Interview: Joanne Kellermann over cultuurverandering toezicht DNB

Joanne Kellermann voert het gesprek met het pistool op tafel: een charmant dameswapen in handzaam tasformaat met een gebloemd porseleinen kolf onder een plexiglas bol. Het kunstwerk is een geheide conversation piece, glimlacht Joanne Kellermann, die beleefd zo gaat zitten dat het pistool niet op haar bezoekers, maar op zichzelf gericht is. Kellermann schiet tijdens het gesprek overigens op geen enkel moment uit de heup. Bedachtzaam formulerend – in een sober, maar stijlvol mantelpak – kijkt ze terug op de rollercoaster waarin de directie van De Nederlandsche Bank sinds de financiële crisis en geruchtmakende dossiers als ABN Amro, Icesave en DSB heeft gezeten en staat ze stil bij de veranderingen die DNB en de financiële sector momenteel doormaken. Gelukkig blijken de kruitdampen al voldoende opgetrokken voor het trekken van lessen en het ontwaren van de contouren van het toezicht van morgen.

Hoe kijkt u terug op de afgelopen jaren? ‘Als een wervelwind van ontwikkelingen die een grote impact heeft gehad op ons werk. Niet alleen als centrale bank, maar ook als toezichthouder. De centrale banken hebben nationaal en internationaal draaiboeken klaarliggen voor financiële en operationele crises. Er wordt veel geoefend. Maar elke crisis is weer anders dan die waarop je je hebt voorbereid. Bovendien had niemand van deze generatie een crisis als deze eerder meegemaakt. Dit zijn ongekende tijden. Kennelijk kun je alleen leren van zo’n enorme klap als je die zelf hebt meegemaakt. In 1987 hebben we ook een crash gehad. Achteraf gezien, vergeleken met de huidige crisis, was dat overigens slechts een relatief beperkte dip. Destijds zal ook daarvan een leereffect zijn uitgegaan, maar dat is blijkbaar onvoldoende beklijfd. Kennelijk moet elke generatie the hard way leren van zijn eigen crisis.’

Welke les hebben banken moeten leren? ‘Banken hebben zich laten meeslepen door hun focus op rendement en vergaten voor het gemak dat daarbij ook een downside hoort: risico. De prijs van risico in de financiële markten was ook te laag, waardoor partijen die te veel risico’s namen, niet werden afgestraft. Inmiddels hebben banken een les geleerd en nemen ze in elk geval risicomanagement weer serieuzer dan voor de crisis. Bovendien hebben we inmiddels meer zekerheden ingebouwd in het systeem. Zo ligt er een Basel III-akkoord voor hogere kapitaaleisen aan banken en verzekeringsmaatschappijen. Die hogere buffers vormen barrières om financiële schokgolven tijdig te breken. Ook hebben we een nieuwe Europese toezichtstructuur in het leven geroepen.’

Ziet u al een cultuurverandering bij banken? ‘Ik kan niet zeggen dat de hele sector al een draai heeft gemaakt. Banken moeten zich de vraag stellen: “Waartoe zijn wij op aarde? O ja, voor de klant.” Dat denken is de afgelopen jaren op de achtergrond geraakt en is nog steeds geen gemeengoed. Banken moeten op dat gebied nog stappen maken. Wil je als bank of financieel adviseur bijvoorbeeld altijd tot het gaatje gaan om fiscaal optimaal gefaciliteerd je werk te doen? Welke normen en waarden hanteer je? Ook is er nog geen einde gekomen aan de bonuscultuur. Ik heb zelf jaren in de Londense city gewerkt en daar wordt alweer aardig feestgevierd. Gelukkig zie ik hier en daar ook veelbelovende initiatieven, vaak van jonge mensen.’

