Interview: Joanne Kellermann over cultuurverandering toezicht DNB

Datum: 19-04-2011

Interview: Joanne Kellermann over cultuurverandering toezicht DNB

Het wapenschild van de Nederlandsche Bank draagt een nieuw devies: vasthoudend en indringend. Directielid Joanne Kellermann over de cultuurverandering, de noodzakelijke hervormingen in de financiële sector en haar persoonlijke beleving van alle kritiek.

Joanne Kellermann voert het gesprek met het pistool op tafel: een charmant dameswapen in handzaam tasformaat met een gebloemd porseleinen kolf onder een plexiglas bol. Het kunstwerk is een geheide conversation piece, glimlacht Joanne Kellermann, die beleefd zo gaat zitten dat het pistool niet op haar bezoekers, maar op zichzelf gericht is. Kellermann schiet tijdens het gesprek overigens op geen enkel moment uit de heup. Bedachtzaam formulerend – in een sober, maar stijlvol mantelpak – kijkt ze terug op de rollercoaster waarin de directie van De Nederlandsche Bank sinds de financiële crisis en geruchtmakende dossiers als ABN Amro, Icesave en DSB heeft gezeten en staat ze stil bij de veranderingen die DNB en de financiële sector momenteel doormaken. Gelukkig blijken de kruitdampen al voldoende opgetrokken voor het trekken van lessen en het ontwaren van de contouren van het toezicht van morgen.

Hoe kijkt u terug op de afgelopen jaren? ‘Als een wervelwind van ontwikkelingen die een grote impact heeft gehad op ons werk. Niet alleen als centrale bank, maar ook als toezichthouder. De centrale banken hebben nationaal en internationaal draaiboeken klaarliggen voor financiële en operationele crises. Er wordt veel geoefend. Maar elke crisis is weer anders dan die waarop je je hebt voorbereid. Bovendien had niemand van deze generatie een crisis als deze eerder meegemaakt. Dit zijn ongekende tijden. Kennelijk kun je alleen leren van zo’n enorme klap als je die zelf hebt meegemaakt. In 1987 hebben we ook een crash gehad. Achteraf gezien, vergeleken met de huidige crisis, was dat overigens slechts een relatief beperkte dip. Destijds zal ook daarvan een leereffect zijn uitgegaan, maar dat is blijkbaar onvoldoende beklijfd. Kennelijk moet elke generatie the hard way leren van zijn eigen crisis.’

Welke les hebben banken moeten leren? ‘Banken hebben zich laten meeslepen door hun focus op rendement en vergaten voor het gemak dat daarbij ook een downside hoort: risico. De prijs van risico in de financiële markten was ook te laag, waardoor partijen die te veel risico’s namen, niet werden afgestraft. Inmiddels hebben banken een les geleerd en nemen ze in elk geval risicomanagement weer serieuzer dan voor de crisis. Bovendien hebben we inmiddels meer zekerheden ingebouwd in het systeem. Zo ligt er een Basel III-akkoord voor hogere kapitaaleisen aan banken en verzekeringsmaatschappijen. Die hogere buffers vormen barrières om financiële schokgolven tijdig te breken. Ook hebben we een nieuwe Europese toezichtstructuur in het leven geroepen.’

Ziet u al een cultuurverandering bij banken? ‘Ik kan niet zeggen dat de hele sector al een draai heeft gemaakt. Banken moeten zich de vraag stellen: “Waartoe zijn wij op aarde? O ja, voor de klant.” Dat denken is de afgelopen jaren op de achtergrond geraakt en is nog steeds geen gemeengoed. Banken moeten op dat gebied nog stappen maken. Wil je als bank of financieel adviseur bijvoorbeeld altijd tot het gaatje gaan om fiscaal optimaal gefaciliteerd je werk te doen? Welke normen en waarden hanteer je? Ook is er nog geen einde gekomen aan de bonuscultuur. Ik heb zelf jaren in de Londense city gewerkt en daar wordt alweer aardig feestgevierd. Gelukkig zie ik hier en daar ook veelbelovende initiatieven, vaak van jonge mensen.’

