Antony Burgmans stelt onafhankelijkheid voorop

Schuift de commissaris meer op naar het belang van de aandeelhouder?
"Niet per se. Je kijkt ook naar het belang van overige stakeholders. Maar het is vaak wel zo dat als het belang van de aandeelhouders gediend wordt, het met de rest van het bedrijf ook goed gaat. Als vooral de financiële kant van het bedrijf er goed uitziet en het bedrijf goed groeit, waarde creëert en een goede strategie heeft, dan is dat meestal ook goed voor het personeel, voor de leveranciers en voor de klanten."
Aandeelhouders, zeker grote, hebben steeds vaker eigen ideeën over strategie. De moderne commissaris moet toch ook naar hen luisteren? Hoe onafhankelijk is hij dan nog?
"Ik denk dat de onafhankelijkheid van een commissaris gewoon moet staan. Waarbij hij of zij natuurlijk wel luistert naar de aandeelhouder en het management. Maar op een gegeven moment moet de commissaris tot een eigen mening komen en dat moet op een onafhankelijke manier tot stand komen. Negen van de tien keer loopt de visie van aandeelhouders, commissarissen en management redelijk parallel, maar een enkele keer zie je dat de meningen verdeeld zijn. Zoals bij Stork. Je kunt zeggen: opknippen, omdat de aandeelhouders dat willen. Maar wie is nu eigenlijk die aandeelhouder? Is dat de aandeelhouder die de aandelen drie maanden in portefeuille houdt en ze dan weer verkoopt, of is dat de man of vrouw die de aandelen drie jaar in de zak houdt? Het is interessant te zien dat er in Frankrijk een systeem is waarbij aandeelhouders die aandelen langer dan twee jaar in portefeuille hebben, beloond worden met meer dividend. Dat vind ik geen slechte zaak. Een commissaris kan ook kijken naar de kracht van het bedrijf en aan de hand daarvan een mening vormen. Bovendien is het erg belangrijk waar je voor gaat, voor de korte of voor de lange termijn. Dat zijn de dilemma's die je als commissaris tegenkomt."

" Ik vraag mij af of de problemen bij Ahold er waren geweest met een one tier-board"

