Innoveren in startup style

De levensverwachting van bedrijven
Eerst de urgentie. Jonathan Anscombe, partner en verantwoordelijk voor health & digital transformation bijA.T. Kearney, legt de vinger op de zere plek. Hij som top: de gemiddelde levensverwachting van bedrijven is teruggevallen van 23 jaar (in 1965) tot vijftien jaar (in 2014). De gemiddelde leeftijd van het doorsnee S&P 500-bedrijf was in 1958 nog 61 jaar, in 2015 was die terug gelopen tot achttien jaar. Forbes stelt dat in de komende vijf jaar veertig procent van de bedrijven vervangen zal zijn door disruptieve concurrenten. Ook innovatie blijft een zorgen kindje. Het overgrote deel – tachtig tot negentig procent – van de corporate innovatieprogramma’s mislukt. De belangrijkste reden hiervoor is dat bedrijven hebben verleerd te experimenteren, aldus Anscombe. Maar hij heeft ook goed nieuws. Er zijn multinationals die de veranderslag van eenmalige en incrementele innovatie naar doorlopende en grootschalige innovatie wel goed doormaken: denk aan GE, Procter & Gamble en in ons eigen land bijvoorbeeld DSM.

Verlies van verandervermogen
Verandervermogen is bij ondernemingen geen gegeven of natuurlijke eigenschap. Het moet telkens opnieuw geactiveerd en ontwikkeld worden en het kan vroeger of later tekortschieten. Voordat Alberto Prado bij Philips aan de slag ging als head of Health Tech Accelerator, werkte hij bij Nokia. Hij liet tijdens het event een diagram zien dat in eerste instantie doet denken aan een ECG van een patiënt in levensgevaar, maar de afbeelding had betrekking op de beurswaarde van Nokia tot 2012. Nokia is een goed voorbeeld van een bedrijf dat over een periode van honderdvijftig jaar meerdere malen van gedaante veranderde, maar desondanks dat verandervermogen verloor. Het bedrijf begon in 1865 als verwerker van houtpulp en werd daarna ook actief in de rubberindustrie. Pas na de Tweede Wereldoorlog werd het een technische onderneming door de overname van een Finse kabelfabrikant. In de jaren tachtig van de vorige eeuw produceerde het bedrijf telefooncentrales, televisies, computers en telefoons. ‘Nu lastig voor te stellen, maar tot 2012 was Nokia wereldmarktleider in mobiele telefoons,’ aldus Prado.
Als de wereld sneller verandert dan het bedrijf zelf, is het einde nabij, zo legt Prado uit. Tussen 2008 en 2012 zakte de aandelenkoers van Nokia van 25 euro tot minder dan 25 eurocent. In2007 werd nog een winst geboekt van 7,1 miljard euro, in 2012 was dat veranderd in een verlies van 3,8 miljard euro. De verklaring? Volgens Prado was het bedrijf tot 2012 hoofdzakelijk ingericht op het managen van een hardware-gebaseerde supply chain. Nieuwe concurrentie kwam echter uit de hoek van softwareproducenten. Het bedrijf anticipeerde onvoldoende, waste veel met de binnenwereld bezig, had geen omschakeling gemaakt van command & control naar het bieden van een veilige omgeving waar empowerment en het doen van experimenten alle ruimte kregen.

Succesvol transformeren
Na de turbulente geschiedenis van Nokia weer terug naar het heden. Volgens Jonathan Anscombe doorlopen ondernemingen die zich oriënteren op een digitale toekomst een aantal stappen. De reis begint bij bewustwording en verkenning van de mogelijkheden – een fase waarin veel bedrijven vaak ‘meer pilots in huis hebben dan de Royal Air Force’, aldus Anscombe. Jezelf opnieuw uitvinden wordt moeilijker en confronterend als duidelijk wordt dat werkelijk de gehele organisatie moet versnellen en veranderen. Die transformatie is alomvattend en heeft betrekking op alle onderdelen van de onderneming: van governance tot het ontwikkelen van nieuwe technologie platforms en van budgettering tot en met performance management. Alle principes en procedures waar de onderneming jarenlang op draaide, moeten op de schop. De verleiding is groot om te kiezen voor het omarmen en naar binnen halen van andere innovatieve bedrijven, zonder zelf wezenlijk te veranderen. Bedrijven die wel succesvol transformeren, hebben dit ineen proces gegoten en trekken hier meerdere jaren voor uit, zo is de ervaring van Anscombe.

