Anthony Ruys: 'Een simpel commando geven werkt niet'
“Inspirerend leiderschap is leiding geven op een zodanige manier dat er naar je geluisterd wordt, dat er gevolgd wordt. Het is inspirerend wanneer je dingen kunt zeggen waardoor mensen aan de gang gaan en met elkaar dingen voor elkaar brengen die ze misschien anders niet zo makkelijk zouden doen. Het brengt wat meer dan het simpele leiderschap van de dienstorders.”
Ken je dat leiderschap van de dienstorders uit eigen ervaring?
“Kom maar eens in Amerika aan op Kennedy Airport. ‘Doe die mobiel uit. Wat kom je doen?! Je staat in de verkeerde rij! Jij moet op A staan en niet op B! Ga terug!’ Ik kan me daar behoorlijk aan ergeren.”
Heb je zelf ooit dienstorders gebruikt?
“Ik ben er erg slecht in. Ik heb ook misschien wel het gemak dat je betrekkelijk snel vanuit een goede opleiding op een niveau terecht komt waarbij dienstorders niet meer zo aan de orde zijn. Ik ben denk ik veel beter in leiderschap door teamvorming. Ik ben ook geen techneut, waar ik dienstorders tegenkom die gewoon zeer nodig zijn: ‘Zet die veiligheidskraan dicht!’ of ‘Zorg dat er geen brand komt!’ Dat soort dingen is natuurlijk zeer belangrijk, maar daar heb ik heel weinig in geopereerd.”
Had jij al vroeg iets van leiderschap in je?
“Ja. Op de middelbare school hadden wij een leraar Engels en die gaf iedereen een Engelse bijnaam. Hij heeft mij in de eerste klas van de middelbare school Mister Manager genoemd. Of dat een compliment was, weet ik niet. Kennelijk had ik iets eigenwijs over me. Dat had misschien ook wel te maken met hoe je de wereld inkeek omdat je nou eenmaal zo opgegroeid bent.”
Hoe ben je opgegroeid?
“Wij woonden in Mijnsheerenland, een klein dorpje ten zuiden van Rotterdam. Het management van de Rotterdamse Lloyd was ruim honderd jaar in de handen van onze familie. Dat brengt een verwachtingspatroon met zich mee, ook van hoe een vader zijn opvoedt, zeker in die tijd. Ik mag hopen dat ik het anders doe. Dat je eigenlijk niet ervan uit gaat dat je zonen een keiharde leiderspositie moeten bereiken, maar dat ze zich goed voelen in hun lijf.”
Was je vader een inspirerende leider?
“Ja, buitengewoon. Hij is 93 geworden, maar is natuurlijk al 30 jaar uit het bedrijfsleven. Ik kom nu nog mensen die hem kenden tegen die zeggen: ‘Dat was een man, die stond voor zijn vak.’ Dat doet me altijd goed. Hij was een man van zeer weinig woorden, maar als hij achter je stond, dan wist je dat hij door dik en dun ging. Je bent er voor je mensen als dat nodig is.”
Wat betekent dat in de context van inspirerend leiderschap?
“Als mensen van je op aan kunnen. Als ze zeggen: ‘Ruys houdt zijn woord.’ Dat inspireert in een wereld waarin teveel politiek bedreven wordt.”
“Kennelijk heb ik iets eigenwijs over me”
Hoe heeft jouw manier van leiding geven zich ontwikkeld?
“Ik ben na de middelbare school vrijwel onmiddellijk in militaire dienst gegaan. Daar was het een vanzelfsprekendheid dat ik officier zou worden. Ik was leider van een peloton dat gemiddeld twee jaar ouder was dan ikzelf. Daar kun je een hoop van leren.”
Wat kun je daarvan leren?
“Dat een simpel commando geven niet werkt. Je moest ook daar proberen een teamgeest te creëren.”
En na dienst?
“Ik ben in Utrecht rechten gaan studeren. Heel snel werd mij gevraagd of ik een jaar van mijn tijd zou willen geven aan het organiseren van een groot lustrum. En dan geef je dus je tweede jaar eraan. Hoe moest ik de vrijwilligers aan de gang krijgen en houden? Het waren leeftijdsgenoten en die kun je niet dwingen. Op het laatst had ik 200 man en een budget van een miljoen gulden; dat was niet gering hoor. Ik heb altijd gezegd dat ik in de eerste 22 jaar van mijn leven het meeste geleerd heb: van de militaire dienst en van mijn tijd dat ik leiding gaf aan het lustrum. Meer dan dat ik er nou zo verschrikkelijk veel voor gestudeerd heb. Ik ben natuurlijk ook nooit als jurist aan het werk gegaan.”
Je geeft de relativiteit van commando’s aan. Je hebt wel op posities gezeten waar je commando’s kón geven. Maakt het uit dat je op zo’n positie zit?
