Arthur Docters van Leeuwen: "Ik ben niet zo democratisch"
Wat is voor u inspirerend leiderschap?
“Er zijn interviews en boeken waarin staat dat ik een leider ben. Op mijn tiende was ik voor het eerst voorzitter, van de jongensclub. Ik weet niet hoe het komt dat mensen bij mij wel gewoon aan het werk gaan en bij anderen niet. Andere mensen, waar niet zo’n duidelijk leiderschapsplakkertje aan hangt. Wat is dat? Er zit iets geheimzinnigs aan. Wat maakt dat mensen zich uitsloven om iets te bereiken?”
Er is dus geen receptuur voor leiderschap?
“Weber heeft het over charisma als een goddelijke gift. Er zit natuurlijk ook dwang in, maar dat maakt je geen leider.”
Hoe gaat u om met de balans tussen zeggen of niet zeggen dat iets moet?
“Als ik genoeg informatie heb en er ook nog eens even over heb nagedacht, dan weet ik meestal welke kant ik op moet. Dan weet ik wat het probleem is en hoe je het ongeveer zou moeten oplossen. Over die fase doe ik lang. Mensen beginnen soms te jammeren: ‘Weet je het nou nog steeds niet?”
Wat is lang?
“Dat hangt af van de omvang van de klus. Niet dat je dan ondertussen zit te niksen of alleen maar zit na te denken, ondertussen moet er ook gewoon een tent worden gerund. Ik ben vaak ergens binnen gekomen waar een sense of urgency bestond. Het moet écht anders en niemand weet hoe. Voordat ik met zekerheid kan zeggen wat het probleem is en waar we ongeveer heen moeten, moet je toch met een hoop mensen gepraat hebben. Dan ontwikkelt er zich een foto tussen de oren. Dat proces kan ik niet versnellen. Ik weet het pas als ik het weet en eerder weet ik het niet. Maar als ik het dan weet, zeggen de mensen vaak: ‘Heb je daar nou zo lang over gedaan?’ Dan heeft het een natuurlijke eenvoud en dan zeggen ze van: ‘Nou, dat gaan we dus doen.’ Dan moet je alleen nog even de taken verdelen.”
Dat klinkt als een intellectuele oefening. Bedoelt u dat ook?
“Nee. Het gaat om denken, willen en voelen. Dat moet je ook gewoon vragen aan mensen. ‘Wat voel je? En wat zou je willen voelen?’”
Aan wie vraag je dat?
“Je moet het vooral aan de ‘zeikerds’ vragen. Aan mensen die altijd al gezegd hebben dat het anders moet. Daar moet je aan vragen: ’Vertel me eens, wat moet hier veranderen, wil jij hier over drie jaar met plezier werken?’ Succes verzekerd hoor. Kan ik iedereen aanbevelen.”
Want?
“Ik heb nooit statistieken bijgehouden, maar mensen beseffen dan dat ze eigenlijk geen toekomst zien in het bedrijf of de organisatie waarbij ze werken. Je moet natuurlijk wel persisteren bij de vraag. Als je het nu niet weet, kom ik volgende week bij je terug, en als je het dan nog niet weet, weer een keer. Totdat je een antwoord hebt. En dan zie je dus dat mensen afhaken. Dan trekken ze vaak zelf de conclusie dat het beter is om eens ergens anders te gaan kijken. Dat is natuurlijk erg prettig. Een andere groep kan het wel formuleren en dat is nuttig. Het helpt enorm in een veranderingsproces als mensen iets van zichzelf terugzien.”
Heeft dat met hiërarchie te maken?
“Nee, helemaal niet. Bij de BVD heb ik met iedereen gesproken. Met de buitendienst erbij waren dat een kleine duizend mensen. Bij het Openbaar Ministerie waren er ongeveer drieduizend; daar heb ik er toch zeker met de helft gesproken. Een van de eerste dingen die je moet doen, is zorgen dat de meisjes van de administratie het begrijpen.”
Hoe doet u dat?
