Tekst: Koen van Santvoord | Beeld: Lex Draaijer | Interview Donald Kalff

Na zeven jaar SNS Reaal werd Sjoerd van Keulen begin dit jaar voorzitter van Holland Financial Centre. ‘We willen de Nieuwspoort voor de financiële sector worden. Een plaats waar open én in vertrouwelijkheid gesproken kan worden over de financiële wereld.'

Interviewer Donald Kalff schreef in 2004 het boek Onafhankelijkheid voor Europa, het einde van het Amerikaanse Ondernemingsmodel, waarin hij de aanval opende op de Angelsaksische wijze van bedrijfsvoering. Na verschijning sprak hij met enkele topbestuurders die belangstelling toonden voor zijn gedachtegoed. Een van hen was Sjoerd van Keulen. ‘In die tijd speelde de mogelijke beursgang van SNS Reaal, waar ik fel op tegen was,' blikt Kalff terug. ‘Je wordt namelijk afhankelijk van Angelsaksische investeringsbanken, adviseurs en de financiële pers. Met alle gevolgen van dien voor het te voeren beleid.' Dan, met een glimlach. ‘Ik kan mijn invloed afleiden uit het feit dat ik Sjoerd heb afgeraden naar de beurs te gaan en dat hij het toch gedaan heeft.'

Deze zomer publiceerde Kalff zijn nieuwste boek, Modern kapitalisme, waarin hij een nieuw besturingsmodel aandraagt voor grote organisaties. Kalff is opnieuw nieuwsgierig naar de mening van Sjoerd van Keulen: hoe moet het nieuwe besturingsmodel er volgens hem uitzien? Beide heren spreken elkaar in de werkkamer van Van Keulen in de Beurs van Berlage te Amsterdam, waar Holland Financial Centre kantoor houdt.

Banken hebben zich de afgelopen jaren op het behalen van aandeelhoudersrendement geconcentreerd, ofwel op het opvoeren van de beurskoers. We hebben gezien waar dat toe heeft geleid. Wat zouden betere doelstellingen voor een bank zijn?
‘Allereerst moeten we niet vergeten dat die nadruk op aandeelhouderswaarde staat voor een periode van 25 tot 30 jaar van enorme economische ontwikkeling, groei en welvaart. Op zich het concept van aandeelhouderswaarde valide. Het is heel goed om je rekenschap te geven van de nettowinst van een activiteit en van het kapitaalbeslag en de opportunity costs; het heeft een disciplinerende werking. Bij SNS Reaal hing voor de beursgang een zesjescultuur, een houding van: "er komt een kans voorbij, maar ik ben nou eenmaal vrij op vrijdag." Toen kwam de beursnotering en het waardecreatie-denken, en kon ik zeggen: "Mensen, we hebben 100 afgesproken, we gaan ook 100 leveren. En niet 90." Dat vond ik het grote voordeel.

Maar het concept heeft ook nadelen. Het kan aanleiding zijn voor kortetermijndenken - niet alleen bij aandeelhouders maar ook bij het management omdat je positieve signalen moet afgeven; je wilt namelijk dat die koers omhoog gaat. Dat wordt tegenwoordig meteen geassocieerd met een hogere bonus, maar dat is naar mijn ervaring veel eerder een afgeleide dan een primaire drijfveer. Je wilt dat die aandeelhouder tevreden is, dat het bedrijf verdere groeikansen heeft, dat je plannen doorgaan. Dat betekent dat je korte termijnacties verricht om die berichten positief te laten zijn.

Een tweede nadeel is dat je de neiging hebt om méér transacties te doen, omdat je wilt kunnen groeien. Bij SNS Reaal had ik te maken met de Nederlandse economie, die traag groeit, en met de financiële sector die tot de meest concurrerende sectoren ter wereld behoort. Hoe ga je groeien? Daardoor kan het gebeuren dat je transacties en reorganisaties sneller doet dan verwacht.

Een derde nadeel kan zijn dat ondernemingen onder druk van het extreme aandeelhouderswaarde-denken anorexia-achtige kenmerken gaan vertonen, door hun preoccupatie met kosten en besparingen. Dus, om terug te komen op je vraag: er is zeker behoefte aan een nieuw besturingsmodel, maar hoe dat eruit moet zien, dat is de grote vraag.'

De band tussen de EVA, gebaseerd op toekomstige netto kasstromen, en de beurskoers is doorgesneden. Daarvoor in de plaats is de winst per aandeel gekomen, die ontmoedigt om te investeren en te innoveren. Heb je dat zelf ook ervaren?
‘Zeker, ik ben ook wel eens, zoals jij dat nu noemt, door mijn aandeelhouders ontmoedigd. Eens per kwartaal spreek je met ze. Of beter gezegd, spreek je met analisten en investment bankers, die fervente aanhangers zijn van dit model. Ik heb eens een fenomenale uithaal gemaakt naar een analist, die weer begon over kwartaalcijfers. Ik zei: "Hou nou toch eens op over je kwartaalcijfers, alleen omdat je je modelletje wilt voeden!" Die winst per aandeel kan, in bepaalde situaties, een heel negatieve werking op een bedrijf hebben. Want juist die winst per aandeel komt in gevaar als je met innovatieve ideeën komt, als je buiten de box denkt.

