schuwt (zie: ‘Community sense en gedeelde waarden’). Dit is ook heel duidelijk de boodschap vanuit het rondetafelgesprek op pagina 68.
Dat in elk geval de grotere familiebedrijven goed in staat zijn zich aan te passen aan veranderende marktomstandigheden, wordt bewezen door hun succes. Volgens Flören brachten beleggingen in Europese familiebedrijven vanaf 2006 per jaar gemiddeld bijna 5 procent meer op dan investeringen in niet-familiebedrijven.
Loyaliteit en diversiteit
Wat opvalt is dat familiebedrijven wat diversiteit betreft relatief mager scoren. Het aandeel vrouwelijke bestuurders en commissarissen in de bestuurskamers is er flink lager dan bij niet-familiebedrijven. Dat beeld wordt bevestigd in de studie Winnend Werkgeverschap (2019), uitgevoerd door het Erasmus Centre for Family Business (ECFB), BDO Accountants & Adviseurs en Rabobank. Niet-familiebedrijven kiezen aanmerkelijk vaker voor het invoeren van (vrijwillige) diversiteitstargets (39 procent tegen slechts 3 procent van de familiebedrijven), is een van de conclusies. Ook zijn er bij familiebedrijven minder mogelijkheden voor flexibele werktijden en investeren ze gemiddeld gezien minder in hun werknemers. Zo biedt 85 procent van de familiebedrijven trainingen en opleidingen tegenover bijna alle (97 procent) andere bedrijven. Bovendien voeren familiebedrijven minder vaak een actief loopbaanbeleid. Daar tegenover staat dat ze het gemiddeld juist goed doen als het gaat om baanzekerheid en medewerkers-loyaliteit. Gedwongen ontslagen komen relatief minder voor en medewerkers hebben langer dezelfde leidinggevende.
Het zijn wellicht keerzijdes van dezelfde medaille. Als werknemers en werkgevers loyaal zijn aan elkaar, ontstaat er minder ruimte voor ‘vers bloed’. Ook het feit dat familiebedrijven vaak een sterke sense of community hebben, kan (culturele) diversiteit in de weg staan. Een sterke eenheid binnen de bedrijfsfamilie – in enge en brede zin – kan ‘buitenstaanders’ het gevoel geven dat ze er niet echt een onderdeel van zijn, vooral als het spannend wordt. Andersom kan iedereen die op het eerste gezicht niet in de familiecultuur lijkt te passen, bewust of onbewust gezien worden als potentiële ‘stoorzender’ en dus minder kans maken te worden aangenomen en opgenomen.
Behalve op het gebied van diversiteit kan een aantal familiebedrijven ook wat duurzaamheid betreft nog flinke stappen zetten, zo blijkt uit de eerdergenoemde studie. Er is gemiddeld minder oog voor arbeidsomstandigheden bij leveranciers en/ of duurzaamheid van de bedrijfsketen, mogelijk omdat familiebedrijven minder onder druk staan om verantwoording af te leggen aan stakeholders als aandeelhouders of leden. De deelnemers aan de ronde tafel noemen prachtige voorbeelden hoe zij zich juist wel inzetten op verduurzaming van de keten en de ontwikkeling van hun medewerkers. In een door de familie gedomineerd bestuur is het organiseren van een kritisch tegengeluid en open communicatie zeer belangrijk. Bij veel andere bedrijfsvormen zit dit tegengeluid en transparante communicatie meer ingebakken in de constellatie.
Externen in het management
De vraag is hoe familiebedrijven deze barrières kunnen overwinnen. Net als voor elk groeiend bedrijf komt er ook voor dit type onderneming een moment dat verdere professionalisering nodig is, dit heeft zowel betrekking op de inrichting van een heldere en evenwichtige governance als ook voor een aantal belangrijke functionele domeinen zoals HR, ICT en finance. Familiebedrijven doen er goed aan om in die fase ervaren mensen van buiten aan te trekken. Dat kan een moeilijke stap zijn, vanwege de angst dat de band tussen de familie en het bedrijf zwakker wordt naarmate er meer buitenstaanders in de leiding komen. Toch is hoogleraar Roberto Flören een groot voorstander van zulke externe benoemingen. Zo kan een commissaris van buiten fungeren als adviseur en klankbord voor het management als het gaat om thema’s als mvo en diversiteit. Bovendien kan hij of zij eraan bijdragen dat de juiste mensen op de juiste plek komen en aan het verbreden van in- en externe relaties.
Zeker als de volgende generatie (nog) niet over de juiste competenties of het juiste ondernemersbloed beschikt, is het belangrijk al dan niet tijdelijk externe bestuurders aan te stellen. Voor de bedrijfscontinuïteit is het waarschijnlijk zelfs beter echt strategische beslissingen bij een onafhankelijke raad van commissarissen te leggen. Zo kan voorkomen worden dat er te veel focus ligt op het belang van (individuele) familieleden. In het rondetafelgesprek worden wijze woorden gezegd over het orchestreren van de familiedynamiek rondom opvolging of grote strategische vragen.
Familiebedrijven voldoen kortom als oudste organisatievorm aan een aantal belangrijke eisen die meer dan ooit actueel zijn, zoals rentmeesterschap en een langetermijnvisie geworteld in gedeelde waarden, visie en cultuur. Op andere gebieden zullen zij niet zelden een tandje bij moeten zetten.
Een van de belangrijkste doelstellingen is het behouden van het bedrijf voor volgende generaties. Daarvoor is het, hoewel dat paradoxaal klinkt, nodig dat familiebedrijven niet alleen gedreven worden door de oprichtingsfamilie. Groeiende familiebedrijven kunnen alleen twee, drie of meer generaties blijven voortbestaan als ze een goede balans vinden tussen enerzijds betrokkenheid van de familie en anderzijds het naar binnen halen van een frisse blik van buiten.
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 09 2020.