Sjoerd van Keulen vindt SNS Reaal de Pietje Bell van de financiële dienstverlening

Wie is Sjoerd van Keulen?
"Iemand die altijd bezig is met het ontwikkelen van business. Ik vind het erg leuk om een idee om te vormen tot een product of resultaat. Ik houd van ondernemen."

Bij uw vorige werkgever Fortis kon u dit ondernemerschap niet kwijt?
"Dat was inderdaad lastig. Ik had het grootste bureau van Brussel met bij wijze van spreken de mooiste secretaresse, maar echt ondernemen in een grote multinational is moeilijk."

Bij SNS Reaal lukt het wel?
"Zeker. Ik ben nu weer terug op een post waarin ik een bestuurlijke functie heb, maar wel degelijk operationeel bezig kan zijn. We zijn immers niet héél groot. Ik ben best in staat om de verdediging op orde te brengen, maar vind het een stuk aantrekkelijker om te bouwen. Dat kan ik hier."

U bent van huis uit politicoloog. Hebt u daar wat aan in het bedrijfsleven?
"Absoluut. Wat mij betreft is economie net zo'n sociale wetenschap als elke andere, en politiek en sociale verhoudingen maken daarvan deel uit."

U hebt nooit een loopbaan in de politiek overwogen?
"Nee. Ik heb wel geroken aan de ambtenarij, maar kwam er al snel achter dat mijn temperament niet strookte met een politieke omgeving. Ik wilde te veel en te snel."

De financiële wereld staat behoorlijk onder druk. Heeft de kredietcrisis in Amerika ook invloed op onze markt?
"Jazeker. Ik heb al heel wat financiële crises meegemaakt in mijn loopbaan, onder andere die van 1987. Maar een crisis als deze heb ik nog niet eerder gezien. En dan doel ik er vooral op dat banken onderling elkaar geen geld meer durven lenen omdat niemand meer goed zicht heeft op de risico's die men in de balansen heeft zitten. Dat heeft te maken met de samenstelling van de producten vandaag de dag. Veel hypotheken in Amerika blijven namelijk niet op de balans van de uitlenende hypotheekbank staan. In plaats daarvan worden ze overgeplaatst en doorgesluisd naar investment banks en pensioenfondsen. Deze creëren vervolgens weer nieuwe structuren waarbij het risico van de onderliggende hypotheken wordt herverdeeld en geherfinancierd. Het gevolg is dat het overzicht op den duur zoek is en bijvoorbeeld niemand meer precies kan achterhalen wat hun kort- en langlopende verplichtingen zijn. Die crisis lijkt een beetje te zijn overgewaaid, maar men heeft de schrik nog wel in de benen. Dit alles vormt, ook in Europa, een basis voor onzekerheid."

" Echt ondernemen is in een grote multinational moeilijk"

Welke effecten gaan de hypotheek- en onroerendgoedmarkt-crisis in de Verenigde Staten hebben voor de ‘echte' economie? Er zijn al economen die spreken van veertig procent kans op een recessie.
"Mensen realiseren zich nu weer even dat risico een prijs heeft. In Nederland is de prijs voor een hypotheek zo laag dat het eigenlijk belachelijk is. Daaraan kleeft ook een risico. Kijk maar naar de luchtvaartindustrie. Vliegtickets zijn inmiddels erg goedkoop, maar er zijn ook tal van maatschappijen die hierdoor over de kop gaan. Dat is de prijs die we betalen. Nu dat besef terug is, kunnen banken hun leningen aan het midden- en kleinbedrijf bijvoorbeeld weer wat duurder maken. Als dit te snel gebeurt, kan het een negatieve uitwerking hebben op onze economie."

Gaat dit gebeuren?
"Het hangt ervan af welk scenario je aanhangt, positief of negatief. Zelf ben ik nogal optimistisch van aard. Ik geloof in de kracht van economieën, en in de veerkracht van mensen. Neem nu crises uit het verleden, die zijn we allang weer vergeten. Het zou best kunnen dat deze kredietcrisis de voorbode is van een recessie, maar daar komen we op termijn ook echt wel weer overheen. Economie is voor een groot deel psychologie. De emotie regeert."

