Antony Burgmans: "Mensen bijzondere dingen laten doen, is een kunst, geen wetenschap."

06-03-2009 | Interviewer: Twan van de Kerkhof | Auteur: Twan van de Kerkhof | Beeld: Diederik van der Laan

Antony Burgmans:

Inspirerende leiders zorgen dat hun bedrijf goed draait, zijn betrouwbaar en integer. Maar daarnaast zorgen ze er ook voor dat bijzondere mensen bijzondere dingen kunnen doen. En dat, zegt Antony Burgmans, is een kunst en geen wetenschap.

Antony Burgmans was als grote baas van Unilever een van de boegbeelden van de Nederlandse industrie. Hij werkte 35 jaar voor het concern en daarom is het niet verwonderlijk dat hij het nog steeds heeft over ‘wij’ en ‘ons’ als hij over Unilever praat. Thans heeft hij een aantal invloedrijke commissariaten, onder meer bij AkzoNobel, Aegon en BP. Ook zit hij in de board van het World Resource Institute, waar hij samen met onder meer Al Gore tracht de aandacht voor klimaatverandering te vergroten.

Wat betekent inspirerend leiderschap voor u?
“Waar het om draait, is dat de organisatie waaraan je leiding geeft, zich beweegt in de richting die je voor ogen had. En dat dat gezamenlijk gebeurt op een manier die niet alleen efficiënt en effectief is, maar die de gehele organisatie ook een gevoel geeft van: we zijn hier met iets bijzonders bezig. Het gaat niet puur om het economisch belang. Werken aan de aandelenkoers is geen inspirerend leiderschap. Integendeel, het kan zeer demotiverend werken als medewerkers het gevoel hebben alleen maar voor de koers bezig te zijn.”

“Bijzondere mensen willen graag bij bijzondere bedrijven werken”

Hoe ziet u de rol van de leider ten opzichte van aandeelhouders?
“Ik heb niets aan inspirerend leiderschap als dat leidt tot het faillissement van het bedrijf. Je moet de zaken dus goed voor elkaar hebben. Dat is gewoon een basisvoorwaarde, maar dat is niet bijzonder genoeg. Bijzondere mensen willen toch graag bij bijzondere bedrijven werken. Ze willen meer dan een monetaire invulling van hun leven.”

Wat deed u bij Unilever om mensen mee te nemen?
“Allereerst moet het zakelijk in orde zijn, niet alleen op de lange, maar ook op de korte termijn. We moeten vandaag ook brood eten. Dat is op zichzelf al bijzonder lastig in een wereld waar je voortdurend schommelingen ziet. Maar de mensen bij Unilever werken niet alleen voor het salaris, die willen invulling geven aan hun leven. Het is bijvoorbeeld zeer motiverend en inspirerend voor medewerkers om bij een bedrijf te werken dat zich realiseert dat het onderdeel is van een samenleving. Daarom heb ik de Marine Stewardship Council opgericht, waarin Unilever samen met het Wereldnatuurfonds ijvert voor duurzame visvangst. Er was intern wel tegenstand, maar ik zei: We doen het.’”

Waardoor kwam die tegenstand? Blijkbaar vond niet iedereen het een inspirerend idee?
“Sommige mensen vonden dat de overheid dat moest doen. Die vonden duurzame visvangst niet onze taak. Maar ja, het primaire belang van politici is om opnieuw gekozen te worden. Die gaan zich echt geen zorgen maken over de gezondheid van de zee. Ik vond dat we dat breder moesten zien. Vervolgens kwam er een enorme golf van publiciteit op gang, in de samenleving, maar ook intern. Mensen zeiden spontaan tegen mij: ‘Ik ben er trots op om bij een bedrijf te werken dat zich sterk maakt voor zijn omgeving.’”

