Bram Gräber (SHV Energy): 'Community sense en gedeelde waarden'
Bram Gräber heeft zijn werkende leven zien veranderen. 20 jaar lang vervulde hij managementfuncties bij luchtvaartmaatschappij Air France-KLM, met een tussenstop van twee jaar bij maritiem dienstverlener Boskalis Westminster. Al die tijd was hij gewend aan werken in de spotlights, aan de focus op kortetermijnresultaten en de druk die beursgenoteerde bedrijven nou eenmaal ervaren. Zéker Air France-KLM. Maar sinds twee jaar is Gräber ceo van energiebedrijf SHV Energy, een van de onderdelen van industrieel conglomeraat SHV, met een slordige 60.000 werknemers het grootste familiebedrijf van Nederland.
De overgang naar de luwte van het familiebedrijf is inderdaad groot, beaamt de topman, al ziet hij ook overeenkomsten. Zo betekent het langetermijndenken – dat we doorgaans associëren met familiebedrijven – bepaald niet dat men binnen SHV harde ingrepen uitstelt of schuwt, is zijn ervaring. Hij ontvangt bij wijze van hoge uitzondering in het nieuwe verduurzaamde hoofdkantoor van SHV Energy in Hoofddorp. Het is er stil, want de mensen werken door de opleving van COVID-19 weer vanuit huis. Gräber ondervindt een belangrijk nadeel van het sinds corona onontkoombare nieuwe-werken-vanuit-huis: zijn manier van leidinggeven typeert hij als ‘management by travelling around’ en dat lukt voorlopig niet. Dat scheelt Gräber heel wat gereis, want SHV Energy bestaat uit 18 vrij autonoom opererende businessunits, die gevestigd zijn in 25 landen. Het bedrijf is feitelijk een wereldwijd opererende aanbieder van energie, en is met name actief met de distributie van LPG, LNG (vloeibaar aardgas) en biomassa. Met 17.000 medewerkers wordt een jaaromzet gerealiseerd van zo’n 7 miljard euro. SHV Energy bedient klanten die vaak in gebieden wonen of werken die buiten het reguliere, plaatselijke aardgasnet vallen. Dat verklaart meteen het pronkstuk in de hal van het bedrijf: een oude, afgejakkerde fiets uit China met een op een rek aan de zijkant bevestigde gastank. Want anno 2020 brengt SHV Energy ook nog op deze manier zijn gas bij de eindklanten in afgelegen gebieden.
Bij luchtvaartmaatschappij Air France-KLM was u gewend aan een sterk centrale aansturing. Zit u bij SHV Energy nu helemaal aan de andere kant van het spectrum, met een volledig decentraal gestuurde organisatie?
‘Ja, ik houd er wel van om de extremen op te zoeken, haha. De onafhankelijkheid van onze businessunits is logisch: de lokale markten, waarin ze actief zijn, hebben sterk uiteenlopende oplossingen nodig. We doen vanuit het hoofdkantoor nu wel wat meer dingen samen dan vijf jaar geleden, denk aan samen inkopen of werken vanuit dezelfde ict-infrastructuur. Maar daar moet je wel mee oppassen. Als wij hier in Hoofddorp de businessunits vertellen dat wij vanaf nu voor of namens hen zaken gaan regelen, is dat geheid de snelste weg naar mislukking. Onze businessunits zijn heel wisselend in omvang; in Brazilië werken 5.000 mensen, samen goed voor een jaaromzet van 1 miljard euro. In Spanje hebben we een businessunit waar maar 65 man werkt. Een aantal van onze businessunits heeft lokaal sterke merken: in het Verenigd Koninkrijk is dat Calor, in Brazilië hebben we Supergasbras, in Turkije Ipragaz en ons merk Primagaz is bekend in meerdere Europese landen. Overigens rapporteert iedere businessunit wel rechtstreeks aan ons, er zit geen managementlaag tussen.’
Hoe worden die businessunits aangestuurd, hoofdzakelijk vanuit financiële parameters?
‘Ja, maar we doen meer dan dat. Ik geloof sterk in management by travelling around. We gaan normaliter met de verschillende boardmembers langs bij de businessunits. Dan zijn we daar een dag of drie. We hebben niet alleen gesprekken met het lokale managementteam, maar ontmoeten ook de jonge talenten en gaan de werkvloer op. We kijken in de operatie hoe het nou echt staat met het naleven van de veiligheidsregels. We praten ook met klanten. Dat is een uitstekende manier om gevoel te krijgen van hoe de business echt loopt en op welke punten bijsturing nodig is.’
De businessunits zijn autonoom, maar vallen toch onder de vlag van SHV Energy. Hoe definieer je dan de gemeenschappelijkheid?
‘Dat is een cruciaal punt. Die gemeenschappelijkheid zit ’m in onze ondernemingswaarden die niet alleen gelden voor en binnen SHV Energy, maar voor alle SHV-dochters, zoals diervoerbedrijf Nutreco, investeringsmaatschappij NPM Capital, de groothandels Makro in Zuid-Amerika (SHV verkocht de Europese Makro’s in 1998, maar is nog steeds eigenaar van vestigingen in Azië en Zuid-Amerika), groothandel ERIKS of de heavy lift-dienstverlener Mammoet. Deze waarden zijn sterk gedreven vanuit de familie Fentener van Vlissingen, nog steeds de aandeelhouder van SHV. Het gaat dan om zaken als loyaliteit, integriteit en nieuwsgierigheid en de omgang met eisen van veiligheid, voor zowel de medewerkers als alle andere belanghebbenden. Die waarden staan bij ieder SHV-bedrijf hoog in het vaandel, hoezeer we ook van elkaar verschillen qua business. We nemen die waarden automatisch mee als het gaat om benoemingen van nieuwe managers, of om duurzaamheid in brede zin. Een mogelijke overname kan stuklopen als wij vermoeden dat de overnamekandidaat er andere waarden op nahoudt, bijvoorbeeld op het gebied van integriteit.’