Over emotie gesproken, wat vindt u ervan dat ABN Amro nu in buitenlandse handen is?
"Ook hierbij geldt dat we het op dit moment allemaal heel erg vinden, maar even later is iedereen het alweer vergeten."

Denkt u dat klanten hierom weggaan?
"Een aantal zal besluiten elders een rekening te openen. Maar klantentrouw is mijns inziens flinterdun. De loyaliteit zit hem meer in gewoonte en gemak, dan dat klanten zich nu per se zo verbonden voelen met een merk."

Is een sterk merk dan niet belangrijk?
"Een sterk merk is wel degelijk belangrijk. Klanten laten zich daardoor leiden. Maar ze stappen ook vrij eenvoudig over op een ander merk, wanneer dat beter uitkomt."

Over merken gesproken, het merk Postbank verdwijnt. Het ‘giroblauw' wordt vanaf 2009 vervangen door het oranje van ING. Komt daar nu niet een mooi veldje vrij?
"Zeker. Ik denk dat hierdoor ruimte komt in de markt voor een partij die hecht aan ouderwetse waarden als degelijkheid, gemak, transparantie en ‘doe maar gewoon'. Waarden die wij ook hoog in het vaandel hebben staan."

De Postbank was altijd een beetje een onconventionele bank, zeg maar de Robin Hood onder de banken. Heeft SNS Reaal dat ook niet een beetje?
"Dat denk ik wel. Er zijn zeker overeenkomsten tussen ons en de Postbank. Ook wij zijn no-nonsense en degelijk. Wij zijn een typisch Nederlands nuchter bedrijf, maar tegelijkertijd ook een beetje anders. Ietsje meer Pietje Bell nog dan de Postbank. Maar er zijn ook grote verschillen. De Postbank heeft bijvoorbeeld zeven miljoen klanten. Wij hebben er twee miljoen."

" Nederlanders hebben dienstverlening bepaald niet in de genen zitten"

U hebt ook een keer tegen analisten gezegd dat u het merk Hema wel wilde kopen. Meende u dat?
"Tot op zekere hoogte meende ik dat wel degelijk. Waarom noemen we ons niet de Hema-bank?, was mijn voorstel. Hema is namelijk een geweldig sterk merk dat appelleert aan de no-nonsense nuchterheid van Nederlanders."

Hoe profileert SNS Reaal zich in de overvolle markt van financiële dienstverleners?
"Ik geloof enorm in goede dienstverlening, in medewerkers die klanten op een vakkundige en aardige manier helpen. Het is op zich al een ongelooflijke opgave om dat voor elkaar te krijgen. Wij Nederlanders hebben dienstverlening namelijk bepaald niet in de genen zitten. We zijn een land van slechte manieren. Maar als je als bedrijf in staat bent om ervoor te zorgen dat het contact met klanten goed is, dan maak je het verschil. Ik geloof er namelijk niet in dat het hebben van een sterk merk ook meteen betekent dat de buit binnen is. Daar moet je hard aan blijven werken. Ik geloof echt dat hier nog veel winst te behalen valt."

Maar er is meer nodig dan goede dienstverlening alleen.
"Uiteraard. We geloven even hard in een goede technologie. Steeds meer klanten willen eenvoudig bankieren op momenten dat het hun uitkomt. Ze kopen dan weliswaar nog geen hypotheken op internet, maar alle andere producten inmiddels wel. Ook daarin investeren we. We willen dat klanten in vijf klikken al onze producten kunnen kopen via internet. Wie wil, kan natuurlijk ook persoonlijk contact hebben met een medewerker. Daarnaast zijn we druk doende met het ontwikkelen van nieuwe distributieconcepten. Zo bieden we tweeverdieners de mogelijkheid om via hun computerscherm online te spreken met hun hypotheekadviseur of vermogensbeheerder op een moment dat het hun uitkomt. Wij richten ons op maar drie hoofdproducten: hypotheken, leven- en schadeverzekeringen en spaar- en beleggingsproducten. Deze focus maakt dat we onze organisatie en IT redelijk eenvoudig en overzichtelijk kunnen houden."