Op het moment dat de weerstand zich voordoet en u besluit om door te zetten, bent u dan een  inspirerende of een eigenzinnige leider?
“Ik denk een beetje van allebei. Ik was toen lid van de raad van bestuur. Ik heb het bewust niet met de voorzitter besproken. Dan krijg je alleen maar onnodige discussie op het verkeerde niveau en ik vond dat het binnen mijn verantwoordelijkheid viel. Het geld dat ermee gemoeid was, zou de kwartaalresultaten ook niet beïnvloeden. Er waren mensen vóór en mensen tegen en op een gegeven moment moet je de knoop doorhakken. Daarna verstomde de kritiek heel snel.”

Er is toch enige moed voor nodig om tegen ‘business as usual’ in te gaan, want dat deed u in feite.
“Een van de kenmerken waarin een Unilever-manager zich onderscheidt,is de moed om te zeggen wat je denkt, ook als dat op dat moment niet mainstream is. Dat heb ik altijd gepropageerd, in het kader van de transparantie: ik wil weten wat jij denkt. En ik vind ook dat wanneer je iets zegt, je het ook moet doen. Zeggen wat je denkt en doen wat je zegt. Dat zijn zeer belangrijke kenmerken van transparant en inspirerend leiderschap.”

Is dat hetzelfde in uw optiek: transparant en inspirerend leiderschap?
“Er is een aantal voorwaarden waar je aan moet voldoen voordat je überhaupt de term inspirerend leiderschap in de mond kunt nemen. Ik heb gezonde financiële prestaties al genoemd, integriteit is een ander buitengewoon belangrijk aspect. Dan heb ik het over mensen die betrouwbaar zijn, die eerlijk zijn, van wie je mag verwachten dat ze het goede met de organisatie en met hun omgeving voor hebben. Waar ik toch wel enigszins tevreden over ben als ik terugkijk, is dat ik nooit ten koste van iemand anders carrière heb gemaakt. Ik kan mijzelf recht aankijken en dat vind ik heel wat waard.”

Als u bij benoemingen moest kiezen tussen iemand die een geweldige performance heeft, maar mogelijk wel eens sjoemelt, of iemand die een mindere performance heeft maar met een grotere integriteit, voor wie koos u dan?
“Iemand die sjoemelt, ontsla ik.”

Ongeacht performance?
“Ongeacht performance. Mensen die zeer kundig zijn, maar ook sjoemelen, zijn het gevaarlijkst. Daar moet je voor waken. Bij Unilever hadden we een heel klein pamfletje, de business principles; dat noemde ik altijd ‘the mother of all documents’. Als je je daar niet aan hield, volgde automatisch ontslag.”

Daar stonden de drie kernwaarden betrouwbaarheid, transparantie, vertrouwen in. Wat hebben die te maken met inspirerend leiderschap?
“Niet zoveel, maar het is belangrijk dat een organisatie transparant is. Als je een organisatie leidt, moet je gewoon weten wat er aan de hand is. Als er ergens wat mis gaat, wat altijd kan, moet er iemand aan de bel trekken. Het is levensgevaarlijk als informatiestromen niet doorkomen. De generaals in Vietnam verloren de slag omdat zij geen idee hadden wat er aan het front gebeurde.”

Hoe komen die kernwaarden overeen met uw persoonlijk kernwaarden?
“Zo ben ik opgevoed. ‘Er wordt in dit huis niet gelogen’, zei mijn vader. Het zit denk ik in mijn DNA ingebakken.  Ik let er ook op in mijn commissariaten. Die zijn gelukkig allemaal bij ondernemingen, waar ik het gevoel heb dat de leider betrouwbaar is. Het is allemaal niets bijzonders hoor. Het hele onderwerp inspirerend leiderschap is niets bijzonders. Mensen willen gewoon geleid worden door mensen die betrouwbaar zijn, die zeggen wat ze denken, de waarheid vertellen en daar ook naar handelen. En die zich realiseren dat een onderneming niet alleen is om aandeelhouders of zichzelf rijk te maken.”

