Roberto Flören constateert dat familiebedrijven gedreven worden door rendement én harmonie
Sinds 2002 bekleedt Roberto Flören de RSM-leerstoel Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht aan Nyenrode. Deze leerstoel wordt gesponsord door consultancybedrijf RSM en NPM Capital. Toen een nog jonge Flören in 1992 op Nyenrode Business Universiteit begon met een onderzoeksprogramma naar familiebedrijven, merkte hij al snel dat ondernemerschap in het algemeen gezien werd als een vies woord. ‘Nyenrode-studenten die uit een familie met een eigen bedrijf kwamen, wilden daar nog niet dood gevonden worden. Die wilden alleen stagelopen bij multinationals van naam.’ Nu, na diverse boekhoudschandalen (Enron, Ahold) en een ingrijpende financiële crisis, is duidelijk geworden dat familiebedrijven géén last hebben van een doorgeslagen bonuscultuur, directiesalarissen die afhangen van de beurskoers en hijgerige aandeelhouders; een mix die zoals is gebleken makkelijk leidt tot risicovol kwartaaldenken. Familiebedrijven worden doorgaans geleid door geduldige rentmeesters, die niet in kwartalen denken maar in generaties. De cijfers? Ze presteren gemiddeld beter dan niet-familiebedrijven.
Waar komt uw passie voor familiebedrijven vandaan?
‘Dat zal u niet verrassen: mijn eigen familie had een bedrijf. Mijn opa begon in 1934 in Gouda met het verkopen en repareren van typemachines. Mijn vader ging op zijn 14e ook werken in Flören Kantoormachinehandel. Maar met de opkomst van computers, in de jaren ’80 van de vorige eeuw, ging het bedrijf snel achteruit. Mijn zus en ik wilden onze vader niet opvolgen. Toen heeft hij het bedrijf verkocht. Meteen daarna werd hij letterlijk ziek. Het doet pijn als je opeens een andere naam ziet staan op de gevel van jouw bedrijf.’
Is dat niet vaak de tragiek van familiebedrijven: dat ze er niet in slagen tijdig te switchen naar kansrijkere product- marktcombinaties?
‘Ja, dat is een van de zwaktes van familiebedrijven. Hoewel het een mythe is dat familiebedrijven niet innovatief zouden zijn, weten we uit onderzoek. Je ziet soms dat de familie bereid is om meerdere jaren geen dividend te ontvangen, omdat hun bedrijf dat geld in innovatie wil steken. En ze realiseren zich dat als ze geduld hebben, hun innovatie-investering op termijn kan gaan renderen. Andere zwaktes? Een te grote emotionele betrokkenheid die kan leiden tot gebrek aan besluitvaardigheid of verkeerde beslissingen. Tegelijk is het vaak de kunst om te zorgen dat familieleden die wel mede-eigenaar zijn maar niet in het bedrijf werken, toch betrokken rentmeesters blijven. Dat ze het bedrijf niet alleen zien als dividendmachine, maar zich gedragen als goede ambassadeurs van het bedrijf.
Tot voor kort vonden buitenstaanders, waaronder ook wetenschappers, dat je familieleden niet in het management moest hebben. Dat zou zorgen voor te weinig ratio. Maar die opvatting wordt weerlegd door het succes dat familiebedrijven boeken. Uit allerlei onderzoeken blijkt telkens weer dat familiebedrijven het op lange termijn financieel beter doen dan niet-familiebedrijven. Zo brachten beleggingen in Europese familiebedrijven vanaf 2006 per jaar gemiddeld bijna 5 procent meer op dan een investering in een niet-familiebedrijf.’
Om verder te groeien, bijvoorbeeld door internationale expansie, is kapitaal nodig. Een hele of gedeeltelijke verkoop van het familiebedrijf aan bijvoorbeeld private equity kan dan een overweging zijn.
‘Ik vind private equity een goed alternatief als je de groei als familie zelf niet kunt financieren. Bovendien brengen private equitypartijen vaak de nodige expertise in – ze zijn lang niet altijd de agressieve sprinkhanen waar ze vaak voor versleten worden. Het is wel van belang van tevoren goed na te denken wat je op termijn met die private equitypartner wilt. Wil je binnen zeven jaar naar de beurs? Wil je altijd een aandelenbelang houden als familie? Dat bepaalt tot welk type private equity je je het beste kunt wenden.