SHV-bedrijven delen dus waarden met elkaar, ook al zijn ze in verschillende sectoren actief. Heeft u ook op operationeel niveau veel aan elkaar, is er sprake van kruisbestuiving?
‘Ja, we hebben veel onderling contact. Nog wat meer sinds de coronacrisis. We delen met elkaar hoe het met de medewerkers gaat, maken samen toekomstscenario’s en we wisselen lessen uit over innovatief en duurzaam werken. Maar we zijn ook heel praktisch: toen dat nodig was, leverden we mondkapjes aan elkaar. Net als binnen SHV Energy kopen we waar mogelijk samen in. Zo werken veel van de SHV-bedrijven met SAP onder een contract.’
U hebt nu ruime werkervaring bij zowel beursgenoteerde bedrijven als bij dit familiebedrijf. Kloppen de bekende vooroordelen die aan beide bedrijfstypes verbonden zijn, zoals gericht zijn op hoe de markt op kortere termijn reageert versus een focus op de langetermijnaandeelhouderswaarde?
‘Om te beginnen kun je familiebedrijven als groep nooit over een kam scheren, en hetzelfde geldt voor beursgenoteerde bedrijven. Ik zie hier wel dat we bij alle beslissingen, of het nu gaat om investeringen of om maatregelen op het vlak van veiligheid, kijken naar de houdbaarheid op lange termijn. Heeft de volgende generatie er ook wat aan? Dat vind ik een prettige gedachte. Daarmee wil ik niet wil zeggen dat beursgenoteerde bedrijven dat per definitie niet doen. Toch zie ik wel verschil. Ik heb met veel plezier en herkenning het boek The infinite game van Simon Sinek gelezen. Hij laat zien dat ondernemen geen einde heeft, er klinkt nooit een eindsignaal. Sinek laat ook zien dat de beste leiders beseffen dat het niet gaat om de volgende kwartaal- of jaarcijfers, maar om de volgende generatie. Feit is dat die houding veel vaker voorkomt bij familiebedrijven dan bij beursgenoteerde bedrijven. Deze instelling betekent natuurlijk niet dat je als leider een excuus hebt om volgend jaar even geen winst te maken. Ik vind het fascinerend om voor een familiebedrijf te werken, al kan ik niet zeggen dat het makkelijker is dan werken voor een beursgenoteerd bedrijf. Als ik met SHV Energy twee mindere kwartalen heb, moet ik dat intern echt heel goed kunnen uitleggen…’
Wat betekent dat ondernemen zonder einddoel concreet voor het productportfolio van SHV Energy?
‘Uiteraard dat wij mee moeten bewegen met de energietransitie. Zeker in Europese markten. We willen geen onderdeel van het probleem zijn, maar van de oplossing. Een paar jaar geleden begonnen wij als eerste in onze business met de distributie van bio-LPG. Het was in het begin niet duidelijk of we daar geld mee konden verdienen. Maar we wilden absoluut die duurzame kant op, omdat we over decennia ook nog steeds onze klanten willen bedienen. Dat doen we dan niet omdat de buitenwereld of een groep aandeelhouders dat van ons eist, maar vanuit intrinsieke motivatie.’
SHV is een uniek en succesvol familiebedrijf, mede omdat de familie de business meerdere malen opnieuw heeft gedefinieerd. Van de familie zit nu alleen nog Annemiek Fentener van Vlissingen in het bedrijf als president-commissaris. Heeft de familie nog invloed?
‘Zeker. De al genoemde ondernemingswaarden komen duidelijk vanuit de familie. Binnen SHV zul je nergens borden vinden met daarop fraai geformuleerde purpose statements. Maar ik heb nog nooit bij een bedrijf gewerkt dat zó duidelijk purpose driven is als SHV. Binnen SHV Energy komt dat bijvoorbeeld terug in het motto advancing energy together. Hoe halen we het maximale uit die mooie verzameling van 18 businessunits?
Ik heb eerder in mijn loopbaan gemerkt wat het nettorendement is als je heel sterk wordt blootgesteld aan publiciteit en de meningen van de buitenwereld over je bedrijf. Dat rendement is per saldo niet positief. Als ik praat met een mogelijke overnamekandidaat, kennen ze ons vaak maar nauwelijks. Maar het is geen enkel probleem om onszelf neer te zetten als een aantrekkelijke, betrouwbare partner. Daar hebben we geen ronkende verhalen voor nodig. Wat betreft de familie: die heeft het voor elkaar gekregen dat de managementteams van alle SHV-bedrijven, hoezeer die qua business en processen ook van elkaar verschillen, toch op dezelfde manier in de wedstrijd zitten. Dat is heel consistent, dat vind ik knap. Annemiek blijft bouwen aan een gedeelde community sense binnen SHV.’
Kunt u daar een voorbeeld van noemen?
‘In april nodigde ze alle SHV-bedrijven via sociaal netwerk Yammer uit om voorbeelden te sturen van wat hun bedrijven nu, midden in de coronacrisis, doen voor de gemeenschap. Vond ik een briljante zet. Binnen SHV Energy hadden we bijvoorbeeld duizenden gasflessen uitgedeeld aan de Braziliaanse bevolking en in India gingen onze medewerkers na werktijd de armste wijken in om eten uit te delen. We zagen dat andere SHV-bedrijven vergelijkbare dingen hadden gedaan. Dat motiveert enorm. Het is mooi dat iemand van de familie voor ons een herkenbare referentie is.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2020.