“Gewoon, door met ze te praten. ‘Wat zijn jullie aan het doen? Laat me dat eens zien.’ Dat vindt iedereen leuk.”
Is het voor dat meisje van de administratie niet lastig om met de grote baas te praten?
“Helemaal niet, die mensen zijn vaak heel trots op hun werk. Je moet hen niet vragen naar de grote lijn, maar hun werk kunnen ze heus wel.”
“ Je moet het vooral aan de zeikerds vragen”
Kunt u de voortgang van een veranderingsproces beschrijven?
“Op een gegeven moment word je wakker met het gevoel van: ‘nou weet ik het, het is klaar.’ Het is niet te voorspellen wanneer. Het is niet als een huis waarvan je de vorderingen kunt waarnemen. Ik voel wel als ik er dichtbij ben, maar kan dan nog niet formuleren waar ik ben. Het is diffuus. Het is vaak bevrijdend als je met een oplossing komt. Dat vinden mensen heel prettig. Iedereen had wel een idee over het probleem, maar het was nooit hét idee. En iedereen had ideeën over oplossingen, maar het was nooit dé oplossing. Dus als iemand dan het probleem een beetje in het oog heeft en daar ook nog een oplossing voor heeft, dan zijn de mensen daar vaak heel blij mee. En als het dan ook nog blijkt te werken, dan zijn ze natuurlijk helemaal blij. Iedereen doet graag zijn werk goed, dus als er een richting is die blijkt te werken, dan hoef je daar verder niks voor te doen. Er is geen professional die slecht werk wil leveren.
Als je het proces van de visie hebt gehad, moet je in de interactie. Daarbij moeten alle registers van het denken, willen en voelen worden bespeeld aan beide kanten. Dat moet ergens toe leiden. Ik ben niet zo democratisch. Op een gegeven moment zeg ik: ‘Ik heb het nu allemaal gehoord en volgens mij moet het zo.’”
Komt er een moment dat u uzelf een compliment geeft?
“Als ik het zie werken. Zoals nu. Nu ben ik alweer een half jaartje weg bij de AFM en een jaartje bij de Europese instelling die ik heb opgericht. En ja, dat werkt dus.”
Vindt u het prettig complimenten van anderen te krijgen?
“Ook. Al mijn projecten doe ik - in dienst van de overheid - voor een beperkt salaris, in ieder geval niet voor het salaris dat je in het bedrijfsleven had kunnen verdienen. En dat doe je, althans ik, vanwege de innige voldoening die het je kan geven.”
Wat is dat?
“Je ziet dat er iets staat. Iets was er niet en het was wel nodig dat het er kwam. Als je met je eigen professionele beoordelingsvermogen ziet dat het redelijk werkt en redelijk geaccepteerd is, geeft dat voldoening. Complimenten vanuit de markt veroorzaken die voldoening niet, maar ze bevestigen haar wel.”
Wat is de relatie met inspirerend leiderschap?
“Daarom komen mensen bij je werken. Ze hebben gehoord wat je doet. Zeker jongelui vinden het hartstikke mooi dat iemand weet waar het heen moet en hen wat ruimte geeft.”
Heeft geld een rol gespeeld bij de overwegingen in uw loopbaan?
“Nee; ik heb niks tegen geld, integendeel. Maar je moet ook niet vergeten dat de overheid in de periode waarover we nu spreken minder betaalde dan het bedrijfsleven, al waren de verschillen niet zo groot. Ze verdienden wel meer, maar hadden niet zo’n mooie pensioenregeling. Pas bij de kabinetten-Lubbers is die wig echt ontstaan. De Angelsaksische uitloop van de top is nog later gekomen.”
“ Ik ben wel autoritair, maar liever met minder dan met meer machtsmiddelen”
In hoeverre denkt u dat leiderschap in de particuliere en publieke sector vergelijkbaar is?