“Het feit dat je relativeert maakt uit voor de manier waarop je het doet. Mensen krijgen van mij de ruimte om de volgende morgen ergens op terug te komen, maar aan het einde van het gesprek zeg ik dan: ‘Nu hebben we het wel afgesproken, vind je niet? We moeten aan de gang, het kan niet langer wachten.’ Dan kan ik heel erg hard worden. Dat moet ook. Je moet beslissingen durven nemen. Mijn ervaring is dat als je alles doorgepraat hebt en je zegt dat je aan de gang moet, dat veel beter werkt dan dat je uit angst of vanwege de politiek maar blijft kletsen. Dan verzandt het. Dan ziet men geen inspirerend leiderschap.
Er wordt wel eens tegen me gezegd: ‘Jij hebt makkelijk praten want je hebt een appeltje voor de dorst doordat je uit een goed gezin komt’. Ik zal nooit ontkennen dat dat een rol speelt. Ik heb iets meer vrijheid om te zeggen: ‘Zo vind ik dat het gebeuren moet en als je dat niet vindt, zoek je maar een ander’.
Freddy Heineken heeft zich er wel eens aan geërgerd dat ik niet bij elke opmerking van hem in katzwijm viel. Ik heb zelfs wel eens de hoorn op de haak gegooid. Dat had hij nooit van zijn leven meegemaakt.”
Was hij een inspirerend leider?
“Daar heb ik vannacht over liggen denken. Ja en nee. Freddy Heineken was een inspirerende man vanwege zijn creativiteit, zijn langetermijnvisie en de manier waarop hij voor het bedrijf een bron van inspiratie was. Zijn eigen bijdrage droogde echter midden jaren tachtig op. Freddy heeft de afgelopen twintig jaar meer tegengehouden dan dat hij gebouwd heeft. Vanuit zijn historie was dat goed te begrijpen, maar het bedrijf groeide en hij had best grotere risico’s kunnen nemen. We zijn te laat naar Oost-Europa gegaan en Zuid-Amerika hebben we gemist omdat hij deelnemingen van maximaal vijf procent wilde hebben. Daarmee heb je geen zeggenschap en krijgen zij al je expertise. Het bedrijf waarin je deelneemt wordt steeds meer waard. Als je al een procent bij kunt kopen, koop je de waarde die je zelf hebt ingebracht. De risico’s die we hebben genomen in de afgelopen vijftien jaar hebben we afgedwongen van hem en van de raad van commissarissen.
Freddy inspireerde vanuit zijn marketingvisie en zijn humor. Hij kon ongelooflijk charmant zijn. Hij kon de meest schunnige grappen vertellen op een manier dat zelfs de Iron Lady in lachen uitbarstte. Mensen die hem beter kenden, kennen ook zijn andere kant: hij zette het spotlicht liever op zichzelf dan op een ander. Het beste voorbeeld daarvan is het laatste boek van Heineken dat hij heeft uitgegeven, dat werd uitgedeeld aan 20.000 man personeel. In het middenkatern staan zestien portretfoto’s van Freddy Heineken; de raad van bestuur kreeg een klein fotootje en werd één keer genoemd - dat steekt natuurlijk een klein beetje. Maar wat mij werkelijk gestoken heeft: de mannen die dertig, veertig jaar lang het bedrijf hebben opgebouwd in Frankrijk of Griekenland en die ik zó kan aanwijzen, mochten niet met naam en toenaam worden genoemd. Dan houdt het voor mij op. Ik heb het boek ook nooit uitgedeeld.
Freddy heeft met Heineken een fantastisch sterk concept neergezet. Die inspiratie is er; alle égards. Ik was echter niet zozeer door hem als leider geïnspireerd, wel als icoon.”
Jij vindt teams belangrijk. Waarom?
“Als leider ben je belangrijk, maar je kunt het niet alleen. Ik doe het vanuit het besef dat mijn vader me heeft bijgebracht dat je het moet hebben van de mensen die hun vak beter verstaan dan jij. Vertrouw je het team om je heen en vertrouwen zij jou? Mijn leiderschap is altijd het besef geweest dat ik mensen om me heen had die op hun eigen gebied veel beter waren dan ik.”
Er zijn er maar weinig raden van bestuur die écht een team vormen, omdat er behoorlijke ego’s bij elkaar komen. Was jullie raad van bestuur een team?
“Ik denk dat het er dichtbij kwam. Ik heb er wel heel veel tijd in gestoken, want ook in mijn team had ik ego’s, maar gelukkig wel jongens die ik kende en die wisten dat ze bezig waren om samen iets spannends te bouwen. Met name de jonge veertigers - René Hooft Graafland, Jean-François van Boxmeer en Marc Bolland - hebben er heel erg vaart aan gegeven. Hun aantreden in de raad van bestuur had ook een geweldige voorbeeldwerking. Dat galmde door de organisatie: het is mogelijk, je kan vooruit, de kleilaag is toch niet zo vast. Dat inspireert natuurlijk.
