Tijd om vooruit te kijken
In de eerste week van april ondervroegen Kearney en Management Scope een aantal lezers over de impact van de coronacrisis op hun organisatie. De onderzoeksresultaten werden medio april gepresenteerd in een webinar. Een verslag daarvan staat vindt u hier: ‘Bestuurders denken nu al na over postcoronaperiode’.
In maart van dit jaar heeft COVID-19 niet alleen de Nederlandse maatschappij, maar ook het Nederlandse bedrijfsleven zwaar getroffen. Uit een onderzoek dat Kearney en Management Scope vlak na het uitbreken van de crisis verrichtten kwam naar voren dat bijna de helft van de deelnemende bedrijven in Nederland binnen een half jaar liquiditeitsproblemen verwacht. Meer dan tweederde zei te verwachten dit jaar te maken te krijgen met cash issues.
‘Op vrijdag hoorden we dat we vanuit huis moesten werken. Op maandag ondersteunden 10.000 werknemers vanachter hun keukentafel onze klanten’
Kernwaarden in de praktijk
Het onderzoek bracht ook goed nieuws: direct na het uitbreken van de crisis is door het bedrijfsleven wonderbaarlijk snel actie ondernomen. Men ging massaal thuiswerken, vergaderd werd er alleen nog maar online en deur-tot-deurverkopen werden vervangen door andere vormen van sales. Nederland ontwikkelde zich tot wereldwijde koploper op het gebied van videobellen. De toch al noodzakelijke overgang naar ‘meer digitaal’ werd dankzij de crisis versneld gemaakt. In de survey gaf 95 procent van de bedrijven aan meer digitale samenwerkingsvormen te verwachten. Ook noemden meerdere bestuurders dat ze juist nu de kernwaarden van hun bedrijf nog meer in praktijk brachten – van coulance naar klanten met betalingsproblemen tot het uitdelen van laptops aan schoolkinderen.
De langere termijn
Na die eerste hectische weken van crisismanagement hebben bestuurders weer wat ruimte in het hoofd en in de agenda gekregen om verder te kijken dan het heden. Het vizier gaat langzaam weer richting langere termijn, zo blijkt uit gesprekken die Kearney de afgelopen weken voerde met bestuurders. Dat zal nodig zijn: aan het begin van de crisis was er nog een realistische verwachting dat de economie een ‘V-vorm’ zou hebben: een sterke daling, gevolgd door een snel herstel. Inmiddels is duidelijk dat die hoop vervlogen is. Er wordt meer en meer rekening gehouden met een recessie in ‘L-vorm’, waarin de snelle, sterke daling wordt gevolgd door een lange periode van grillig herstel.
Verschuivingen op 3 terreinen
Om er in dergelijke omstandigheden sterker uit te komen, zullen bedrijven ten eerste een lange adem moeten hebben en ten tweede moeten bedenken wat de strategische en operationele implicaties zijn. Op zeker drie cruciale terreinen zien we verschuivingen: bij de klant, in strategic operations en op het gebied van nieuwe manieren van werken.
Trend 1: Veranderend consumentengedrag
Om met het consumentengedrag te beginnen: als gevolg van de crisis zijn de vraag en de behoefte van klanten flink veranderd. De klant is massaal online gegaan. De totale verkoop is gedaald (met ongeveer vijf procent ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar), terwijl de online verkoop is toegenomen (in de week van 13 tot 19 april 2020 lag volgens onderzoeksbureau GfK de online omzet 72 procent hoger dan in dezelfde week in 2019). De markt is deels ook verrast. Wie kon bedenken dat er plots een grote vraag zou ontstaan naar broodbakmachines (+652 procent), fitnessgewichten (+307 procent) en haarverf (+115 procent)? Maar belangrijker voor de toekomst: welke veranderingen zijn blijvend en welke tijdelijk? Of welke kansen zijn er en welke bedreigingen?
Trend 2: Strategische herevaluatie van de supply chain
Een andere grote verandering zien we op het terrein van de operatie. Globale inkoopketens bleken kwetsbaar. Historische data die altijd hielpen beslissen over zaken als productie, bevoorrading en inkoop schoten plots tekort. De crisis leidt zo tot een strategische herevaluatie van de supply chain.
