Interview Piet Moerland: 'De financiële wereld verkeerde in totale onwetendheid'.
Bestuursvoorzitter Piet Moerland
De hectiek buiten staat in schril contrast met de rust die bestuursvoorzitter Piet Moerland uitstraalt, zowel in zijn voorkomen - geen krijtstreep maar een onopvallend donker pak - als in zijn bedachtzame manier van formuleren. Als voorzitter van een coöperatieve bank met 58.400 FTE in 48 landen, met 1,8 miljoen leden, wereldwijd zo'n tien miljoen klanten en een balanstotaal van 675 miljard euro, is hij een prominent bankier, maar dat predikaat lijkt om voorrang te strijden met dat van wetenschapper.
Hoogconjunctuur in Nederland
Moerland is voormalig hoogleraar Ondernemingsfinanciering en Corporate Governance in Groningen en Tilburg en schreef in die hoedanigheid samen met oud-Aegontopman en Mr Corporate Governance Jaap Peters in 2000 het manifest tien over toezicht. Daarin nam hij onder meer stelling tegen beschermings-constructies en coöptatie: de zelfbenoeming van commissarissen. Nederland kende destijds een hoogconjunctuur, maakte internationaal furore met het poldermodel en zag de Angelsaksische CEO langzamerhand de plaats innemen van de Rijnlandse primus inter pares.
Verandering
Tien jaar later is er veel veranderd: de financiële crisis heeft de reële economie wereldwijd in een dal geduwd, de westenwind is guur gaan aanvoelen en maatschappelijk is er een herwaardering voor het type bestuurder waarvan Moerland als consensuszoeker en bruggenbouwer pur sang de verpersoonlijking lijkt. Na zijn toetreding tot de Raad van Bestuur in 2003, nam hij medio vorig jaar het stokje over van Bert Heemskerk. Lehman Brothers mocht toen al lang omgevallen zijn, de klap was en is nog steeds goed te voelen.
Ziet u al licht aan het einde van de tunnel of krijgen we een double dip? ‘Ik maak me niet ongerust over een double dip. Ik kijk veel rond bij bedrijven en dat voedt mijn verwachting dat het einde van de tunnel in zicht is. Nederlanders zijn een ondernemend en veerkrachtig volk, we laten ons er niet zomaar onder krijgen. Die veerkracht zie ik vooral in de maakindustrie en de transportsector, maar eigenlijk over de gehele linie, van grote ondernemingen tot en met zzp'ers.
Kijk maar eens naar het herstel dat de Nederlandse economie in het tweede kwartaal heeft laten zien. De export en het aantrekken van de woningmarkt zullen dat nu verder moeten versterken. Natuurlijk helpt de onzekerheid over de overheidsbezuinigingen en de pensioenen niet mee. Maar als de economie eenmaal weer voet aan de grond krijgt, zal Nederland een trekker zijn binnen Europa, samen met Duitsland en de Scandinavische landen. Ik zie binnen Europa zich overigens twee snelheden aftekenen: Noord-Europa kenmerkt zich door een hoger groeitempo dan Zuid-Europa, dat niet langer naar het wapen van devaluatie kan grijpen zoals vóór de euro.
Die monetaire spanning zorgt voor scheurtjes in het front van de eurozone, kijk naar Griekenland, Ierland en Portugal. Op de wereldmarkt is China gelukkig de grote trekker, niet alleen voor ons, maar ook voor landen als Australië, Latijns-Amerikaan, Brazilië en Argentinië. Hulde aan China dus. In het eerste kwart van deze eeuw zien we de economische krachten dan ook verschuiven van west naar oost en van noord naar zuid. Tegen die achtergronden moet je naar de kansen voor Nederland en Europa kijken.'