Moeten banken worden opgesplitst in een nutsdeel en een zakelijk deel? ‘Dat moet je alleen maar doen als je denkt dat zo’n structuur minder risicovol is. En dat is nog maar de vraag. In het verleden hebben we ook een aantal spaar- en hypotheekbanken ten grave moeten dragen. Ik vind dat we in Nederland wel goed moeten nadenken over de toekomst van onze financiële sector, die nog steeds een grote omvang heeft. Hoe willen we dat die grote spelers zich in de toekomst ontwikkelen? Het antwoord op die vraag is niet aan ons als toezichthouder, maar we kunnen wel helpen bij die afweging door na te denken en te adviseren over de randvoorwaarden. We worden ook gehoord, alleen is de sector nog onvoldoende hersteld om structureel over de toekomst te kunnen nadenken.’

Welke les heeft DNB zelf uit de crisis getrokken? ‘Wij hebben geleerd hoe moeilijk het is om in goede tijden onze boodschap over het voetlicht te krijgen. We hebben wel gewaarschuwd voor de risico’s, maar dat heeft er onvoldoende toe geleid dat die risico’s ook werden aangepakt. We moeten als centrale bank, maar vooral als toezichthouder, vasthoudender worden en pas loslaten als het probleem is opgelost. Daarnaast willen we indringender worden en mogelijke problemen eerder signaleren. Het financiële toezicht is van oudsher altijd gericht geweest op solvabiliteit en liquiditeit van individuele banken. Later is daar een integere en beheerste bedrijfsvoering aan toegevoegd. Maar daarmee kijk je alleen terug, terwijl we problemen juist voor willen zijn. Daarom kijken we niet langer alleen naar het risicobeheer van individuele banken, maar instellingsoverstijgend: welke systeemrisico’s bouwen zich op in de hele financiële sector? We kijken nu hoe financiële instellingen presteren in peer groups. Zo hebben we net de autoverzekeraars onder de loep genomen en geconstateerd dat hun premies niet kostendekkend zijn. We hebben hen gevraagd aan ons te rapporteren hoe zij met hun premiestelling willen omgaan. Ons toezicht is niet alleen breder geworden, maar ook dieper: kan dit bedrijfsmodel eigenlijk wel? Is het solide, integer, duurzaam? dwars door de laag van compliance en beheersing kijken we naar de cultuur en het gedrag van financiële instellingen. Welke dieperliggende oorzaken kunnen later tot problemen leiden?’

En hoe stelt DNB zich op bij nieuwe banken? Daar keken we altijd al naar de opzet van het bedrijfsmodel. Maar daarmee is nog niets gezegd over de werking ervan in de praktijk. Dat hebben we gezien bij DSB. We hebben als DNB achteraf verwijten gekregen over het verlenen van die vergunning, maar eerlijk gezegd weet ik nog steeds niet hoe je het anders zou moeten aanpakken. Je kunt een nieuwe bank niet een paar jaar laten proefdraaien. Bovendien hebben mensen te hooggespannen verwachtingen van wat DNB als toezichthouder vermag. De verantwoordelijkheid voor het bankbedrijf ligt bij de banken zelf. DNB is verantwoordelijk voor een goede uitoefening van het toezicht. Dit zijn andere verantwoordelijkheden. Ons toezicht vormt voor banken slechts één prikkel tussen een heleboel andere. Volgens de publieke opinie mag er ook geen bank failliet gaan, maar we opereren nu eenmaal in een vrije markteconomie. Dat moeten we allemaal beter uitleggen.’

Heeft DNB een andere gereedschapskist nodig om beter toezicht te kunnen houden, zoals buiten de rechter om kunnen ingrijpen bij financiële instellingen in problemen en de stringente wettelijke geheimhoudingsplicht?De crisis heeft aangetoond dat we te weinig instrumenten tot onze beschikking hadden. Wereldwijd wordt dat crisisinstrumentarium nu uitgebreid en aangepast. Ook in Nederland heeft de minister alert gereageerd op onze brief om betere instrumenten. We zullen jaarlijks inventariseren waar we tegenaan lopen en dit via een wetgevingsbrief aan de desbetreffende minister duidelijk maken. Daarnaast hebben we toestemming gekregen voor een zekere uitbreiding van mensen en middelen, maar we hebben natuurlijk wel te maken met een krimpende overheid. Daar zit dus een grens aan. Bovendien los je de problemen niet op door achter elke bankier een toezichthouder te zetten.’