Waar gaat u als commissaris voor?
"Ik ben voor de wat langeretermijnaanpak. Ik denk dat het zeer gevaarlijk is om van kwartaal naar kwartaal te besturen. Dan wor-den vaak dingen die noodzakelijk zijn vooruitgeschoven tot het moment dat het bijna te laat is. Dit wordt wel een beetje in de hand gewerkt door de sfeer op de beurzen. Er wordt nauwelijks gekeken naar outperformance, maar bij een geringe underperfor-mance zie je aandelen soms zomaar met tien procent dalen. Het is zo nerveus daarbuiten dat je vaker ziet dat een management terugdeinst voor maatregelen die moeten worden genomen. Ik ben er dus een voorstander van om de zaak op de lange termijn te sturen en dat goed te communiceren naar buiten."
Dat staat in contrast met de beloningsstructuur van deze tijd, met optie- en aandelenpakketten. Worden zij door uw aan-pak niet minder aantrekkelijk?
"Allereerst moet je een beloningspakket hebben dat in verhouding staat tot wat in jouw sector wordt betaald, en waarmee je als bedrijf behoorlijke mensen kunt aantrekken en vasthouden. Dan moet je natuurlijk zorgen dat je binnen het beloningspakket een afweging maakt tussen het korte- en het langetermijnaspect. Vaak zie je dat voor de top het loon uit drie elementen bestaat: een basissalaris, een jaarbonus en een langetermijnbonus. Elk deel is vaak goed voor een derde van het geheel. Dat vind ik een redelijke balans.
U bent zowel bij Nederlandse als Angelsaksische bedrijven commissaris. Welk systeem werkt het beste: one tier of two tier?
"Ik was vroeger, zo'n tien jaar geleden, een groot voorstander van het two tier-systeem. Ik dacht: dat creëert helderheid. Dát zijn bestuurders, dát zijn toezichthouders; daar kan geen enkele discussie over zijn. Inmiddels ben ik een voorstander geworden van het Angelsaksische one tier-model. Dat is vooral op basis van mijn ervaring bij Unilever, BP en ABN Amro zo gekomen. Ik heb daar ondervonden dat het one tier-systeem als groot voordeel heeft dat je met z'n allen in één board zit. Daardoor zitten de non-executives toch dichter op de executives, en ik geloof dat dit zeer waardevol is. Ik vraag mij oprecht af of wat destijds bij Ahold is gebeurd of onlangs rond de overname van ABN Amro, ook zou zijn gebeurd met een one tier-board. We zullen het antwoord nooit weten. Maar de checks and balances zijn gewoon veel beter. Dat neemt niet weg dat beide systemen denk ik wel goed kunnen werken. Je ziet nu ook dat ze langzamerhand een beetje convergeren: de rol van chairman of the board komt al vaak behoorlijk in de buurt van de functie van president-commissaris."
Er wordt veel gediscussieerd over het beloningssysteem, welke trends ziet u?
"Ik denk dat de onafhankelijkheid van commissarissen meer en meer benadrukt zal worden. En ik denk dat er een tijd aankomt dat ook commissarissen afgerekend worden op bepaalde situaties. Ook in de sfeer van beloningen, oftewel de remuneratie. De Commissie Frijns stuurt daar nu ook op aan en ik ondersteun dat volkomen. Als op een gegeven moment sprake is van een disproportionele beloning, denk ik dat commissarissen daarover verantwoording moeten afleggen."
Aan het bestuur of aan de buitenwacht?
"Ook aan de buitenwacht en de aandeelhouders. Ik geloof dat elke remuneratiecommissie op dit moment de macht heeft om in te grijpen. Want bijna elk mandaat van deze commissies bevat wel een regel dat zij in uitzonderlijke omstandigheden mogen ingrijpen. Aandeelhouders en buitenwacht kunnen dus nu terecht de vraag stellen aan commissarissen waarom zij niet hebben ingegrepen."
Er is een kloof tussen wat de burger in de krant leest over het remuneratiebeleid en wat in het zakenleven werkelijk gebeurt. Hoe komt dat?
"Het is onmogelijk om over beloningen een goede publieke discussie te voeren. De gemiddelde journalist is gewoon niet bereid om daar genuanceerd over te schrijven, of mag het niet van zijn meerdere. Er kan blijkbaar maar op één manier over geschreven worden en dat reflecteert zich in alle kranten. De rol van de commissaris is dus erg belangrijk en hij zal onafhankelijk van de publieke opinie moeten opereren. Want de publieke opinie is per definitie dat iedereen die meer verdient dan hij of zij, al verdacht is. Natuurlijk moet je in de besluitvorming excessen zien te vermijden."
Is die publieke opinie typisch Nederlands?
"Nee hoor, je ziet het in het buitenland ook. Bijvoorbeeld in Duitsland en in Engeland, maar daar heb je het wel over heel andere bedragen dan in Nederland. En in Amerika kun je spreken van ontzetting, en terecht. Wat daar betaald wordt, is waanzinnig. Je ziet nu ook een enorme verontwaardiging over de financiële sector, waar insiders de gelegenheid hebben om met redelijk weinig risico enorme bedragen te verdienen ten koste van miljoenen aandeel-houders. Daar ontstaat een bepaalde publieke verontwaardiging over en de politiek wil daarop reageren. Aan de andere kant moet je natuurlijk erg voorzichtig zijn dat je de slagvaardigheid van je beursgenoteerde bedrijven niet te veel ondermijnt."
Nu we het toch over de financiële sector hebben, hoe is het mogelijk dat de meest gecontroleerde sector zo wankelt onder de kredietcrisis?
"Regeltjes hebben is één ding, maar ze toepassen en de manier waarop je ze toepast is heel wat anders. En we kunnen wel stellen dat de financiële sector niet uitblinkt in operationele deskundigheid. Op dat punt haalt de sector het niet bij industriële bedrijven. Kijk naar wat er bij Société Générale is gebeurd. Daar waren natuurlijk allemaal controles, maar er is toch een sfeer ontstaan dat iemand er makkelijk doorheen kon schaatsen."

