Inspiratie is geen toeval
Sommigen van jullie onderkenden al vroeg het leiderschap in ichzelf, anderen hebben dat later ontwikkeld. Hoe zie je dat?
Baan: "Ik ben een echte laatbloeier. Als klein jongetje vond ik het niet nodig vooraan te staan in de klas. In mijn studententijd was ik ook niet bijster hard aan het werk."
Docters van Leeuwen: "Ik had van jongs af aan alle karaktertrekken die mij tot leider maakten. Wat daarbij enorm hielp was dat ik een typisch gezelligheidsdier ben. Dat is heel belangrijk voor een leider. Ik had ooit een baas die verschrikkelijk goed was in zijn werk, maar niet in staat was een band op te bouwen met mensen. Bij zijn afscheidsreceptie kwam er niemand opdagen. Dat is uiterst pijnlijk."
Moet je aardig gevonden worden als leider?
Allen: "Nee."
Docters van Leeuwen: "Je moet ook de meisjes van de administratie meenemen in een veranderingsproces. Niet om populair te zijn, want dat werkt tegen je, maar wel om een dialoog te voeren. Bij het Openbaar Ministerie bijvoorbeeld begrepen de officieren heel goed dat er iets moest veranderen. Ze waren ook blij dat ik dat ging doen. Maar ze hadden een cultuur van strijd. Al sprekend maakte ik tekeningetjes die beoogden uit te drukken wat ik bedoelde. Dat werkte. Teksten werkten niet. Tekeningen wél. Maar dan wel in samenspraak. Ik liet één keer vooraf prachtige tekeningen maken. Wat gebeurt er? Dat gezelschap gaat zich gedragen als jongerejaars in de sociëteit. Luistert absoluut niet, gaat bier bestellen, met propjes gooien. Eerst werd ik kwaad - waarom wordt er niet meer naar mij geluisterd? - zag ik wat ik fout deed. Ik mocht wel zeggen waar het naar mijn oordeel naartoe moest, maar ik mocht geen kant en klare tekeningen voorleggen. Ik moest door te improviseren laten zien dat ik het samen met hen deed. De tekeningetjes ontstonden in de dialoog met hen. De volgende keer had ik geen kind meer aan ze."
Van Lier Lels: "Dat is herkenbaar. Ik geloof ook dat je visie samen kunt creëren. Je kunt als leider best iets in je hoofd hebben, maar als je mensen niet de ruimte geeft om daaraan bij te dragen, gaat het niet goed. Je hebt altijd twee dimensies. Een is inhoudelijk: waar willen we over zoveel jaar staan? Wat voor soort klanten, wat voor soort producten? Dat is de rationele inhoudskant. Daarna komt het proces. Ik teken het altijd als een vlaggetje op een berg. We weten nu dat we daarheen willen. Hoe komen we daar? Ga je de risicovolle weg langs de klip? Of neem je de veilige route, waardoor het langer duurt? Op een gegeven moment zeiden ze bij Van Gend & Loos tegen mij: ‘Jij loopt met verkenners voorop naar de volgende berg, maar wij zijn pas halverwege deze berg. Let eens even op."
Baan: "Ik zie de vlag van Marike wel, maar het maakt niet zoveel uit of je er linksom of rechtsom naartoe gaat."
Van Lier Lels: "Als je zegt dat je naar het noordwesten wilt, kan het een beetje meer noord of een beetje meer west worden, maar je gaat in elk geval niet naar het zuidoosten. Dat sluit je uit. Het is ook belangrijk om focus te krijgen op wat je niet meer doet. Je hoeft niet precies te weten waar je uitkomt, maar je moet wel de richting weten. En dat volhouden, ook als het slecht gaat."
Baan: "De kunst is om steeds je kern te versterken. Je moet negen keer ‘nee' zeggen en pas de tiende keer' ja'. Je hoeft niet perfectionistisch te werken. Slechts tien procent is écht belangrijk. Bij Baan hadden we geen geld. We konden alleen maar jonge honden aantrekken. Die heb ik misschien tien keer te veel verantwoordelijkheid gegeven, maar ik heb wel geleerd dat je geen zes jaar hoeft te wachten. Gooi ze er vandaag voor."
Ruys: "Absoluut."
Baan: "Dan kunnen mensen enorm tot ontplooiing komen."