U heeft ooit gezegd dat het de taak van de leider is om medewerkers in staat te stellen hun werk beter te doen. Wat deed u in uw rol als CEO om dat mogelijk te maken?
“Om te beginnen helder krijgen voor iedereen wat er van hen verwacht wordt. Duidelijkheid over targets en over de strategie. Als dat eenmaal gebeurd is, moet je mensen de ruimte geven om te opereren. Empowerment heet dat in het jargon. En als we dan gewerkt hebben, gaan we kijken wat we gepresteerd hebben. Dan moeten we elkaar we elkaar ook verantwoordelijk stellen. Accountability heet dat. Dus clarity, empowerment, accountability. Die drie zijn erg belangrijk. En in het midden staat dan transparantie.”

Hoe werkte dat in concreto? Hoe vaak sprak u mensen en hoe precies wist u waar zij mee bezig waren?
"Sommige mensen sprak ik een paar keer per maand, anderen een keer per jaar. Ik reisde veel, maar je kunt nooit alles weten en dat moet je ook niet willen. Micromanagement is dodelijk voor inspirerend leiderschap. Ik heb een baas gehad die zelfs de brieven wilde zien die ik schreef. Het liefste wilde hij ze zelf schrijven.”

“ Micromanagement is dodelijk voor inspirerend leiderschap”

Zoals u het zegt, klinkt het allemaal heel logisch en ook redelijk eenvoudig.
“Ja dat is het ook. Maar  er zijn niet veel mensen die het kunnen en dat komt omdat het een kunst is, geen wetenschap. Maar je moet er heel hard voor werken, heel veel met je vak bezig zijn, zeer  gemotiveerd, veel dynamiek, veel energie.” 

Wat is nou de kunst van die kunst? Waarom kan niet iedereen het?
“Dat ga ik u niet vertellen, want dan weet iedereen het, hahaha. Als je Marianne Timmer een gouden plak ziet behalen, dan ziet het er vrij eenvoudig uit, hoe ze over dat ijs gaat. Maar dóe het maar eens! Dat is wel het gevolg geweest van zeer veel ambitie, zeer veel energie, ontzettend hard werken,  edrevenheid.”

Waar haalt u zelf uw inspiratie vandaan?
“Ik ben er heel erg van overtuigd dat wij hier op aarde één keer langskomen. Dan is het zonde als je zo dom bent om er niets van te maken. Het gaat er om dat wanneer je terugkijkt, je het gevoel hebt dat je de wereld beter achterlaat dan dat je haar gevonden hebt. Dat je het gevoel hebt dat je activiteiten bijdragen tot het algemeen nut. Dat geeft mij persoonlijke voldoening en dat is helemaal niet hoogdravend. Het is niets bijzonders. We praten hier niet over hele bijzondere dingen, maar gewoon op mijn bescheiden manier.”

---
Dit interview maakt deel uit van een onderzoek van de Foundation for European Leadership (FEL) naar inspirerend leiderschap. Het interview is gedaan en geschreven door Twan van de Kerkhof, voorzitter van FEL en directeur van ELP en Erik van Praag, directeur van leiderschapsschool The Edge en lid van FEL. Voor meer info, zie www.f4el.org.

Lees ook:
> Biografie Antony Burgmans
> Antony Burgmans commissaris bij Jumbo
> Antony Burgmans stelt onafhankelijkheid voorop

Andere interviews over inspirerend leiderschap:
> Inspiratie is geen toeval
> Marike van Lier Lels: "Leiderschap gaat over liefde"
> Arthur Docters van Leeuwen: "Ik ben niet zo democratisch"
> Anthony Ruys: 'Een simpel commando geven werkt niet'

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering

Antony Burgmans

Functies Antony Burgmans


- Commissaris (voorzitter) AkzoNobel
- Commissaris Jumbo Supermarkten

Twan van de Kerkhof

Functies Twan van de Kerkhof


-
- Voorzitter FEL/ELP

Meer interviews