" De financiële sector blinkt niet uit in operationele deskundigheid"

In de industrie maak je een product, dat is tastbaar. Bij de banken gaat het over niet-tastbare, split second-transacties. Dat is toch veel moeilijker fraudebestendig te maken?
"Als we even sec kijken naar de subprime-crisis, heeft men daar op een gegeven moment de risico's verpakt en doorverkocht. Opmerkelijk dat dan niemand op een gegeven moment eens zegt: Goh, we hebben wel heel veel exposure hier. Ik vind dat men in die sector nalatig is geweest, ook operationeel. Het is toch de taak van de baas om te zeggen: We praten eindeloos over risicomanagement, wat zijn nu de risico's in mijn bedrijf? Maar ik ben ervan overtuigd dat een aantal van die CEO's zich überhaupt niet bewust was van de risico's. Bovendien zijn die producten zo moeilijk gemaakt, dat een normaal mens ze niet meer kan begrijpen. Als men bij een industrieel bedrijf op een gegeven moment bezig is met een proces waar niemand iets van begrijpt, wordt gewoon gezegd: Laten we hier maar mee stoppen, want dit is veel te gevaarlijk. Ik denk ook dat het te maken heeft met de manier waarop de heren worden betaald. Want het loont gewoon om zo te opereren en die risico's te nemen. Zo lang het goed gaat, krijgen ze bonussen van tien, twintig of dertig miljoen dollar. Maar als het een keer misgaat, is je baan verliezen vaak het slechtste dat je kan gebeuren. Nou jammer zeg, als je al vijftig miljoen dollar op de bank hebt staan. Wat meestal gebeurt, is dat je een jaar geen bonus krijgt. Het jaar daarop begint het ritje gewoon van voren af aan. Dat geldt voor de gehele financiële markt, niet alleen in Amerika maar ook in Europa. Kijk naar wat er bij UBS is gebeurd. Dat is een Zwitserse bank. Hét prototype van conservatief zakendoen, dachten we allemaal. Nee dus, ze hebben geloof ik al zo'n 12,5 miljard euro afgeschreven. Het is toch een schandaal dat dit kan gebeuren, onacceptabel."

Antony Burgmans (61)
commissaris Aegon, Akzo Nobel, SHV, non-executive director BP

Opleiding: Nijenrode, politieke- en sociale wetenschappen Universiteit van Stockholm, MA in marketing Universiteit van Lancaster
Loopbaan: sinds mei 2007 commissaris SHV Holdings, sinds april 2007 commissaris Aegon, sinds april 2006 commissaris Akzo Nobel, sinds februari 2004 non-executive director BP. Tussen 1999 en 2007 CEO Unilever, vanaf 1991 bestuurslid Unilever, voorzitter van Unilever Indonesië (1988-1991), vanaf 1972 diverse functies in marketing en sales bij de wasmiddelendivisie in Nederland, Indonesië en Duitsland
Nevenfuncties: sinds juli 2007 voorzitter van de raad van toezicht van De Nederlandse Opera, zelfde functie bij het Mauritshuis in Den Haag sinds 2003, verder lid van de raad van toezicht van het Wereld Natuur Fonds en bestuurslid van het World Resources Institute in Washington
Vrije tijd: natuurliefhebber (vooral Afrika), golf, skiën, kunst en voetbal (supporter van Feyenoord)
Thuis: twee kinderen