Ruys: "Ik heb vaak meegemaakt dat mensen bij borrels bij me kwamen staan - ze komen natuurlijk bij mij staan, want ik was de leider - en vroegen wat ze moesten doen. Dan zei ik: ‘Waar je ook zit, zorg dat je maximaal kunt leren. Anders zit je niet op de goede plek. Dat is je eigen verantwoordelijkheid en daar heb je een keuze in. Je kunt immers ook vragen om een andere stoel met meer verantwoordelijkheid. Daarnaast: en dat is minstens zo belangrijk: vertrouw de mensen aan wie je kansen geeft. Als je dat niet doet, moet je daar niet werken. Dan verdoe je je tijd."
Baan: "Absoluut."
Ruys: "Als je zelf de kansen hebt gehad, ben je ook bereid ze aan anderen te geven."
Hoor ik het goed als jullie zeggen dat visie belangrijk is maar niet zo heel moeilijk, en dat jullie als leiders vooral tijd en aandacht hebben besteed aan het proces om mensen mee te nemen om te komen waar je wilt zijn?
Van Lier Lels: "Het is én-én."
" Je hoeft niet precies te weten waar je uitkomt, maar je moet wel de richting weten"
Marike van Lier Lels
Docters van Leeuwen: "Voor de AFM bestonden geen voorbeelden. Dat was nergens op de wereld goed geregeld. Daarvan kun je niet zeggen dat het niet moeilijk was. Het is dus niet zo dat je meteen de richting weet. De laatste 25 jaar heb ik veel moeten nadenken tot ik het idee had. Vaak hadden mensen al lang geworsteld met een probleem voor ik erbij werd geroepen. Ik kan niet zeggen dat ik kwam, zag en qua visie overwon. Was het maar waar."
Van Lier Lels: "Het ontwikkelen van een visie is ook een proces. De een doet het alleen, de ander met de onderneming samen."
Docters van Leeuwen: "Je moet ook durven uit te stellen. Je hebt heel vaak mensen om je heen die zeggen: ‘Er moet nu gekozen worden'. Maar we gaan pas beslissen als we weten hoe het zit. Eerst even nadenken. Je moet jezelf die tijd gunnen."
Ruys: "Ik hoor bij jou dat het allemaal uit jezelf komt. Ik heb het plezier gehad om een heel hecht team om me heen te hebben van mensen die beter waren in hun vak dan ikzelf. Door op een goede, harmonische manier met dat team om te gaan kwam er een visie uit die niet door één man, maar in één keer door vijf man werd gedragen."
Docters van Leeuwen: "Ik werd vaak geparachuteerd. Er was een probleem, ze kwamen er niet uit en dan kwam ik als een deus ex machina die hét moest oplossen. Als dat lukt en er komt iets positiefs op gang, dan ontstaat er een tweede fase. Dan weten mensen hoe het moet en dan zeggen ze: ‘Had het dan gelijk gezegd."
Ruys: "Dat komt ook doordat jij steeds bent gevraagd om heel nieuwe dingen te doen, terwijl ik praat vanuit een bedrijf dat al 70.000 man had en heel goed was in het produceren en verkopen van bier. Dus het was niet allemaal even nieuw. Maar initiatief nemen voor vernieuwing was ongelooflijk belangrijk, omdat je nieuwe wegen in moest om mee te kunnen in de wereld die totaal aan het veranderen is, en die totaal anders met bier omgaat. Er was wel behoefte aan vernieuwing, maar het hoefde niet vanaf het begin gecreëerd worden. Ik geloof dat ik heel vaak ben ingegaan op mensen van mijn team die zeiden dat er op dat moment iets moest gebeuren. Dan moet je kunnen luisteren en kunnen zeggen: ‘Ik denk dat je gelijk hebt'. Dat kan ook inspireren."
" Als ik 's ochtends op het toilet zit, denk ik niet: Ik ben een hero"
Arthur Docters van Leeuwen
Baan: "Je maakt keuzes die je niet altijd meteen overziet. Bijvoorbeeld toen ik venture capital accepteerde. Ik hielp het familiebedrijf daarmee om zeep. Midden jaren negentig waren we marktleider in Nederland. Er kwamen Amerikanen naar ons toe die zeiden dat we dit over de hele wereld konden. Dat hadden we zelf nog niet gezien. Dan zie je het eind van het familiebedrijf. Te klein voor het tafellaken en te groot voor het servet."