SNS Reaal voert diverse kleinere merken. Is dat een bewuste keuze?
"Ja. Ik geloof erg in kleine merken. ASN Bank is bijvoorbeeld een uitstekend draaiende bank die door een handjevol mensen wordt gerund. Het voordeel is dat ze zich bij zo'n merk over veel corporate zaken geen zorgen hoeven maken. Het is overzichtelijk en stelt hen in staat lekker snel te werken."

Zou SNS Reaal dan wellicht een financieel Unilevertje kunnen worden?
"Dat zou mooi zijn. Toen ik hier vijf jaar geleden kwam, wilde ik operationele synergie creëren tussen SNS Bank en Reaal. We hebben ons best gedaan om dat zo te doen, dat het ook nog leuk was. Maar pas toen de beursgang een feit was, hebben we iets gekregen dat Unilever ook heeft: trots voor het bedrijf. Ons streven is dat mensen weliswaar werken voor verschillende labels, maar dat ze tegelijkertijd weten dat ze werken voor een overkoepelende organisatie waarop ze gezamenlijk trots zijn."

" Mouwen opstropen en gaan. Dat heb ik altijd erg leuk gevonden"

En hoe zit het met de buitenlandstrategie?
"Wij zullen niet snel naar het buitenland gaan. We kunnen wel een bank in Macedonië of Turkije beginnen, maar wat is dan de synergie? Dat wordt al snel veel te veel een gok. Bij onze buitenlandse strategie denken wij meer aan het exporteren van succesvolle producten naar het buitenland. Maar hiermee zijn we nog niet gestart. We zitten nog in de denkfase."

En wat nu als een bedrijf in Nederland gebruik wil maken van de infrastructuur van SNS Reaal? Kan dat wel?
"Dat kan zeker. Sterker nog, we leveren al producten aan andere merken, white labelling genoemd. We hebben speciaal daarvoor een all-in prijs samengesteld. En deze markt groeit. Speciaal hiervoor hebben we ook servicecentra die gebruikt kunnen worden door labels van andere banken en verzekeraars."

Ik las dat Virgin de noodlijdende Britse hypotheekbank Northern Rock wil overnemen. Stel dat Virgin vervolgens ook besluit om de Nederlandse bankenmarkt te veroveren? Zou dat een gevreesde concurrent zijn of een mogelijkheid tot samenwerking?
"Samenwerken zou een optie zijn. Ik ben namelijk huiverig voor nieuwkomers. Die vormen altijd een potentiële bedreiging omdat ze vaak komen met een zogenoemde monoline, ofwel één product dat ze aan de onderkant van de markt insteken. En de markt staat altijd open voor een new kid on the block. Dat is een bedreiging."

Stel nu dat Branson zegt: ‘Ik wil SNS Reaal en dat doop ik om in Virgin.' Zou u daar enthousiast voor kunnen worden?
"Ik zou daar enthousiast voor kunnen worden als Virgin deze stap zou zetten in het kader van een Europese verovering en uitbreiding van het merk in de financiële wereld. Jazeker, dat zou wellicht interessant kunnen zijn."

U houdt wel van een uitdaging.
"Absoluut. Er zal wel iets in mijn jeugd zijn gebeurd, maar ik houd er nu eenmaal van om te knokken voor een positie. Die fighting spirit hoop ik ook uit te dragen. We moeten in dit bedrijf opgewonden raken wanneer een klant ontevreden de deur uitgaat. Daar moeten we dan nog harder aan willen trekken. En daar maak ik me persoonlijk ook hard voor. De directie van SNS Bank heeft net zeven avonden lang onze medewerkers door het hele land toegesproken. Dat is denk ik ook de kracht van dit bedrijf. Die persoonlijke passie en toewijding, mouwen opstropen en gaan. Dat heb ik altijd erg leuk gevonden."