In de drie jaar dat ik de baas geweest ben, hebben we 23 acquisities gedaan. We lagen achter op dat gebied. Eraan voorafgaand lag een paar maanden van zeer intensief overleg waarin we dag in dag uit op kasteel Wittenburg op een kamer zaten. Daar viel de beslissing om voor het eerst te bezuinigen op het hoofdkantoor. Ook hebben we in het eerste jaar dat ik de baas was van de 5.500 man personeel in Nederland er 1.000 ontslagen zonder dat er één dag staking was. Daar moet je met zijn allen wel even héél goed bij stil staan. Daar hebben we veel tijd aan besteed en we zijn veel uit eten gegaan. We hebben vriendschappelijke relaties opgebouwd en ondertussen wel doorgepakt. We vormden een echt team. Dat bleef zo toen BBAG erbij kwam, alleen werd de besluitvorming moeilijker doordat er een buitenlander bij kwam die zelf ook altijd de baas was geweest. Een jaar na de acquisitie van BBAG ben ik zelf weggegaan.”
“ Het is mogelijk, je kan vooruit, de kleilaag is toch niet zo vast”
Waarom op dat moment?
“Dat is heel eenvoudig. We hadden zoveel acquisities en zoveel reorganisaties achter de rug. We hadden een groep van dertig mannen direct onder de raad van bestuur van vijf. Dertig mensen om één product te maken en te verkopen is gewoon te veel, zelfs als het wereldwijd is. Die heb je nodig om bier te drinken, niet om bier te maken of te verkopen. Dat hebben we toen teruggebracht naar vijf regio’s en vijf functies, dus een executive groep van tien man. Daar moet je geen raad van bestuur van vijf man boven houden. Er waren op dat moment drie jonge Heineken-tijgers en twee man die net voor hun pensioen zaten. De oudste twee, van wie ik er een was, hebben er geen moment moeite mee gehad om terug te treden.”
“Als leider ben je belangrijk, maar je kunt het niet alleen. Ik doe het vanuit het besef dat mijn vader me heeft bijgebracht dat je het moet hebben van de mensen die hun vak beter verstaan dan jij. Vertrouw je het team om je heen en vertrouwen zij jou? Mijn leiderschap is altijd het besef geweest dat ik mensen om me heen had die op hun eigen gebied veel beter waren dan ik.”
Er zijn er maar weinig raden van bestuur die écht een team vormen, omdat er behoorlijke ego’s bij elkaar komen. Was jullie raad van bestuur een team?
“Ik denk dat het er dichtbij kwam. Ik heb er wel heel veel tijd in gestoken, want ook in mijn team had ik ego’s, maar gelukkig wel jongens die ik kende en die wisten dat ze bezig waren om samen iets spannends te bouwen. Met name de jonge veertigers - René Hooft Graafland, Jean-François van Boxmeer en Marc Bolland - hebben er heel erg vaart aan gegeven. Hun aantreden in de raad van bestuur had ook een geweldige voorbeeldwerking. Dat galmde door de organisatie: het is mogelijk, je kan vooruit, de kleilaag is toch niet zo vast. Dat inspireert natuurlijk.
In de drie jaar dat ik de baas geweest ben, hebben we 23 acquisities gedaan. We lagen achter op dat gebied. Eraan voorafgaand lag een paar maanden van zeer intensief overleg waarin we dag in dag uit op kasteel Wittenburg op een kamer zaten. Daar viel de beslissing om voor het eerst te bezuinigen op het hoofdkantoor. Ook hebben we in het eerste jaar dat ik de baas was van de 5.500 man personeel in Nederland er 1.000 ontslagen zonder dat er één dag staking was. Daar moet je met zijn allen wel even héél goed bij stil staan. Daar hebben we veel tijd aan besteed en we zijn veel uit eten gegaan. We hebben vriendschappelijke relaties opgebouwd en ondertussen wel doorgepakt. We vormden een echt team. Dat bleef zo toen BBAG erbij kwam, alleen werd de besluitvorming moeilijker doordat er een buitenlander bij kwam die zelf ook altijd de baas was geweest. Een jaar na de acquisitie van BBAG ben ik zelf weggegaan.”
“ Het is mogelijk, je kan vooruit, de kleilaag is toch niet zo vast”
Waarom op dat moment?
“Dat is heel eenvoudig. We hadden zoveel acquisities en zoveel reorganisaties achter de rug. We hadden een groep van dertig mannen direct onder de raad van bestuur van vijf. Dertig mensen om één product te maken en te verkopen is gewoon te veel, zelfs als het wereldwijd is. Die heb je nodig om bier te drinken, niet om bier te maken of te verkopen. Dat hebben we toen teruggebracht naar vijf regio’s en vijf functies, dus een executive groep van tien man. Daar moet je geen raad van bestuur van vijf man boven houden. Er waren op dat moment drie jonge Heineken-tijgers en twee man die net voor hun pensioen zaten. De oudste twee, van wie ik er een was, hebben er geen moment moeite mee gehad om terug te treden.”