Ruys: "Ik herken dat uit mijn familiegeschiedenis. Mijn vader heeft een einde gemaakt aan de Rotterdamse Lloyd. Ook die was te klein voor het tafellaken en te groot voor het servet. Hij heeft gezegd dat het niet belangrijk was hoe de familie erin zat, maar hoe de Nederlandse rederijen met elkaar konden overleven. Toen heeft hij Nedlloyd gecreëerd en is daar de eerste baas van geweest."
Docters van Leeuwen: "Hoe beredeneerd is dat soort keuzes? Wij begaven ons met de AFM op een terrein waar heel veel moest. Mijn staf, veel verstandiger dan ik, vond dat we dat piecemeal moesten doen. Ik zei: ‘We moeten de deuren wijd openzetten; er is nu een window of opportunity'. Dat was een intuïtieve beslissing en nogal een belangrijke. Ik had het ook mis kunnen hebben. Het heeft goed uitgepakt. Hosanna. Maar ik kan niet zeggen dat het een verschrikkelijk beredeneerde beslissing was."
Baan: "Voor mij is elke belangrijke beslissing gevoelsmatig geweest. Als ik snel beslis, kan ik ook sneller reageren als het mis gaat."
Ruys: "Dat komt ook door de industrie waar jij in zit. Er gebeurden revolutionaire dingen en er zat heel veel jong talent."
Zou het ook te maken kunnen hebben met het verschil tussen Jan als ondernemer en jullie in een corporate omgeving?
Baan: "Het zou levensgevaarlijk zijn als ik mijn ondernemerstalent ten dienste van Philips zou aanwenden."
Ruys: "Als Freddy Heineken gevraagd was om manager te worden, zou Heineken volstrekt niet op de kaart staan."
Welke rol speelt ondernemerschap in een corporate omgeving?
Van Lier Lels: "Vaak in spin-offs. Nieuwe activiteiten wil je buiten de corporate sfeer houden om ze de ruimte te geven om echt vernieuwend te zijn."
Kan ondernemerschap gedijen binnen een corporate omgeving?
Van Lier Lels: "Ik denk dat het zelfs nodig is. Het is ook maar net hoe je ondernemerschap definieert. Voor mij is het ook initiatief nemen. Soms moet ondernemerschap als een kasplantje laten groeien en soms moet je mensen uitdagen op hun eigen afdeling."
Ruys: "Brouwen bestaat al 6.000 jaar. Mensen kennen de traditie en weten wat er allemaal niet mag. Het is lastig om daarin innovatie te creëren. Ik wil dat 80 procent van mijn mensen bij Heineken niks anders doet dan bier op de juiste manier brouwen zodat het op de juiste manier verkocht kan worden. Maar als je het daarbij laat, gaat het bedrijf dood. Je hebt die innoverende kracht nodig. Maar de rest van die organisatie blijft zeggen: ‘waarom ontsla je die vent niet? Waarom houden we daar niet mee op?' De rol van de leider is dan om tegen alles in te zeggen: ‘ze gaan wél door'. Je moet jonge mensen apart op een kantoortje zetten en rustig hun gang laten gaan. Die worden afgemaakt door een organisatie, tenzij een leider zich zeer regelmatig laat zien."
In hoeverre praat je als commissarissen expliciet over relationele kwaliteiten van bestuurders?
Van Lier Lels en Ruys: "Veel."
Van Lier Lels: "Als je geen relationele kwaliteiten hebt in zo'n positie, help je het bedrijf om zeep."
Ruys: "Je zoekt niet naar het knapste jongetje van de klas; je zoekt er ook naar dat het collectieve gevoel en wetenschap kan worden overgedragen aan de rest van de organisatie. Als je dat verkeerd doet, moet je je werk overdoen. Daar hebben commissarissen een broertje dood aan, want ze zijn van nature lui. Luiheid is een goede eigenschap. Je moet de energie die je hebt op de juiste manier aanwenden."
Docters van Leeuwen: "Ik heb in veel benoemingscommissies gezeten. Dan zoek je naar waar het klikt. De visieontwikkeling neem ik eerder aan. Alle kandidaten - los van panieksituaties - zijn in staat visie te ontwikkelen. Dan ga je kijken: zou het klikken met de mensen en met de belangrijkste stakeholders?"
Nederlanders hebben een weerstand tegen persoonlijk leiderschap. Herkennen jullie dat?
Ruys:"Dat gaat meer over persoonsverheerlijking."
Docters van Leeuwen: "Bij ceo's heb je misschien minder muziekkorpsen dan in de politiek en geen zes cameraploegen maar slechts één. Maar je hebt wel degelijk persoonlijk leiderschap. Ik ben er zelf een voorbeeld van. Maar je moet zeer strijden tegen persoonsverheerlijking."
Ruys: "Daar zijn zeker in de jaren negentig grote fouten mee gemaakt. Als de Privé en de Story een rol gingen spelen, wist je dat je op de verkeerde plek zat."
Docters van Leeuwen: "Ik zei altijd: ‘Eén haringparty per jaar, en niet meer'."
" Het zou levensgevaarlijk zijn als ik mijn ondernemerstalent ten dienste van Philips zou aanwenden"
Jan Baan
Baan: "Maar we houden wel van Idols in Business."
Docters van Leeuwen: "Zonder mensen die je volgen, gaat het niet. Daar ben ik helemaal niet op tegen. Maar in Nederland hebben we nogal de neiging om teveel toe te schrijven aan één persoon. Ik ben in bestuurskundige termen een hero; dat heb ik niet bedacht, dat heet zo. Maar als ik 's ochtends op het toilet zit, denk ik niet: ‘Ik ben een hero."
Van Lier Lels: "Mensen verheerlijken anderen graag. Het gaat erom hoe je daar zelf mee omgaat. Relativeer je dat op tijd? Heb je mensen in je omgeving die je een spiegel voorhouden? Als je het prachtig vindt, krijg je Zonnekoninggedrag."
Docters van Leeuwen: "Soms is het handig. Je krijgt mensen aan de lijn die anders niet aan de lijn zouden komen."
Baan: "Zonder ego heb je geen drive, maar als je slaaf wordt van je ego ben je arm. Je ego moet ten goede komen aan het instituut. Soms ontvang je de bloemen omdat het niet anders kan. Maar je moet goed onderscheiden of ze voor het instituut zijn of voor jou?"
Docters van Leeuwen: "Ik heb nog steeds dat mensen de straat oversteken als ze mij zien."
Ruys: "Om op tijd weg te komen, hahaha."
Docters van Leeuwen: "Nee, nee. Dan willen ze me de hand schudden."
Ruys: "Ik denk dat het voor veel mensen belangrijk is dat ze gesteund worden in hun carrière, maar dat hen ook een relativerende spiegel wordt voorgehouden door goede vrienden, je familie en vooral je kinderen."
Docters van Leeuwen: "Maar ook door een goede adviseur die dichtbij je staat. Vroeger had je een nar."
Baan: "Ik kom uit een ondernemersfamilie. Ze zeiden wel eens tegen mijn moeder: ‘die jongens van jullie zijn zo gewoon gebleven'. Moeder: ‘dat moest er ook nog bijkomen'. In mijn vak ontbrak die nuchterheid nogal eens. Daar was het de gewoonte om iedere twee jaar je auto te wisselen en iedere drie jaar je vrouw. Geld maken is hartstikke mooi, maar geld hebben is lastig."
Hoe zit het met de eenzaamheid van leiders?
Baan: "Ik zie er genoeg die nog geen vijf vrienden kunnen aanwijzen."
Ruys: "Ik heb het nooit gezien als eenzaamheid."
Docters van Leeuwen: "Meer als eenzelvigheid."
Van Lier Lels: "Ik vraag me af of het is verbonden met leiderschap. Wel moet je zorgen dat je eerlijke antwoorden krijgt en dat mensen je bij de les houden."
Heeft je eenzaamheid te maken met hoe je als inspirerend leider wordt gezien?
Docters van Leeuwen: "Jij bent er voor de moeilijke beslissingen. Natuurlijk moet je worstelen. Daar moet je anderen echter niet mee lastig vallen. Een enkele keer is men wel nieuwsgierig hoe de worsteling verlopen is en dan kun je daar iets over vertellen."
Ruys: "Het delen en teruggeven van verantwoordelijkheden helpt natuurlijk ontzettend in het voorkomen van die eenzaamheid. Maar het moet wel genuine zijn."