Succes? Vermijd een digitale strategie
Wat draagt dan precies bij aan een succesvolle digitale transformatie? Anscombe gaf tijdens de business dialogue inzicht in onderzoek van A.T. Kearney. Wat zijn de gedeelde eigenschappen van bedrijven die succesvolle innovatieprogramma’s hebben uitgerold? Op de eerste plaats blijken succesvolle bedrijven geen expliciete digitale strategie te hebben geformuleerd. In plaats van vast te leggen hoe de organisatie gebruikmaakt van beschikbare technologie, hebben deze bedrijven een strategie die gericht is op het vinden van de weg in de digitale wereld. Op de tweede plaats hebben ze processen ontwikkeld voor het omgaan met creativiteit en nieuwe ideeën, zoals het werken met innovatiemethodieken en hypothesen, net als in de wetenschap. Het testen van die hypothesen wordt altijd gezien als nuttig, want ze zijn een basis voor verder leren. Nieuwe werkwijzen worden, ten derde, door organisaties aangevuld met heldere opvattingen over teams en rollen. Succesvolle bedrijven zetten daarbij in op dienend leiderschap en empowerment van medewerkers. Op de vierde plaats denken deze ondernemingen vanaf het allereerste begin na over schaalbaarheid binnen de organisatie, zowel op technisch als op politiek vlak. En tot slot halen deze bedrijven expliciet de buitenwereld naar binnen, veelal via ecosystemen die ze optuigen of waar ze een rol inspelen.

Nieuwe KPI's
Uit het publiek kwam de vraag naar voren hoe je de balans vindt tussen enerzijds het onvoorspelbare karakter van innovaties die getrokken worden door startups, en anderzijds de behoefte aan controle van bijvoorbeeld de cfo. Volgens Prado wordt in innovatietrajecten vaak gewerkt met methoden zoals pilots en experimenten en met behulp van minimum viable products en prototypes. Hij erkent dat deze best practices inderdaad lastig in klassieke finance-kpi’s zijn te vatten. Dat geldt ook voor de werkwijze, waarbij het eindresultaat niet volledig gedefinieerd is, maar iteratief (in sprints) tot stand komt. Iedere sprint heeft zijn eigen doelstelling, maar er is geen zekerheid of er na een sprint ook een vervolg komt. Ook Anscombe herkent de behoefte aan controle vanuit de corporate. Aangezien geen enkel innovatieprogramma of -traject gepaard gaat meteen blanco cheque, vraagt samenwerking met startups wat hem betreft om nieuwe kpi’s naast de bestaande business-kpi’s. Je hebt bijvoorbeeld houvast nodig bij het bepalen wanneer een innovatieproject een nieuwe kapitaalimpuls krijgt. Omdat ontwikkeltrajecten vaak langer dan een jaar zijn, wordt hier bijvoorbeeld over langere perioden gemeten. Zijn suggestie voor een kpi: welk percentage van de ideeën wordt omgezet in producten die de markt op gaan?

Clash of cultures
Prado ging dieper in op de vraag naar de balans tussen startup en corporate: aan de ene kant wil je meten om voeling te houden, aan de andere kant wil je voorkomen dat startups volledig worden onderworpen aan de corporate management cultuur en overhead. Startups zijn beslist niet gebaat bij hoge kosten en complexe processen en procedures, stelde Prado. Wat ze wel nodig hebben, is basale support en voorzieningen op het gebied van bijvoorbeeld IT, finance en HR. Het is vaak de financiële functie waar de kans op een clash of cultures reëel is, want daar is voorspelbaarheid (en de beschikbaarheid van kentallen) een groot goed. Dat geldt ook voor de juridische kant van samenwerking. Een doorsnee startup bestaat uit een handvol enthousiastelingen dat beslist geen geld heeft om dikke contracten te toetsen. Het is de kunst om een overeen komst te beperken tot hoofdlijnen die niet meer dan een pagina in beslag nemen. Omdat er alle ruimte moet zijn voor creativiteit zonder beperkingen, kan het helpen om de bestaande compliancy-praktijk om te draaien. Dus neem niet de maandelijkse compliance boardmeetings als uitgangspunt, maar bied startups compliance-gerelateerde ondersteuning precies op het moment dat ze dat nodig hebben.