In mijn SNS-tijd hebben we een paar hartstikke leuke initiatieven niet aangedurfd. Ik las bijvoorbeeld dat de Hema te koop stond, hét merk in Nederland, een volksmerk met geweldig positieve associaties als redelijke prijzen en behoorlijke kwaliteit. Ik was bereid om van alle SNS-banken de Hema-bank te maken. Maar ik wist meteen dat ik het nooit over de bühne zou krijgen richting aandeelhouders. Wel liet ik een proefballonnetje op in een interview. Een analist vroeg me vervolgens drie keer of ik geen grapje maakte. Ik meende het serieus, maar je komt niet eens aan een degelijke studie toe. Je weet namelijk dat je direct een harde ‘njet' van analisten krijgt. Als je toch doorzet, is het gevolg dat aandeelhouders gaan verkopen, waardoor direct je beurskoers naar beneden gaat.

Aandeelhouders geven discipline, zoals ik net aangaf, maar ook beperkingen. Het weerhoudt je er op zo'n moment van om te innoveren, te durven, te ondernemen. Tenzij je machtig en groot bent, over veel resources beschikt, in een groeimarkt zit en de conjunctuur mee hebt. Maar onder minder positieve omstandigheden lukt het zelden.'

In Nederland is er sinds jaar en dag sprake van een naïeve identificatie met het Angelsaksische model. Hoe verklaar je dat?
‘In zekere zin hebben we in Nederland een eigen model gevonden. De harde kant, de Angelsaksische kant, is er deels wel af. Denk aan ons ontslagrecht: Nederland is een paradijs voor medewerkers. Maar aan de kant van de financiële markten hebben we geen eigen model ontwikkeld. Dat is ook lastig, want dat is een internationaal model. Dat heb ik bij SNS ook ervaren. Toen ik bekende dat ik geen aandelen had in SNS Reaal, zeiden ze: "Waarom werk je er dan?" Ik zei dat ik een mooi salaris had en een mooie baan, maar ze zeiden: "We don't trust you, our interests are not aligned." Daarom kwam er een aandelenplan, maar we deden het op onze manier. We kozen voor een model waar de tevredenheid van medewerkers en klanten een belangrijke factor waren. We hadden financiële en overige doelstellingen, over meerdere jaren gemeten.

Maar het klopt wat je zegt. De identificatie met het Angelsaksische model is bij ons sterker dan in Frankrijk en Duitsland. En we zijn verder gegaan in Nederland dan bijvoorbeeld de VS met het afbreken van beschermingsconstructies. Dat heeft met onze cultuur te maken. We zijn handelaren en calvinisten, en daarnaast ook altijd nog het braafste jongetje van de klas. Neem de code Tabaksblat, dat was zogenaamd vrijwillig. Maar door de sociale controle durfde niemand te zeggen wat er niet goed aan was. Volgens Tabaksblat mag een bestuurder bijvoorbeeld maar een contract hebben van vier jaar. Dat staat er nog steeds in en niemand zegt er wat van. Hoezo passanten, hoezo huurlingen, als je maar een contract voor vier jaar krijgt? Hoezo dat mensen denken: in die vier jaar moet ik wel scoren? En dan worden wij ervan beschuldigd dat we ons teveel hebben bekeerd tot het aandeelhoudersdenken.'

Jij moet toch veel mensen treffen die het met je eens zijn, die ook een ander besturingsmodel willen. Waarom gebeurt er dan niks?
‘Mensen zijn heel voorzichtig nu. Ten eerste omdat ze het ook niet precies weten. Ten tweede omdat de houding van de financiële sector is: als je geschoren wordt, moet je stil blijven zitten. Men denkt dat het wel overwaait. Nee, we moeten juist communiceren. En dan niet in de zin van gelijk krijgen of positie terugwinnen, maar een open debat aangaan. Hier ligt ook een rol voor Holland Financial Centre. Het Angelsaksische model is ongelooflijk in het gezicht geëxplodeerd, en in Nederland waren we een van de trouwste volgelingen.

De vraag is: hoe nu verder? Ik heb twee ideeën. Of het komt uit de traditie van een land als Nederland; het gidsland, het eigenwijze. Of het komt, en dat is waarschijnlijker, uit Amerika. Ik heb de hoop dat het sociale karakter dat Amerika ooit had, weer terugkomt. Misschien is dat ongelooflijk naïef, maar ik weet ook wat voor intellect er op al die Harvards rondloopt. Die mensen zouden de draai kunnen maken. Die nieuwe geschiedenis wordt nu geschreven, ik weet alleen niet hoe revolutionair die wordt. Als het maar niet iets wordt in de trant van: kleinere banken, meer kapitaal, minder risico's. Want dan zie ik de grauwsluier al over Nederland komen. Meer kapitaal en minder risico betekent gewoon minder financiering en dus minder werkgelegenheid, groei en welvaart.