“Ik denk dat het heel vergelijkbaar is. Het gaat om visie, besluitvaardigheid, mensen toch een beetje achter de vodden zitten, veel ruimte geven, op hun verantwoordelijkheid aanspreken en gezelligheid. Ik heb een belangrijke ervaring opgedaan bij de BVD. Ik ben nogal ongeduldig. We hadden daar een prima Ondernemingsraad en die had een adviseur ingehuurd. Hij komt bij me en zegt: ‘Je bent streng’. Ik zeg: ‘Ja, dat klopt’. En hij zegt: ‘Je bent ongeduldig’. ‘Ja, dat klopt.’ Hij zei: ‘Daar moet je mee doorgaan; dat vinden die mensen prachtig’. Ze hadden sinds tijden weer een hoofd dat vroeg waar iets bleef en dat zeurde of het niet beter kon. Dat vonden ze prachtig. Die mensen werden in hun professionaliteit aangesproken.”
Hoe ver ging uw bemoeienis bij de BVD? Ik neem aan dat u niet naar elke brief keek?
“Nee, ik ben altijd erg delegerend. De enige manier om erachter te komen of je mensen kunt vertrouwen is hen vertrouwen. Daar moet je ver in gaan, anders kom je er niet achter. Aan mensen die je kunt vertrouwen, kun je ook veel overlaten. Bij beslissende documenten die naar buiten gaan, is het echter prettig als de baas zelf ook even heeft gekeken. Dat verwacht de buitenwereld ook. Uiteindelijk moet degene die de baas is, gewoon beslissen. Die kan zich niet verschuilen. ‘Dit besluit hebben we samen genomen’; hou toch op. Bij de BVD was je gewoon hoofd en alle bevoegdheden eindigen bij het hoofd. Andere figuren bestaan wettelijk niet, dus dat is makkelijk. Verder ben ik altijd voorzitter geweest zonder extra stemrecht. Allemaal flauwekul. Ik ben wars van extra machtsmiddelen. Ik ben wel autoritair, maar liever met minder dan met meer machtsmiddelen. Het is beter dat mensen me gelijk geven dan dat ze iets doen omdat ik het zeg.”
Hoe goed moet je als leider jezelf kennen?
“Behoorlijk goed. Niemand kent zichzelf volledig. Je moet jezelf goed kennen op praktisch niveau. Je moet weten wat je niet goed kunt. Dat is erg belangrijk. Ik kan bijvoorbeeld slecht met mijn tijd omgaan. Omdat ik de baas ben, kan ik ook slecht met de tijd van anderen omgaan. Dat is vervelend. Je moet dan iemand vinden die er goed op let, want er zijn veel mensen van afhankelijk. Mijn analytische vermogens zijn behoorlijk ontwikkeld, vooral verbaal. Kwantitatief ben ik minder. Ik ben niet goed in de korte termijn. Als ik moet bedenken wat ik morgen moet doen, moet ik terugrekenen vanaf over drie jaar, want dat weet ik wél. Dat komt ook door de ambtelijke training. Daar zal het wel door versterkt zijn.”
Hoe zou u getypeerd willen worden? Men kijkt terug op u: wat komt er naar boven?
“Ik ben wel tevreden met wat ik zo hoor. Een man met visie, erg integer, ook nog een beetje aardige man, het is niet gauw goed, beetje kwaliteitsgericht. Er is één punt, dat ik wel eens jammer vind. Van mensen die rechtstreeks met mij te maken hebben gehad, krijg ik beelden terug die ik eerder te flatteus vind. Daar heb ik niks te verlangen. Daar zitten dit soort woorden in. In de cirkel van mensen die mij niet kennen, hoor je eerder: ‘Moeder, haal je kinderen binnen’. Er waren tijden dat maar een op de honderd artikelen over mij positief was. De laatste stand was een op tien of een op vijf. Daar zou ik weleens vanaf willen, maar dat gaat niet meer gebeuren. Dat is de prijs die je betaalt voor de tegendraadse functies die je uitoefent en voor de veranderingen. Mensen houden natuurlijk niet van veranderen. Machiavelli schreef al: veranderen heeft geen vrienden. Dat levert een negatief beeld op, vooral bij mensen die het niet ondergaan hebben en in de pers. Merkwaardig genoeg weer niet bij de man in the street. Hoe vaak ik niet meemaak dat mensen de straat oversteken om me een hand te geven. Dat is een blijk van waardering. Maar er is dus een onuitwisbare indruk van tegendraadsheid, die niet gedeeld wordt door de mensen die er reden voor zouden hebben.”