Overigens moeten de meeste familiebedrijven wel even slikken voordat ze een deel van hun bedrijf verkopen: ze zien dat als het begin van het einde. Ze geven het stuur immers uit handen. Maar het leiden van een familiebedrijf is geen doel op zich. Wat dan wel? Ik zie drie dominante doelen: zorgen voor continuïteit van het bedrijf, voor rendement op het familiekapitaal en voor harmonie binnen de familie. Daarnaast kan het natuurlijk zijn dat je als eigenaar gewoon wilt cashen door het familiebedrijf geheel of gedeeltelijk te verkopen.’
En een beursgang?
‘Daar moeten de meeste ondernemers echt niet aan denken. Want dan moeten ze zich verantwoorden tegenover financieel analisten en krijgen ze te maken met de waan van de dag. Maar dat kan ook anders. Van de 50 grootste familiebedrijven in België hebben er 48 een beursnotering.’
Soms realiseren familiebedrijven zich dat ze, om verder te kunnen groeien, moeten professionaliseren door ervaren mensen van buiten aan te trekken. Dat kan hen de nodige moeite kosten. Hoe vinden ze daarin een goede symbiose?
‘Ik ben groot voorstander van het benoemen van externen in het management van een familiebedrijf. De familie hoeft niet per se zelf in het bestuur te zitten, als ze maar betrokken is. Het vraagt van een buitenstaander dat hij goed naar de familie weet te luisteren, zich niet blindstaart op Excel-sheets. Want dan gaat het vroeg of laat mis. Buitenstaanders moeten zich altijd realiseren dat de familie, zeker bij crises, heel hecht kan optreden. En dat de besluitvorming dan niet altijd in een managementvergadering doordeweeks plaatsvindt, maar in het weekend, aan de keukentafel van de pater familias.’
Dan gaat het dus ook over een goede governance. Wat is de ideale rol van de commissaris binnen familiebedrijven?
‘Ik onderscheid vier hoofdtaken voor de commissaris in het familiebedrijf: werkgever zijn, toezicht houden, fungeren als adviseur en klankbord voor het management en een goed ambassadeur zijn voor het bedrijf. Dat hij of zij eraan kan bijdragen dat de juiste mensen op de juiste plek komen, is ook een belangrijke rol. Voor een vader die directeur is, kan het bijvoorbeeld lastig zijn om voor zijn opvolging te moeten kiezen tussen zijn dochter en zijn nicht. Dan kan een commissaris die taak overnemen.
Commissarissen van grote, beursgenoteerde bedrijven letten vooral op controles en het voeren van een goede governance, terwijl commissarissen van familiebedrijven vooral als klankbord en adviserend sparring partner van de directie fungeren. Dat vereist flexibiliteit. Ik zeg weleens: een toezichthouder bij een familiebedrijf is als een hond die in zijn eigen staart bijt. Want ga maar na: de eigenaren stellen de commissaris aan, de commissaris beoordeelt de directie – maar die directie is eigenaar van het bedrijf. Kortom, je kunt als commissaris wel op je strepen gaan staan, maar daar schiet je in de praktijk weinig mee op. Je moet goed overleg blijven voeren met de eigenaren, want je moet met elkaar verder. Opstappen heeft geen enkele zin. Als een commissaris bij ING opstapt, is dat een belangrijk signaal voor de buitenwereld. Maar toen vier van de vijf commissarissen van familiebedrijf OAD opstapten, hoorde je daar niemand over. Terwijl OAD een maand later failliet ging…’
Heeft u zelf commissariaten?
‘Ja. Tot vorig jaar was ik commissaris bij Breman Installatiegroep. Nu heb ik nog commissariaten bij eierbedrijf Kwetters en de Maan Group, een innovatief bedrijf dat actief is in lijmtechnologie. Het is voor mij als wetenschapper heel interessant om mijn onderzoeksbevindingen te koppelen aan de praktijk.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2020.