Ik ben ervan overtuigd dat de grote landen in deze crisis meer macro denken en handelen. Men zoekt allang niet meer naar de schuldigen. In de VS - maar ook in Engeland en Duitsland - stimuleren ze niet alleen de economie en het vertrouwen van het publiek. Men is ook sneller bereid om boekhoud- en solvabiliteitregels (IFRS) op een flexibele manier toe te passen.'

Je had het over een nieuw Amerikaanse model. Hoe zou dat eruit kunnen zien?
‘In Amerika is belasting een taboewoord, ook voor de middenklasse. Maar Amerikanen realiseren zich dat er meer belasting moet worden betaald, dat de gezondheidszorg op een hoger peil moet, dat er een sociaal vangnet moet komen voor veel mensen. Dat was er allemaal niet. Als het begint met meer belasting betalen en betere gezondheidszorg, kan het model langzaam kantelen naar een beter evenwicht.'

Je ziet in De Prooi de negatieve rol van de commissarissen van de verschillende betrokken banken. Hoe zou toezicht in het nieuwe model eruit zien?
‘Ik ben altijd voorstander geweest van het two tier-model in Nederland, met als grote nadeel dat je als commissaris per definitie op heel grote afstand staat, hoe goed je het ook probeert te doen. Daarom hebben we bij SNS destijds ingevoerd dat het management zijn voorstellen richting de RvC niet doet in kant-en-klare, helemaal doordachte Powerpoint-presentaties. Dan heb je als commissaris zo'n grote informatieachterstand dat je die plannen onmogelijk kunt doorprikken.

En ook al heb je andere ideeën, ga je dan versie 27 nog tegenhouden? Als je nou een of twee fases eerder met je idee naar de rvc gaat, dan wordt het meer een gemeenschappelijk plan. Daarnaast geef je de commissarissen beter de gelegenheid om bij te sturen. Het is een simpele aanpassing, maar in de samenwerking tussen rvc en bestuur werkt het beter.

Ik ben van plan bij Heijmans regelmatig de divisiebazen te spreken. Niet omdat ik die mensen niet vertrouw, maar uit pure interesse. Dat gezegd hebbende, blijf ik voorstander van het ‘two tier'-model, want je moet tegelijkertijd afstand bewaren. Als je te dik bent met elkaar kun je moeilijk ‘nee' zeggen. Al moet dat toch kunnen, dat heeft met kwaliteit van mensen te maken. In De Prooi zie je het daar fout gaan bij de president-commissaris. De commissarissen moeten dus dichter op het bestuur zitten, maar ik zoek nog naar de juiste formuleringen, omdat ik daarmee niet bedoel dat ze dingen moeten overdoen of controleren.'

Ik werd laatst gevraagd voor een discussie over de bank van de toekomst. Interessant, maar we hebben weinig aan drie of vijf debatten met verschillende deelnemers. Hoe zou het debat over de herstructurering van de financiële sector gevoerd moeten worden?
‘Ik denk dat Holland Financial Centre bij uitstek de plek is om deze discussie te voeren. Het gaat erom dat je hem breder voert dan met een paar bankiers of politici onderling. Ook wetenschappers moeten meedoen, analisten, journalisten en de ambtelijke top, en bij voorkeur zelfs mensen van meerdere generaties; je moet een breed platform creëren. De centrale doelstelling van het Holland Financial Centre is om Nederland als financiële sector op te stuwen in de vaart der volkeren: meer werkgelegenheid, meer belastinginkomsten, meer statuur, meer talent. Ik denk dat we Nederland ook kunnen helpen door een platform te bieden voor een dergelijke discussie. Dat is nodig, want we praten nauwelijks met elkaar.'

Wie praat niet met wie op dit moment?
‘Niemand praat met elkaar. Banken hebben enorme tikken gehad, die hele generatie van Groenink is weg. Bij ING voor een deel ook. Fortis is verdwenen... Ik heb goede hoop dat mensen van jouw kaliber, en iemand als Arnoud Boot daaraan mee willen doen. Ik neem aan dat iemand als Nout Wellink ook bereid is aan zo'n debat bij te dragen.

Dat is het voordeel van Nederland: het is niet onmogelijk. Je zou deze mensen bij elkaar moeten brengen, goed gestructureerd met stukken en stellingen, en focussen op bepaalde onderwerpen. Het gebeurt nu hapsnap, een headhunter, KPMG of de Baak organiseert eens wat, maar je moet het een centrale plek geven, bekendheid geven, en omringen met garanties over vertrouwelijkheid. Holland Financial Centre pakt die rol graag op. Mijn ambitie is om de nieuwspoort van de financiële wereld te worden.'

Lees ook:
> Biografie Sjoerd van Keulen
> Sjoerd van Keulen: ‘Het terugdringen van financiële risico's  moet niet te ver gaan'
> Sjoerd van Keulen naar Holland Financial Centre
> Sjoerd van Keulen vindt SNS Reaal de Pietje Bell van de financiële dienstverlening