Hoe heeft u als bestuurder van de Rabobank het ontstaan van de crisis beleefd? ‘Medio 2007 zagen we aankomen dat het verkeerd zou gaan. Toen Lehman omviel, herfst 2008, moesten we even alles aan de kant zetten om te kijken hoe we de schade konden beperken. Ook wij kregen te maken met de fall-out van de crisis, ondanks het feit dat de Rabobank conservatief gefinancierd en solide is. Ik heb er dan ook niet van wakker gelegen, maar als het systeem op zijn grondvesten schudt, vraag je je toch af: waar eindigt dit? Zelfs als gezonde bank ben je daar niet immuun voor. We hebben de relaties met sommige bancaire tegenpartijen herzien en daarnaast hebben we ons risicomanagement aangescherpt.
We hebben nog steeds een beetje de schrik in de benen van alle banken die destijds onderuit zijn gegaan. Daarbij moet ik het vakmanschap en de stuurmanskunst van overheden en monetaire autoriteiten als de ECB en de FED prijzen, die soms in één weekend met een oplossing moesten komen om een bank overeind te houden. Diezelfde alertheid zag je ook weer bij het creëren van dat vangnet van 750 miljard euro voor de situatie in Griekenland. Het was vijf voor twaalf, maar het is er gekomen. Politieke bestuurders als Merkel en Sarkozy hebben daar hun mannetje gestaan en op die manier de gevolgen van de crisis verzacht. Die alertheid van overheden versterkt mijn vertrouwen in economisch herstel.'
Welke lessen moet de financiële sector uit de crisis trekken? ‘Door al die ingewikkelde producten, is de klant op te grote afstand komen staan. Terwijl het juist de functie van banken is om de reële economie te dienen. We moeten als bankenindustrie terug naar de basiswaarden en argwaan ontwikkelen voor financiële architectuur als l‘art pour l'art. Want op die manier hebben we zelf een ballon opgeblazen die wel móést knappen. Als er een te grote afstand bestaat tussen de kredietverstrekker en de klant, wie controleert dan nog de kredietwaardigheid? Ik geloof in relatiebankieren: je geeft klanten krediet omdat je ze kent en vertrouwt. Dat is anders dan een model waarin verpakte hypotheken van portefeuille naar portefeuille worden geschoven. De allerbelangrijkste les is dat de belastingbetaler niet meer de dupe van een crisis mag worden. Er was sprake van moral hazard op grote schaal: partijen liepen niet zelf risico voor hun daden, maar wentelden dat uiteindelijk af op de belastingbetaler. We moeten als financiële sector buffers opbouwen waarmee we dreigende faillissementen kunnen opvangen. Basel III geeft daar al aan aanzet toe. Verder pleit ik voor kapitaalvormen waarbij financiële partijen elkáár disciplineren, in plaats van zich te laten uitkopen door de overheid. Op die manier bouw je een solide systeem dat in stresssituaties de eigen broek kan ophouden. Dat is beter dan een bankenbelasting of een resolutiefonds, omdat je daarmee de mogelijkheden voor moral hazard niet uitbant.'
Toont de crisis niet ook het failliet van risicomanagement en het denken in scenario's aan? Hoe kun je als bestuurder of commissaris de juistheid beoordelen van risicomodellen die in de spelonken van je organisatie zijn opgesteld? ‘Dat kún je niet. In de financieel-economische wetenschap onderscheiden we risico, onzekerheid en onwetendheid. Risicomanagement gaat ervan uit dat je de scenario's en de kansen daarop kunt vaststellen, aan de hand van kansberekening en betrouwbaarheidsintervallen. Je kent op zijn best de scenario's, maar niet de kansen dat die zich ook daadwerkelijk voordoen. De crisis heeft zelfs aangetoond dat we ook de scenario's niet kenden. Dan verkeer je dus in totale onwetendheid. De huidige focus van banken en toezichthouders op risicomanagement mist dan ook de kern. Natuurlijk moeten we het risicomanagement aanscherpen, maar dat is slechts het topje van de ijsberg. Eigenlijk is er nog maar één zinvolle reactie mogelijk: buffers, buffers en nog eens buffers. Als je niet weet wat er gaat gebeuren, moet je zorgen voor spek.'
Hoe gaat de Rabobank daar zelf mee om? ‘Toen ik hier in 1979 begon, leerde ik al snel de Gouden Balansregel van de Rabobank: het aanhouden van anderhalf keer de externe eis aan bufferkapitaal. Ik heb dat altijd in verband gebracht met de agrarische origine van deze bank. Boeren hebben goede en slechte jaren. Ze weten dat ze in een goed jaar iets opzij moeten leggen, omdat het jaar erop de aardappeloogst zou kunnen mislukken. Net zoals wij als bank werden geconfronteerd met een crisis die zijn weerga niet kent. Uiteindelijk hebben we die buffer overigens niet of nauwelijks nodig gehad. Het aanleggen van buffers zit dus in de genen van deze bank. Er is nu ook een mooi woord voor: Basel III noemt het countercyclical provision. Basel III kan mij dus niet streng genoeg zijn. Zo maak je banken weerbaarder en minder afhankelijk van overheidssteun. Bij buitenlandse collega's maak ik me overigens niet populair met dit soort uitspraken.
Wat hebben jullie na de crisis aan het verdienmodel van de bank veranderd? ‘De afgelopen jaren hebben we niet alleen belegd in Nederlands staatspapier, maar ook bescheiden in gestructureerde producten. Nu vinden we dat niet meer zo'n goed plan. Ook zijn we de handel voor eigen rekening en risico gaan beperken tot wat onze klanten aan hedging nodig hebben. Maar ons businessmodel is eigenlijk niet veranderd. De functie van banken is het dienen van de reële economie. Onze lokale banken zitten dicht op de gemeenschap en de klant, dus wij zijn al meer dan honderd jaar klantgericht. Als we eenmaal met een klant in zee gaan, soms van vader op zoon, dan blijven we ook lang achter zo'n klant staan. Ook als het minder gaat, zoals in de tuinbouw of de binnenvaart. Dan kijken bijvoorbeeld of we de rente of de aflossing kunnen uitstellen.'
Heeft de crisis ook de concurrentieverhoudingen veranderd? ‘Het heeft de Rabobank geen windeieren gelegd. Door de vertrouwenscrisis zijn veel klanten naar ons toegekomen. Na het omvallen van Lehman zijn er tientallen miljarden aan deposito's bij ons gestald: het safe haven-effect. Na de crisis doet dat effect zich bijna sterker voelen dan toen we er nog middenin zaten. Zo hebben we onlangs een lening geplaatst met een looptijd van honderd jaar. Gek genoeg was dat niet eens ons eigen idee, maar een verzoek van internationale institutionele beleggers. Hónderd jaar! Ze gaan er kennelijk van uit dat de Rabobank over een eeuw nog bestaat. Dat zegt wel iets.'
Is er na de kapitaalinjecties van de overheid bij andere banken nog wel een level playing field? ‘De overheidsinterventies hebben dat verstoord. Ik dring er dus bij de autoriteiten op aan dat de collega-banken weer zo spoedig mogelijk onafhankelijk kunnen opereren. We zijn inmiddels twee jaar verder en het kan niet zo zijn dat we nog jarenlang geconfronteerd worden met de potentiële effecten van concurrentieverstoring. Een bank met staatssteun heeft toch voordelen op de fundingmarkt en krijgt een rating die op eigen kracht niet verkregen zou zijn.'
Hoe denkt u na de crisis over het all Finanz-concept: bankieren én verzekeren? ‘Als universele dienstverlener moet je het hele pakket aan financiële diensten kunnen aanbieden. Maar dat betekent nog niet dat je bankieren en verzekeren in één concernstructuur bijeen moet brengen. We hebben de gedachte aan een fusie met Achmea/Eureko dan ook laten varen, want de wereld en het denken over all Finanz zijn veranderd. Bankieren en verzekeren zijn nu eenmaal verschillende beesten. In plaats daarvan gaan we uit van een versterkte commerciële samenwerking via strategisch aandeelhouderschap. We hebben een belang van 39 procent in Achmea/Eureko.'
Vindt u het coöperatieve model beter voor banken dan het aandeelhoudersgedreven model? In Duitsland bijvoorbeeld is ook een aantal coöperatieve banken onderuit gegaan. ‘Die Duitse banken hadden geen kruiselingse garanties tussen de verschillende onderdelen van de groep; die hebben wij wel. Het Rabobank-model kenmerkt zich verder door harmonieuze samenwerking tussen de lokale banken en de rest van de groep. En de lokale banken zijn zelfstandig ondernemers, dus die kennen hun klanten goed. Het voordeel van het coöperatieve model is dan ook dat de belangen van je doelstelling als bank en het klantenbelang parallel lopen. Bij het aandeelhoudersmodel bestaat daar spanning tussen. Het centraal stellen van de klant zit dus in het coöperatieve model zelf.'
Maar een coöperatieve bank haalt minder uit de operatie. Hoe haal je dan toch je rendementsdoelstellingen? ‘Over 2009 heeft de Rabobank als enige bank een nettowinst van 2,3 miljard euro behaald. In het eerste halfjaar van 2010 hebben we zelfs 26 procent meer winst gemaakt dan het jaar ervoor, bijna 1,7 miljard. Bovendien hebben we in honderd jaar tijd onze business, winst en vermogen met gemiddeld tien procent per jaar weten te laten groeien. Dat beeld is niet verstoord door de financiële crisis en dat zie ik als verdienste van het coöperatieve model.'
Maar er zitten ook nadelen aan dat model: u kunt bijvoorbeeld niet een beroep doen op de kapitaalmarkt om groeiambities te financieren. ‘Wij hebben 112 jaar achter elkaar kunnen groeien zonder van de kapitaalmarkt te hoeven tappen. Wel hebben we zo'n tien jaar geleden zes miljard ledencertificaten uitgegeven, omdat we de groei niet meer met winstinhouding konden financieren.'
Een coöperatie zou ook minder efficiënt zijn. ‘Als coöperatieve bank mis je de disciplinering van de kapitaalmarkt die je afrekent op rendement. Dat herken ik wel. Maar vorig jaar was een moeilijk jaar voor de Rabobank en dan zie je bij de lokale banken toch een gevoel van urgentie ontstaan. Ze hebben een personeelsreductie van vijf procent op basis van natuurlijk verloop doorgevoerd. Dus als het menens wordt, weten ze de tering naar de nering te zetten.'
En dan is er nog de vermeende stroperigheid. ‘Democratie kost tijd. Iedere lokale bank heeft een eigen raad van commissarissen. Daarin zitten boeren en tuinders, rechters, ondernemers, een doorsnee van de Nederlandse samenleving. Vier keer per jaar hebben we de Centrale Kring Vergadering, die voor tweederde uit niet-bancaire professionals bestaat: mannen en vrouwen van vlees en bloed met common sense. Het is goed om je door dat gezelschap te laten disciplineren. Als wij als bestuur niet kunnen uitleggen waar we mee bezig zijn, komen we er niet langs. Misschien leidt dat wel tot vertraging in de besluitvorming, maar het behoedt je ook voor al te wilde plannen en dwaalwegen.'
De financiële crisis is ook een governancecrisis, waarin het toezicht heeft gefaald. Wat moet er anders? ‘De checks & balances moeten op orde zijn: elkaar disciplineren, stimuleren, afremmen. Uiteindelijk is dat mensenwerk. Die checks & balances gaan veel verder dan alleen je commissarissen of aandeelhouders, ook de klanten moeten bijvoorbeeld kunnen meepraten, net zoals je eigen medewerkers, de ondernemingsraad, et cetera. Het is trouwens best lastig om daar iedere keer weer evenwicht in te vinden; het is een proces van vallen en opstaan. De crisis heeft ook geleid tot de terugkeer van ethiek als richtsnoer voor het handelen. Je medewerkers moeten geloof hebben in de missie, anders zijn ze niet meer gemotiveerd en willen ze niet meer voor je werken. Ik lunch regelmatig met mensen van twintig, dertig jaar. Die staan heel bewust in het leven, met uitgesproken normen en waarden. Ze denken na over hun baan, samenwerken en het leven. Daar hebben ze heel integere gedachten over. Met die generatie kunnen we in Nederland de toekomst met vertrouwen ingaan.'
Lees ook:
> De biografie van Piet Moerland
> Rabobank presteert uitstekend
> Bert Heemskerk: Rabobank niet garant voor IJslandse spaarverliezen
> Rabobank onder vuur concurrenten
> Een gezonde krimp: De kredietcrisis en duurzaam bankieren
Heeft de crisis ook de concurrentieverhoudingen veranderd? ‘Het heeft de Rabobank geen windeieren gelegd. Door de vertrouwenscrisis zijn veel klanten naar ons toegekomen. Na het omvallen van Lehman zijn er tientallen miljarden aan deposito's bij ons gestald: het safe haven-effect. Na de crisis doet dat effect zich bijna sterker voelen dan toen we er nog middenin zaten. Zo hebben we onlangs een lening geplaatst met een looptijd van honderd jaar. Gek genoeg was dat niet eens ons eigen idee, maar een verzoek van internationale institutionele beleggers. Hónderd jaar! Ze gaan er kennelijk van uit dat de Rabobank over een eeuw nog bestaat. Dat zegt wel iets.'
Is er na de kapitaalinjecties van de overheid bij andere banken nog wel een level playing field? ‘De overheidsinterventies hebben dat verstoord. Ik dring er dus bij de autoriteiten op aan dat de collega-banken weer zo spoedig mogelijk onafhankelijk kunnen opereren. We zijn inmiddels twee jaar verder en het kan niet zo zijn dat we nog jarenlang geconfronteerd worden met de potentiële effecten van concurrentieverstoring. Een bank met staatssteun heeft toch voordelen op de fundingmarkt en krijgt een rating die op eigen kracht niet verkregen zou zijn.'
Hoe denkt u na de crisis over het all Finanz-concept: bankieren én verzekeren? ‘Als universele dienstverlener moet je het hele pakket aan financiële diensten kunnen aanbieden. Maar dat betekent nog niet dat je bankieren en verzekeren in één concernstructuur bijeen moet brengen. We hebben de gedachte aan een fusie met Achmea/Eureko dan ook laten varen, want de wereld en het denken over all Finanz zijn veranderd. Bankieren en verzekeren zijn nu eenmaal verschillende beesten. In plaats daarvan gaan we uit van een versterkte commerciële samenwerking via strategisch aandeelhouderschap. We hebben een belang van 39 procent in Achmea/Eureko.'
Vindt u het coöperatieve model beter voor banken dan het aandeelhoudersgedreven model? In Duitsland bijvoorbeeld is ook een aantal coöperatieve banken onderuit gegaan. ‘Die Duitse banken hadden geen kruiselingse garanties tussen de verschillende onderdelen van de groep; die hebben wij wel. Het Rabobank-model kenmerkt zich verder door harmonieuze samenwerking tussen de lokale banken en de rest van de groep. En de lokale banken zijn zelfstandig ondernemers, dus die kennen hun klanten goed. Het voordeel van het coöperatieve model is dan ook dat de belangen van je doelstelling als bank en het klantenbelang parallel lopen. Bij het aandeelhoudersmodel bestaat daar spanning tussen. Het centraal stellen van de klant zit dus in het coöperatieve model zelf.'