Moeten banken worden opgesplitst in een nutsdeel en een zakelijk deel? ‘Dat moet je alleen maar doen als je denkt dat zo’n structuur minder risicovol is. En dat is nog maar de vraag. In het verleden hebben we ook een aantal spaar- en hypotheekbanken ten grave moeten dragen. Ik vind dat we in Nederland wel goed moeten nadenken over de toekomst van onze financiële sector, die nog steeds een grote omvang heeft. Hoe willen we dat die grote spelers zich in de toekomst ontwikkelen? Het antwoord op die vraag is niet aan ons als toezichthouder, maar we kunnen wel helpen bij die afweging door na te denken en te adviseren over de randvoorwaarden. We worden ook gehoord, alleen is de sector nog onvoldoende hersteld om structureel over de toekomst te kunnen nadenken.’

Welke les heeft DNB zelf uit de crisis getrokken? ‘Wij hebben geleerd hoe moeilijk het is om in goede tijden onze boodschap over het voetlicht te krijgen. We hebben wel gewaarschuwd voor de risico’s, maar dat heeft er onvoldoende toe geleid dat die risico’s ook werden aangepakt. We moeten als centrale bank, maar vooral als toezichthouder, vasthoudender worden en pas loslaten als het probleem is opgelost. Daarnaast willen we indringender worden en mogelijke problemen eerder signaleren. Het financiële toezicht is van oudsher altijd gericht geweest op solvabiliteit en liquiditeit van individuele banken. Later is daar een integere en beheerste bedrijfsvoering aan toegevoegd. Maar daarmee kijk je alleen terug, terwijl we problemen juist voor willen zijn. Daarom kijken we niet langer alleen naar het risicobeheer van individuele banken, maar instellingsoverstijgend: welke systeemrisico’s bouwen zich op in de hele financiële sector? We kijken nu hoe financiële instellingen presteren in peer groups. Zo hebben we net de autoverzekeraars onder de loep genomen en geconstateerd dat hun premies niet kostendekkend zijn. We hebben hen gevraagd aan ons te rapporteren hoe zij met hun premiestelling willen omgaan. Ons toezicht is niet alleen breder geworden, maar ook dieper: kan dit bedrijfsmodel eigenlijk wel? Is het solide, integer, duurzaam? dwars door de laag van compliance en beheersing kijken we naar de cultuur en het gedrag van financiële instellingen. Welke dieperliggende oorzaken kunnen later tot problemen leiden?’

En hoe stelt DNB zich op bij nieuwe banken? Daar keken we altijd al naar de opzet van het bedrijfsmodel. Maar daarmee is nog niets gezegd over de werking ervan in de praktijk. Dat hebben we gezien bij DSB. We hebben als DNB achteraf verwijten gekregen over het verlenen van die vergunning, maar eerlijk gezegd weet ik nog steeds niet hoe je het anders zou moeten aanpakken. Je kunt een nieuwe bank niet een paar jaar laten proefdraaien. Bovendien hebben mensen te hooggespannen verwachtingen van wat DNB als toezichthouder vermag. De verantwoordelijkheid voor het bankbedrijf ligt bij de banken zelf. DNB is verantwoordelijk voor een goede uitoefening van het toezicht. Dit zijn andere verantwoordelijkheden. Ons toezicht vormt voor banken slechts één prikkel tussen een heleboel andere. Volgens de publieke opinie mag er ook geen bank failliet gaan, maar we opereren nu eenmaal in een vrije markteconomie. Dat moeten we allemaal beter uitleggen.’

Heeft DNB een andere gereedschapskist nodig om beter toezicht te kunnen houden, zoals buiten de rechter om kunnen ingrijpen bij financiële instellingen in problemen en de stringente wettelijke geheimhoudingsplicht? ‘De crisis heeft aangetoond dat we te weinig instrumenten tot onze beschikking hadden. Wereldwijd wordt dat crisisinstrumentarium nu uitgebreid en aangepast. Ook in Nederland heeft de minister alert gereageerd op onze brief om betere instrumenten. We zullen jaarlijks inventariseren waar we tegenaan lopen en dit via een wetgevingsbrief aan de desbetreffende minister duidelijk maken. Daarnaast hebben we toestemming gekregen voor een zekere uitbreiding van mensen en middelen, maar we hebben natuurlijk wel te maken met een krimpende overheid. Daar zit dus een grens aan. Bovendien los je de problemen niet op door achter elke bankier een toezichthouder te zetten.’