---
Dit interview maakt deel uit van een serie van 5 interviews, waarin de Foundation for European Leadership (FEL) inspirerend leiderschap onderzoekt. Over de interviewers: Twan van de Kerkhof is voorzitter van FEL en directeur van ELP. Paul Engelsman is oprichter van PeopleArt International, mede-oprichter van the Universal Flirting Academy en lid van FEL, Alexander Zeverijn is directeur van Phyleon en lid van FEL. Voor meer info, zie www.f4el.org.
Lees ook:
> Arthur Docters van Leeuwen en Karla Peijs commissaris namens de staat bij Aegon
> Docters van Leeuwen pleit voor EU-toezicht banken
“Ook. Al mijn projecten doe ik - in dienst van de overheid - voor een beperkt salaris, in ieder geval niet voor het salaris dat je in het bedrijfsleven had kunnen verdienen. En dat doe je, althans ik, vanwege de innige voldoening die het je kan geven.”
Wat is dat?
“Je ziet dat er iets staat. Iets was er niet en het was wel nodig dat het er kwam. Als je met je eigen professionele beoordelingsvermogen ziet dat het redelijk werkt en redelijk geaccepteerd is, geeft dat voldoening. Complimenten vanuit de markt veroorzaken die voldoening niet, maar ze bevestigen haar wel.”
Wat is de relatie met inspirerend leiderschap?
“Daarom komen mensen bij je werken. Ze hebben gehoord wat je doet. Zeker jongelui vinden het hartstikke mooi dat iemand weet waar het heen moet en hen wat ruimte geeft.”
Heeft geld een rol gespeeld bij de overwegingen in uw loopbaan?
“Nee; ik heb niks tegen geld, integendeel. Maar je moet ook niet vergeten dat de overheid in de periode waarover we nu spreken minder betaalde dan het bedrijfsleven, al waren de verschillen niet zo groot. Ze verdienden wel meer, maar hadden niet zo’n mooie pensioenregeling. Pas bij de kabinetten-Lubbers is die wig echt ontstaan. De Angelsaksische uitloop van de top is nog later gekomen.”
“ Ik ben wel autoritair, maar liever met minder dan met meer machtsmiddelen”
In hoeverre denkt u dat leiderschap in de particuliere en publieke sector vergelijkbaar is?
“Ik denk dat het heel vergelijkbaar is. Het gaat om visie, besluitvaardigheid, mensen toch een beetje achter de vodden zitten, veel ruimte geven, op hun verantwoordelijkheid aanspreken en gezelligheid. Ik heb een belangrijke ervaring opgedaan bij de BVD. Ik ben nogal ongeduldig. We hadden daar een prima Ondernemingsraad en die had een adviseur ingehuurd. Hij komt bij me en zegt: ‘Je bent streng’. Ik zeg: ‘Ja, dat klopt’. En hij zegt: ‘Je bent ongeduldig’. ‘Ja, dat klopt.’ Hij zei: ‘Daar moet je mee doorgaan; dat vinden die mensen prachtig’. Ze hadden sinds tijden weer een hoofd dat vroeg waar iets bleef en dat zeurde of het niet beter kon. Dat vonden ze prachtig. Die mensen werden in hun professionaliteit aangesproken.”
Hoe ver ging uw bemoeienis bij de BVD? Ik neem aan dat u niet naar elke brief keek?