Kunnen DNB en de financiële instellingen nog wel voldoende kwalitatief goede mensen aantrekken? ‘Het imago van de financiële sector heeft een tik gehad. Dat heeft effect op de keuzes van jonge mensen, merken we. Aan de andere kant hebben we ook voordeel van de crisis: die heeft de maatschappelijke relevantie van goed toezicht maar weer eens bewezen. Er is ook een groep jonge mensen die zich niet afkeert van de financiële sector, maar deze juist wil hervormen. Ik vind het leuk om te zien hoe deze mensen het verschil willen maken met hun nieuwe, frisse ideeën. Ze hebben nu ook een grotere kans om gehoord te worden dan vroeger. Dat helpt ons enorm. Van die jonge mensen moeten wij het als DNB hebben. Want als de cultuurverandering in de financiële sector niet van binnenuit komt, kun je er een miljoen toezichthouders op zetten, maar dan verandert er niets. Wij kunnen het niet alleen.’

Hoe pakken jullie de cultuurverandering bij DNB zelf aan? ‘We hebben een stuurgroep op het project gezet, die ik heb geleid. Allereerst hebben we onze cultuur langs de vijf criteria van het IMF gelegd. Daaruit hebben we de twee kernwaarden ‘indringend’ en ‘vasthoudend’ gekozen: problemen eerder signaleren en niet alleen waarschuwen, maar er meer bovenop zitten. We richten ons vooral op het concrete gedrag dat daarbij hoort. We zijn zaken anders gaan organiseren, hebben processen anders ingericht. De mensen die hier werken, tonen zich ook heel veranderingsbereid. Daarnaast hebben we veel nieuwe mensen binnengehaald, die zich aangetrokken voelen door het inhoudelijke en interessante karakter van het werk bij DNB. Daar ben ik zelf destijds ook op afgekomen. Maar die kwaliteitsinstelling heeft ook een keerzijde. Je kunt daarin ook te ver gaan en te perfectionistisch worden. Daar zullen we voor blijven waken. Ik wil overigens benadrukken dat de crisis en de zaken die ons worden verweten, niet zijn ontstaan doordat er bij DNB een verkeerde cultuur heerste. Dat cultuurprobleem lag heel duidelijk in de financiële sector. First things first.’

Bij Eiffel hebben wij zwemmer Pieter van den Hoogenband ingeschakeld om ons meer out-of-the-box te laten denken. Hebben jullie bij de cultuurverandering ook dergelijke impulsen ingezet? ‘Als je als organisatie hebt meegemaakt wat wij hebben meegemaakt, met een wereldwijde crisis van deze omvang, heb je geen additionele impulsen meer nodig voor een sense of urgency. Deze crisis heeft onze stoutste angstdromen overtroffen. We moeten ook oppassen dat we ons als organisatie niet te veel richten op onze eigen interne dingetjes. Als een lerende organisatie moeten we ons blijven ontwikkelen, maar óók ons steentje bijdragen aan de noodzakelijke externe veranderingen. De turbulentie is nog niet voorbij, we zijn er nog lang niet. Neem alleen al de onrust in de perifere landen. We moeten onze ogen dus op de bal gericht houden en tegelijkertijd het spel overzien. We kunnen het ons helemaal niet permitteren om ons eigen huis rigoureus te verbouwen, terwijl de omgeving nog steeds in brand staat.’

De hitte daarvan is ook goed voelbaar bij de pensioenfondsen. DNB greep hard in, met maatschappelijke onrust tot gevolg. ‘Wat moet, dat moet. Niet ingrijpen ondermijnt ook het vertrouwen. Je kunt beter eerlijk vertellen hoe de zaken daadwerkelijk ervoor staan dan verwachtingen scheppen die je niet kunt waarmaken. Dat is er wel ingeslopen in de pensioensector. Daarom veroorzaakte de crisis bij de pensioenfondsen ook zo’n maatschappelijke schok. Mensen hebben het idee aangereikt gekregen en gekoesterd dat iedereen recht heeft op een gegarandeerd waardevast pensioen. Helaas is dat niet het geval. Er is sprake van een structureel probleem. Het pensioenstelsel zelf moet worden hervormd, ook al gezien de stijgende levensverwachting. Daarbij zijn nu eerst werkgevers en werknemers aan zet. Wij als DNB denken na over de randvoorwaarden van zo’n nieuw stelsel.’