‘Supply chain economics is nog steeds van belang. Risicobeperking moet een realistisch prijskaartje hebben’
Trend 3: Het nieuwe werken
Op het terrein van het werk zelf zijn de veranderingen radicaal en grotendeels onomkeerbaar. We zijn allemaal meer vanuit huis gaan werken. Dat heeft niet alleen een grote impact op het persoonlijk leven van alle betrokkenen, maar beïnvloedt ook sterk de vraag naar b2b-diensten: er wordt minder gevlogen, er zijn minder hotelovernachtingen, er is minder vraag naar kantoorruimte. Meerdere bestuurders verwachten dat meer thuiswerken en meer digitaal samenwerken – ook met klanten – blijvend zullen zijn. De nieuwe manier van werken betekent ook meer snelheid en hogere effectiviteit. We vergaderen ineens efficiënter. Plots blijkt het mogelijk om virtueel grote groepen mensen toe te spreken. De lijntjes lijken door de crisis korter te zijn geworden, we pakken plotseling door: zaken die normaal twee jaar duren, worden nu in twee weken geregeld. Sommige beslissingen zullen achteraf overhaast zijn geweest – het is echter maar de vraag of over iedere beslissing uitgebreid moet worden gedebatteerd. Uit gesprekken met bestuurders blijkt dat ze nu nadenken wat ze structureel willen behouden van de nieuwe manier van werken.
‘Voor de crisis hadden we hier een jaar over gedebatteerd, nu maken we de keuze in een week’
De hamvraag: hoe nu verder?
Nu is natuurlijk de vraag: hoe gaan we met alle veranderingen om? Waar liggen de nieuwe kansen? Of nog concreter: welke programma’s en investeringen moeten worden stopgezet, welke opgeschaald? Hoe kunnen we onze supply chain ‘de-risken’ zonder onze cashpositie te verslechteren? Is het tijd om te stoppen met een verliesgevend product? Kortom: hoe komen we sterker uit de crisis?
Het zijn stuk voor stuk lastig te beantwoorden vragen, vooral omdat het volstrekt onduidelijk is wat de toekomst nog meer voor ons in petto heeft. Oude data bieden te weinig houvast en betrouwbare nieuwe informatiebronnen moeten nog worden gevonden. Dat er niet te lang gewacht kan worden met het nemen van cruciale strategische beslissingen – en misschien wel bold moves voor de middellange termijn – is velen inmiddels duidelijk.
Een middel dat kan helpen orde te scheppen, is scenarioplanning. Dit begint met het schetsen van een aantal realistische scenario’s, die genoeg van elkaar verschillen om de onzekerheid die er nu is goed te vatten. Voor ieder scenario is dan de vraag: welke marktkansen en -bedreigingen zijn er en hoe richten we onze operatie in om hier effectief op in te spelen? Business wargaming en andere simulatietechnieken kunnen helpen om keuzes en gevolgen concreet en invoelbaar te maken. Tenslotte leg je de trigger points vast die je gebruikt om tijdig cruciale besluiten te nemen.
Scenarioplanning 2.0
Door de crisis is wel ‘scenarioplanning 2.0’ nodig. Ten eerste is de onzekerheidsmarge veel groter dan gebruikelijk (gaat straks tien procent of 90 procent van de werknemers vaker vanuit huis werken?) en wordt de spanwijdte van de scenario’s dus groter. Ten tweede: de horizon zal naar voren moeten worden gehaald. Omdat er in veel sectoren ook voor de komende 12 maanden nauwelijks een betrouwbare forecast te maken is – we weten bijvoorbeeld niet hoe lang en welke restricties nog nodig zijn – is het startpunt van scenarioplanning niet meer na de forecast-horizon, maar het heden. Dit betekent ook dat organisaties die wendbaar zijn en ‘kort op de bal spelen’, ofwel de concerns die direct kunnen reageren op de triggers, de meeste overlevingskansen hebben.
Duidelijke kernwaarden, duidelijk kompas
Wat de crisis ook heeft aangetoond, is dat bedrijven die duidelijke kernwaarden hebben, ook een duidelijker kompas hebben in deze onzekere tijden. Denk bij de scenario’s dus niet alleen in businessmodellen of operating models, maar probeer juist nu de vraag te beantwoorden welke waarden en gebruiken u mee wilt nemen naar de postcoronaperiode. Wat is goed bevallen, wat willen we overhouden, waar staan we voor? De verantwoordelijkheid om dat te helder formuleren, ligt nadrukkelijk bij de board. Van hen wordt nu meer dan ooit leiderschap gevraagd.
Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 06 2020.