Docters van Leeuwen: "Waar wij zitten zijn mensen allemaal intelligent, goed opgeleid, ze hebben allemaal boeken gelezen, allemaal wat levenservaring. Liegen in zo'n omgeving gaat gewoon niet."
Van Lier Lels: "Je moet af en toe je kwetsbaarheid en twijfel laten zien; laten zien welke dilemma's jij herkent. Ik heb daar nooit moeite mee gehad. Mensen willen je dan ook helpen."
Docters van Leeuwen: "Ik zou graag een rondje willen doen uit persoonlijke nieuwsgierigheid. Ik blijf leiderschap iets heel merkwaardigs vinden. Het is een zwart gat. Je bent het opeens. Hoe komt het nu dat mensen ook onder heel moeilijke omstandigheden zeggen: ‘Zeg maar wat we moeten doen'. En zelfs levensrisico's nemen. Dat snap ik nog altijd niet."
Ruys: "Ik zit er zelf ook mee. Wat is het dat de een tot een leider maakt en de ander niet? Dan kom je tot beschrijvende elementen. Ik denk dat integriteit een heel belangrijke is, waar trouwens een ongelooflijke behoefte aan is. Initiatiefrijk zijn, inlevingsvermogen, kunnen luisteren, maar ik denk niet dat je het onder één noemer kunt vangen. Inspirerend leiderschap is niet te vangen; het is gerelateerd aan de context."
Docters van Leeuwen: "Ik ken mensen die al die dingen kunnen, maar anderen vinden hen geen leiders."
Baan: "Je moet jezelf zijn. Ik heb veel tijd besteed om rond te lopen en met iedereen te praten. Je moet ook motiveren en mensen iets meegeven. Mensen moeten voelen dat ik een bijdrage lever aan hun groei en hen kansen biedt. Ik denk dat ik vanuit passie, motivatie en integriteit in staat ben hen mee te nemen om de wereld te veranderen. Ik vind het belangrijk dat we maatschappelijk waarde toevoegen. Wie daarin meespeelt creëert een win-winsituatie voor het hele team."
Docters van Leeuwen: "Er blijft bij jou niks mysterieus over."
Baan: "Jawel, misschien de ene keer een stukje charisma, de andere keer een persoonlijke brief."
Van Lier Lels: "We moeten ook niet overdrijven. Mensen werken bij instituten met een bepaalde hiërarchie. Ze hebben weinig keuze. De boterham moet met pindakaas besmeerd worden, dus er moet iets gebeuren. Dan wordt er één de baas en dan volgen de anderen, want dat is veruit het gemakkelijkste. Hoe mythisch maak je dit alles? Je zou eerst eens moeten kijken naar situaties waarin mensen een ander volgen terwijl ze daartoe geen enkele reden hebben en dat ze toch met iemand meegaan."
" Als Freddy Heineken gevraagd was om manager te worden, zou Heineken volstrekt niet op de kaart staan"
Anthony Ruys
Docters van Leeuwen: "Dat komt nogal eens voor. Veranderingsprocessen die ik heb meegemaakt zijn gelukt omdat mensen op een bepaald moment risico's nemen die niet te herleiden zijn naar hun eigenbelang. Het is voor 95 procent waar dat ze niet anders kunnen. Maar waarom doen die mensen dat dan?"
Baan: "Ze willen zich graag uitsloven omdat het bevredigend is, omdat ze vrijdags kunnen zeggen: ‘ik heb echt een bijdrage geleverd'. De meesten vinden het aantrekkelijk om mee te werken aan verbetering."
Van Lier Lels: "Zeker als het niet alleen gaat om geld verdienen, maar wél als je het kunt verbreden tot maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dan komt er veel energie vrij. Er zit een fundamentele drive in mensen om de wereld te ‘verbeteren'. En die drive kunnen ze vormgeven via hun werk. Daar willen mensen samen met jou hun best voor doen."
Lees ook:
> Biografie Arthur Docters van Leeuwen
> Biografie Marike van Lier Lels
> Biografie Jan Baan
> Biografie Anthony Ruys
> Anthony Ruys: 'Een simpel commando geven werkt niet'
> Arthur Docters van Leeuwen: "Ik ben niet zo democratisch"
> Marike van Lier Lels: "Leiderschap gaat over liefde"
> Jan Baan: 'Een goed ondernemer werkt niet hard'