Aanvankelijk zouden veertien pensioenfondsen moeten korten op de uitkeringen, later bleken dat er nog maar zeven te zijn. Zijn jullie soepeler geworden als reactie op het pleidooi van de pensioenfondsen om minder strenge regels? ‘Deze zomer heeft een aantal fondsen herstelplannen ingediend en zelf aangegeven dat ze de dekkingsgraad alleen konden verhogen door te gaan korten. Je gaat dan eerst kijken of er geen andere oplossingen zijn. Bij een aantal fondsen vielen de tekorten uiteindelijk mee, bij andere stortte de sponsor bij. Ook hebben we als DNB in een aantal gevallen nee gezegd tegen fondsen die zelf wilden korten. Wij kijken naar alle belanghebbenden en korten mag alleen als er echt geen andere oplossing meer is. We willen dus dat die fondsen eerst met andere maatregelen de dekkingsgraden proberen te verhogen.’

De maatschappelijke onrust werd nog vergroot doordat lang onduidelijk bleef om welke fondsen het ging. In februari komt de volgende afstempelronde. Pakken jullie het dit keer anders aan? ‘Vanwege onze geheimhoudingsplicht mochten wij als DNB niet bekend maken om welke fondsen het ging en de pensioenfondsen zelf wilden het niet melden. We hebben druk uitgeoefend op de fondsen om dat dit keer wel te doen. Ze zullen nu een lijst publiceren het fondsen die mogelijkerwijs moeten gaan korten. Die openheid is zeer gewenst, om onrust te voorkomen. Dat onderkennen de pensioenfondsen nu ook zelf. We zitten als DNB dus niet altijd op één lijn met de fondsen. Niet alle fondsen zijn van plan om ons als toezichthouder te helpen, daar moeten we reëel in zijn. Het is niet allemaal rozengeur en maneschijn. Dat moet je ook niet willen, je moet altijd uitkijken voor verstrengeling van belangen en duidelijk zijn over je rol. je hoeft niet altijd bonnen uit te delen. Als toezichthouder weet je dat je daarbij ook kritiek en verwijten zult krijgen.’

Hoe moeilijk was het voor de medewerkers van DNB om bloot te staan aan zoveel kritiek? ‘Voor onze medewerkers is dat heel zwaar geweest. DNB heeft altijd in de schaduw geopereerd en kwam toen ineens in het volle, schrille licht te staan. Dat is voor veel mensen een schok geweest.’

En voor u persoonlijk? ‘Voor mijzelf was dat ook een omschakeling. Je bent geen politicus, je zoekt de publiciteit niet op en je hebt geheimhoudingsplicht. Maar ineens is het er en worden je kinderen ermee geconfronteerd op school, ja. It’s all in the game. De afgelopen jaren zijn voor ons als directie ook heel intensief geweest in tijdsbeslag, naast professioneel uitdagend. Het is fascinerend om zo nauw bij de ontwikkelingen betrokken te zijn. Maar de druk waaronder wij moeten werken is erg hoog. Ik las ergens dat u drie keer per week een uur sport. Dat vind ik knap, ik wou dat ik dat redde. Het lukt me met moeite twee keer per week en dat moet ik echt inplannen. Verder heb ik ook nog een gezin, mijn jongste is dertien. Kinderen houden je wel bij de les. Dat relativeert enorm en dat is maar goed ook.’

Monique Noomen is Managing Director van Eiffel

Lees ook:
> Wankel evenwicht
> Biografie Joanne Kellermann, Lid Raad Bestuur DNB
> Biografie Nout Wellink, president directeur DNB 
> Europees akkoord over toezicht financiële sector
> Ondergang DSB: DNB neemt het over van Dirk Scheringa
> CV Klaas Knot, nieuwe president DNB

> De Nederlandsche Bank bestuurders

Joanne Kellermann

  • Directeur Afwikkelingsraad van het Single Resolution Mechanism (SRM)
  • Lid Raad van Advies Amsterdam Institute of Finance
  • Lid Raad van Toezicht De Nederlandse Opera
  • Lid Raad van Toezicht Van Gogh Museum
  • Voorzitter FEC-raad

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje