De grenzen van corporate governance

Ooit benoemde de code-Tabaksblat de aansluiting bij de internationale best practise expliciet als doelstelling van de code. Maar dit is nog niet zo makkelijk. Stefan Peij verwijst naar de enorme cultuurverschillen die maar moeilijk te overbruggen zijn. Het is volgens hem een van de redenen dat wij onze beschermingsconstructies moeten laten varen en daar ook niet meer zoveel over moeten soebatten. Amerikanen vinden dat wij als het gaat om onze bedrijven te veel denken in de metafoor van het huis. Wij wonen in dat huis en verwachten niet dat iemand binnenkomt met een stormram en dat de indringer zegt: Wegwezen allemaal, want de tent is overgenomen. Wij willen dat een andere partij netjes aanbelt, zijn voeten veegt en zijn jas ophangt, een kop koffie drinkt en dat er dan wordt gepraat over een prijs. Als wij het met elkaar eens worden, verlaten wij het huis. Amerikanen zien meer in de metafoor van de zee en de haaien. Als een school vissen een zwakke vis achterlaat, zegt de haai hap en de zee is weer schoon. Beschermingsconstructies hebben geen plek meer omdat het slecht bleek te werken om de zwakkere vissen maar te blijven afschermen of te reanimeren.

De nieuwe commissaris
Het is een visie die ook langzaam buiten het Angelsaksische systeem meer en meer aangehangen wordt, en dat vergt nieuwe inzichten van commissarissen en bestuur. Vooral de rol van commissaris is de laatste jaren onderhevig aan verandering. De nog steeds heersende cultuurverschillen, maar tegelijkertijd een ver doorgevoerde globalisering, maken dat wij hier steeds vaker te maken krijgen met activistische aandeelhouders. Iedereen kent de voorbeelden van Angelsaksische hedgefunds en private equity-ondernemingen die hun pijlen richten op Nederlandse bedrijven, denk aan ASM International en Stork. Bovendien wordt de rol van commissaris risicovoller door meer betrokken stakeholders, complexere bedrijfsvormen, minder beschermingsconstructies, board committees en meer nadruk op advies in een rol die dichter tegen het bestuur aanschurkt. Een feit is dat het aantal commissarissen sinds 2001 per bedrijf terugloopt. Zo loopt het aantal in de bedrijven top100 vanaf 2001 tot heden terug van 5,2 naar 4,4. Om daar nu een keiharde conclusie aan te verbinden is misschien wat voorbarig, maar verondersteld kan worden dat met het risicovoller worden van het beroep van commissaris er meer focus is op kwaliteit van de commissaris dan op de omvang van een raad van commissarissen.

One-tier model
Een andere trend die tot nieuwe inzichten zal leiden in de governance-regels die in Nederland worden gehanteerd, is de geografische verschuiving die plaatsvindt in de twee meest voorkomende governancemodellen. Het Angelsaksische one tier-model (bestuur samengesteld uit executive directors en non-executive directors) en ons two tier-model (executive managing directors en onafhankelijke toezichthoudende laag van non-executive directors, dus de commissarissen) beginnen steeds meer naar elkaar toe te kruipen. Bovendien zien we steeds vaker dat bedrijven een van de modellen gebruiken in financiële markten die voorheen door een ander model werden gedomineerd. Het is veelzeggend dat in de laatste drie jaar de bedrijven met een one tier-bestuur in Nederland met tien procent zijn toegenomen in de top100 van beursgenoteerde bedrijven. Rob Pieterse onderkent de opkomst van het one tier-boardmodel. Dat is naar zijn mening echter niet zaligmakend. Pieterse: "De one tier-board komt steeds meer in zwang en bij deze en gene bestaat de indruk dat dit tot een veel beter toezicht leidt. Waar is dat dan op gebaseerd? Een one tier-board komt veel vaker bij elkaar, zit veel dichter op de materie. Zij zitten elke maand bijeen en kunnen het management heel goed in de gaten houden. Maar een two tier-board kan ook elke maand bij elkaar komen en zelfs elke week als het moet. Dus ik zie helemaal geen verschil. Ik kan ook een heel goed en intensiever toezicht houden met een two tier-board, dus daar zit de verbetering niet. Ik vind het juist een heel zuivere constructie dat je in een two tier-board een controlerende en toe-zichthoudende rol hebt en een uitvoerende rol die gescheiden zijn. Ik zit nu sinds kort in een one tier-board - het is er maar één, dus een slechte steekproef -, en ik vind het soms uiterst verwarrend in welke functie men elkaar elke keer weer toespreekt. Zij doen mee als het management persberichten maakt, ze praten met beleggers, tekenen mee voor de acquisities of investeringen. Zij zijn dus operationeel bezig, maar komen maar één keer per maand bijeen. Terwijl het uitvoerende bestuur zes, zeven dagen per week aanwezig is. Toch moet je vanuit die rol toch nog goed toezicht moet gaan houden. Ik vind dat niet een heel duidelijk model. Het werkt, want het werkt in Amerika en het werkt in Engeland. Maar ook daar begrijp ik dat men toch een beetje meer naar die toezichthoudende rol van de non-executives gaat. Ik wil niet zeggen: laten we de one tier-board tegenhouden, want dat lukt toch niet. Maar voordat je overgaat, moet je je goed realiseren dat het model echt wel enkele bezwaren kent, waar goed over nagedacht moet worden."

Subprime crisis
Op dit moment houdt de subprime crisis bestuurders, commissarissen, stakeholders en beleggers continu bezig. Wordt de discussie over corporate governance nu ingehaald door de huidige crisis op de kapitaalmarkt? Jean Frijns, voorzitter van de Monitoring Commissie Corporate Governance: "Nog maar een jaar geleden vonden toezichthouders dat de hedgefunds gecontroleerd moesten worden. Want daar zaten de grote risico's. En waar manifesteren zich de kredietrisico's? Uitgerekend bij de instellingen die het meest onder toezicht staan, bij de banken zelf. Want het is een bankencrisis geworden. En als ik het over corporate governance heb, dan twijfel ik altijd. Moeten we nu meer wetgeving en regels en toezicht hebben of moeten we meer vertrouwen op zelfdiscipline of codes? Of is er uiteindelijk toch maar een ding dat werkt, namelijk marktdiscipline en transparantie? Na zo'n hypothekencrisis denk ik nog maar één ding: onze keuze van zelfdiscipline in combinatie met marktdiscipline en transparantie is nog niet zo gek. Want opgelegde regels leiden inderdaad tot afwijkend en ontwijkend gedrag. Men houdt zich aan de regels, maar meer ook niet. Men denkt: ach die clubs staan onder toezicht, het zal wel goed zijn. Maar hierdoor verslapt de marktdiscipline. Dat is voor mij eigenlijk de les van de subprime crisis, de beperktheid van regelgeving en extern toezicht."