Zie je die mentaliteit ook terug in de raad van commissarissen?
"Inmiddels wel. Het zijn nu stuk voor stuk open, nuchtere mensen. En doeners. Ze passen goed bij de nuchtere cultuur van ons bedrijf. Maar we zijn tegelijkertijd ook vreselijk ambitieus. Dat dan weer wel."

Speels ook?
"Ik denk het wel. We zijn erg gebrand op nieuwe ontwikkelingen. Om die reden nodigen wij al jaren jonge ondernemers uit om hun ideeën voor nieuwe producten aan ons te presenteren. Onze groei komt vooral uit sparen, beleggen, arbeidsongeschiktheidsverzekeringen, pensioenen en vastgoedfinanciering. Daarbinnen moeten we voortdurend vernieuwen."

In mei 2006 ging SNS Reaal - onder uw aanvoering - naar de beurs. Is de beursnotering een succes?
"Voor ons zeker. Maar nog niet zozeer voor de belegger. De introductiekoers was zeventien euro. Nu schommelt het aandeel rond de 16,30 euro. Financiële instellingen zijn eigenlijk over de hele linie laaggeprijsd. Het gaat goed met ons. En hoe dan ook willen we een gemiddelde groei van de winst per aandeel van tien procent realiseren tot en met 2009, met een rendement op eigen vermogen van gemiddeld vijftien procent of meer voor die periode. We denken echt dat we dat kunnen halen. Voor het bedrijf zelf is de beursgang erg goed geweest. We hebben onze naamsbekendheid kunnen vergroten en overnames kunnen doen van onder andere Property Finance (was Bouwfonds van ABN Amro) en AXA. De eerste activiteit vormt nu een belangrijke groeimotor voor ons, de tweede heeft onze marktpositie verdubbeld. Ook is het goed geweest voor de bedrijfstrots en motiveert het om prestaties te leveren. Als we nu honderd beloven aan de markt, moet het ook echt honderd worden."

Zijn er ook nadelen?
"Je moet op je woorden passen."

Waar staat SNS Reaal over vijf jaar?
"Het bedrijf kan verschillende vormen krijgen. Zo is er de mogelijkheid - let wel: ik zeg mogelijkheid, er is geen gesprek gaande ofzo - dat we een alliantie aangaan met Europese spelers die technologisch erg sterk zijn. Dan is er een model waarin we nog meer dan nu een distributiespecialist worden, nog meer aan white labelling doen en vrijwel al onze minder adviesgevoelige producten verkopen via internet. Dan is er een mogelijkheid waarbij we nog meer overnames en of fusies doen. En tot slot is er een model dat ik alleen maar voor me zie bij een somber economisch scenario. Daarbij zijn we onderdeel van een groter internationaal concern dat een dochter zoekt in Nederland. Maar zoals ik al zei: ik ben een optimist van aard en ik heb veel vertrouwen in onze formule en onze strategie. Bovendien hebben we hier barstensveel goede mensen."

Sjoerd van Keulen (60)
bestuursvoorzitter SNS Reaal
Opleiding: politieke wetenschappen, afstudeerrichting bedrijfskunde aan de Universiteit van Amsterdam
Loopbaan: sinds 2002 bestuursvoorzitter SNS Reaal, vanaf 1999 bestuursvoorzitter Fortis Bank Nederland en lid raad van bestuur Fortis Groep, vanaf 1995 raad van bestuur en tussen 1994 en 1997 directeur MeesPierson, vanaf 1981 achtereenvolgens projectmanager, directeur securities & investment en directeur Pierson, Heldring & Pierson, vanaf 1971 organisatieadviseur, zelfstandig en bij ministerie van Binnenlandse Zaken
Nevenactiviteiten: lid raad van commissarissen Heijmans, bestuurslid Stichting PharmAccess International, bestuurslid Health Investment Fund, voorzitter van het bestuur Stichting Investment Fund for Health in Africa
Hobby's: lezen, sporten
Thuis: gehuwd