Schisma tussen medewerkers
Een ander thema dat de deelnemers aansneden, was make or buy als het gaat om medewerkers. Een succesvolle samenwerking met startups vraagt om nieuwe competenties, bijvoorbeeld binnen de eigen r&d-omgeving. Ga je je eigen medewerkers opnieuw opleiden en bijscholen, of wil je de transformatie versnellen via nieuwe instroom? Volgens Anscombe zijn in de digitale economie software-skills net zo onmisbaar als ondernemerschap en een gezonde risk appetite. De ervaring van Pradois dat als er een veilige omgeving is, ook oudere medewerkers met een flinke hypotheek best bereid zijn om te veranderen. Het is niet altijd een succes wanneer bedrijven zich geforceerd presenteren als hippe ‘digital company’ met als belangrijkste doel jonge generaties naar binnen te halen. Dat zie je echter wel gebeuren, met vaak als resultaat dat binnen deze organisaties ‘oud’ en ‘nieuw’ naast elkaar komt te staan. Ook bij Nokia ontstond een schisma tussen mensen van ‘hardware’ (de telefoons, drager van diensten) en ‘software’ (de manier om telefoons aantrekkelijker te maken), zo legt Prado uit. Anscombe benadrukt dat jonge software engineers vooral in een leuk team willen werken en niet meer primair gaan voor de naam van een bedrijf. Ze hechten meer waarde aan hoe hun peers over een bedrijf spreken. Het naar binnen halen van een paar ‘magneten’ met een flink netwerk kan dan ook zorgen voor een soepeler instroom. Ook het aanpassen van arbeidsvoorwaarden en werkomgevingen het duidelijker appelleren aan maatschappelijke impact die je kunt creëren (purpose) spelen tegenwoordig een belangrijke rol bij een overtuigende presentatie op de arbeidsmarkt. Bedrijven die ‘tech savvy’ millennials naar binnen willen halen, kunnen ook nadenken over de interactie. Voorbeelden die Anscombe noemt: solliciteren via video’s of websites in plaats van het sturen van een traditionele brief of e-mail. Een steeds groter deel van deze jonge mensen is overigens niet opzoek naar een vaste baan, maar wenst een bepaalde mate van vrijheid. Deze mensen blijven bij je zolang het werk en het team voldoende uitdaging bieden, aldus Prado.

Samenwerking
De deelnemers legden ook de vraag voor hoe je schaalbaarheid organiseert. Hoe zorg je ervoor dat de creatieve ideeën van een startup ook gaan ‘vliegen’? Prado heeft daar een duidelijk antwoord op. Een sterke betrokkenheid van de business vanaf het allereerste moment is cruciaal en kun je beschouwen als een ‘verzekeringspolis’ om r&d-kapitaal effectief te besteden. Door ook de business mee te laten investeren in innovaties (ineen verhouding van 50/50), zijn corporate accelerator en de business gelijkwaardige partners in innovatietrajecten.
Verder werkt het goed, zo adviseert Prado, om innovatieteams en accelerators niet te verwennen met het comfort en de schijn zekerheid van een werkplek op de twintigste verdieping van het hoofdkantoor. Vernieuwers moeten vooral hun hok uit, veel praten en overleggen met externen. Ook de business kan al in een vroeg stadium veel bijdragen aan het toekomstige succes van startups. Om innovaties te verkopen moet de businessbudget vrij maken en het gesprek aangaan met de relevante lokale markten, zodat je op specifieke behoeften kunt inspelen. De accelerator op zijn beurt moet er rekening mee houden dat veel lokale sales- en marketingteams vaak geen tot weinig ervaring hebben met innovatietrajecten. Niet ieder sales- of marketingteam is direct klaar om aan de slag te gaan met nieuwe verkoopmethoden zoals consultative selling. Schaalbaarheid kan ook onder druk komen te staan als lokale teams hun sales- en marketinginspanningen liever op de bestaande cash cows dan op de innovatieve producten blijven richten, zodat doelstellingen eerder worden gehaald. Ook hier, aldus Prado, wordt de kans op succes groter als je vanuit de accelerator samenwerkt met lokale innovatiehubs die – waar nodig – zorgen voor verbinding met de lokale business en de lokale markt.

Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 04 2017