Maar een coöperatieve bank haalt minder uit de operatie. Hoe haal je dan toch je rendementsdoelstellingen? ‘Over 2009 heeft de Rabobank als enige bank een nettowinst van 2,3 miljard euro behaald. In het eerste halfjaar van 2010 hebben we zelfs 26 procent meer winst gemaakt dan het jaar ervoor, bijna 1,7 miljard. Bovendien hebben we in honderd jaar tijd onze business, winst en vermogen met gemiddeld tien procent per jaar weten te laten groeien. Dat beeld is niet verstoord door de financiële crisis en dat zie ik als verdienste van het coöperatieve model.'
Maar er zitten ook nadelen aan dat model: u kunt bijvoorbeeld niet een beroep doen op de kapitaalmarkt om groeiambities te financieren. ‘Wij hebben 112 jaar achter elkaar kunnen groeien zonder van de kapitaalmarkt te hoeven tappen. Wel hebben we zo'n tien jaar geleden zes miljard ledencertificaten uitgegeven, omdat we de groei niet meer met winstinhouding konden financieren.'
Een coöperatie zou ook minder efficiënt zijn. ‘Als coöperatieve bank mis je de disciplinering van de kapitaalmarkt die je afrekent op rendement. Dat herken ik wel. Maar vorig jaar was een moeilijk jaar voor de Rabobank en dan zie je bij de lokale banken toch een gevoel van urgentie ontstaan. Ze hebben een personeelsreductie van vijf procent op basis van natuurlijk verloop doorgevoerd. Dus als het menens wordt, weten ze de tering naar de nering te zetten.'
En dan is er nog de vermeende stroperigheid. ‘Democratie kost tijd. Iedere lokale bank heeft een eigen raad van commissarissen. Daarin zitten boeren en tuinders, rechters, ondernemers, een doorsnee van de Nederlandse samenleving. Vier keer per jaar hebben we de Centrale Kring Vergadering, die voor tweederde uit niet-bancaire professionals bestaat: mannen en vrouwen van vlees en bloed met common sense. Het is goed om je door dat gezelschap te laten disciplineren. Als wij als bestuur niet kunnen uitleggen waar we mee bezig zijn, komen we er niet langs. Misschien leidt dat wel tot vertraging in de besluitvorming, maar het behoedt je ook voor al te wilde plannen en dwaalwegen.'
De financiële crisis is ook een governancecrisis, waarin het toezicht heeft gefaald. Wat moet er anders? ‘De checks & balances moeten op orde zijn: elkaar disciplineren, stimuleren, afremmen. Uiteindelijk is dat mensenwerk. Die checks & balances gaan veel verder dan alleen je commissarissen of aandeelhouders, ook de klanten moeten bijvoorbeeld kunnen meepraten, net zoals je eigen medewerkers, de ondernemingsraad, et cetera. Het is trouwens best lastig om daar iedere keer weer evenwicht in te vinden; het is een proces van vallen en opstaan. De crisis heeft ook geleid tot de terugkeer van ethiek als richtsnoer voor het handelen. Je medewerkers moeten geloof hebben in de missie, anders zijn ze niet meer gemotiveerd en willen ze niet meer voor je werken. Ik lunch regelmatig met mensen van twintig, dertig jaar. Die staan heel bewust in het leven, met uitgesproken normen en waarden. Ze denken na over hun baan, samenwerken en het leven. Daar hebben ze heel integere gedachten over. Met die generatie kunnen we in Nederland de toekomst met vertrouwen ingaan.'
Lees ook:
> De biografie van Piet Moerland
> Rabobank presteert uitstekend
> Bert Heemskerk: Rabobank niet garant voor IJslandse spaarverliezen
> Rabobank onder vuur concurrenten
> Een gezonde krimp: De kredietcrisis en duurzaam bankieren