“Nee, ik ben altijd erg delegerend. De enige manier om erachter te komen of je mensen kunt vertrouwen is hen vertrouwen. Daar moet je ver in gaan, anders kom je er niet achter. Aan mensen die je kunt vertrouwen, kun je ook veel overlaten. Bij beslissende documenten die naar buiten gaan, is het echter prettig als de baas zelf ook even heeft gekeken. Dat verwacht de buitenwereld ook. Uiteindelijk moet degene die de baas is, gewoon beslissen. Die kan zich niet verschuilen. ‘Dit besluit hebben we samen genomen’; hou toch op. Bij de BVD was je gewoon hoofd en alle bevoegdheden eindigen bij het hoofd. Andere figuren bestaan wettelijk niet, dus dat is makkelijk. Verder ben ik altijd voorzitter geweest zonder extra stemrecht. Allemaal flauwekul. Ik ben wars van extra machtsmiddelen. Ik ben wel autoritair, maar liever met minder dan met meer machtsmiddelen. Het is beter dat mensen me gelijk geven dan dat ze iets doen omdat ik het zeg.”
Hoe goed moet je als leider jezelf kennen?
“Behoorlijk goed. Niemand kent zichzelf volledig. Je moet jezelf goed kennen op praktisch niveau. Je moet weten wat je niet goed kunt. Dat is erg belangrijk. Ik kan bijvoorbeeld slecht met mijn tijd omgaan. Omdat ik de baas ben, kan ik ook slecht met de tijd van anderen omgaan. Dat is vervelend. Je moet dan iemand vinden die er goed op let, want er zijn veel mensen van afhankelijk. Mijn analytische vermogens zijn behoorlijk ontwikkeld, vooral verbaal. Kwantitatief ben ik minder. Ik ben niet goed in de korte termijn. Als ik moet bedenken wat ik morgen moet doen, moet ik terugrekenen vanaf over drie jaar, want dat weet ik wél. Dat komt ook door de ambtelijke training. Daar zal het wel door versterkt zijn.”
Hoe zou u getypeerd willen worden? Men kijkt terug op u: wat komt er naar boven?
“Ik ben wel tevreden met wat ik zo hoor. Een man met visie, erg integer, ook nog een beetje aardige man, het is niet gauw goed, beetje kwaliteitsgericht. Er is één punt, dat ik wel eens jammer vind. Van mensen die rechtstreeks met mij te maken hebben gehad, krijg ik beelden terug die ik eerder te flatteus vind. Daar heb ik niks te verlangen. Daar zitten dit soort woorden in. In de cirkel van mensen die mij niet kennen, hoor je eerder: ‘Moeder, haal je kinderen binnen’. Er waren tijden dat maar een op de honderd artikelen over mij positief was. De laatste stand was een op tien of een op vijf. Daar zou ik weleens vanaf willen, maar dat gaat niet meer gebeuren. Dat is de prijs die je betaalt voor de tegendraadse functies die je uitoefent en voor de veranderingen. Mensen houden natuurlijk niet van veranderen. Machiavelli schreef al: veranderen heeft geen vrienden. Dat levert een negatief beeld op, vooral bij mensen die het niet ondergaan hebben en in de pers. Merkwaardig genoeg weer niet bij de man in the street. Hoe vaak ik niet meemaak dat mensen de straat oversteken om me een hand te geven. Dat is een blijk van waardering. Maar er is dus een onuitwisbare indruk van tegendraadsheid, die niet gedeeld wordt door de mensen die er reden voor zouden hebben.”
---
Dit interview maakt deel uit van een serie van 5 interviews, waarin de Foundation for European Leadership (FEL) inspirerend leiderschap onderzoekt. Over de interviewers: Twan van de Kerkhof is voorzitter van FEL en directeur van ELP. Paul Engelsman is oprichter van PeopleArt International, mede-oprichter van the Universal Flirting Academy en lid van FEL, Alexander Zeverijn is directeur van Phyleon en lid van FEL. Voor meer info, zie www.f4el.org.
Lees ook:
> Arthur Docters van Leeuwen en Karla Peijs commissaris namens de staat bij Aegon
> Docters van Leeuwen pleit voor EU-toezicht banken