Koning van de darmen

Lex van Hessen, darmenkoning van familiebedrijf Van Hessen

16-11-2009 | Interviewer: Maarten Vijverberg | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Peter Bak

Lex van Hessen, darmenkoning van familiebedrijf Van Hessen
Darmen als velletje voor de worst, dat is waar de business van Van Hessen al ruim honderd jaar om draait. Het bedrijf is hiermee wereldmarktleider geworden en zette als eerste westerse bedrijf voet aan de grond in China. We spreken met ‘derde generatie' Lex van Hessen, die inmiddels de zaak heeft overgedaan aan een jongere lichting.

Lex van Hessen is een man van clichés en paradoxen. ‘Clichés omdat ze vaak waar zijn. Paradoxen omdat ze onvermijdelijk zijn. Zo ben ik een fervent voorstander van het harmoniemodel. Maar harmonie kun je mijns inziens alleen bereiken door confrontatie. Ik geloof namelijk dat mensen het beste presteren en het meest uitgedaagd worden wanneer ze zich comfortabel voelen buiten hun comfortzone. Om die reden ben ik permanent bezig om medewerkers uit hun comfortzone te halen.'

Geen publiciteit
Hij komt niet graag in de publiciteit, zo laat hij weten. ‘Normaal gesproken had ik "nee" gezegd tegen een verzoek als dit. Maar Adriaan van Eeghen, de aftredende ceo in dit bedrijf, vond dat ik het moest doen.' Lex van Hessen gaat ons voor in zijn pand in Den Haag. Een voorliefde voor China valt direct te bespeuren. Gordijnen met Chinese figuren en een overvloed aan Chinese sculpturen van jade sieren de ruimte. Hier huist de Holding van Van Hessen. ‘Een echt Rotterdams bedrijf met een recht-voor-zijn-raapcultuur,' zo benadrukt Van Hessen. Het bedrijf verkoopt natuurdarmen aan worstenfabrikanten over de hele wereld en distribueert daarnaast nog kunstdarmen in de Benelux. Of het nu de Duitse Bratwurst betreft, de Italiaanse salami of de Amerikaanse hotdog, grote kans dat de worsthulzen - vaak van schapen-, varkens- of runderdarmen - van Van Hessen zijn.


Jongste bediende
S. van Hessen & zoon, zo heette het bedrijf dat Ludwig van Hessen in 1902 in Groningen startte. Het bedrijf was vernoemd naar de vader van Ludwig, Salomon van Hessen, die vreemd genoeg niets met het bedrijf te maken had. Van Hessen: ‘Maar een naam waar "& Zoon" in voorkwam, was chique en wekte de indruk al jaren te bestaan. In werkelijkheid was Ludwig zowel directeur als jongste bediende. Het publiek haalde zijn neus op bij het horen of lezen van het woord darmen, en dus besloot Ludwig de naam te veranderen in Nederlandse Industrie van Dierlijke Producten, voorheen S. van Hessen & Zoon.' In 1914 verhuisde Ludwig naar Rotterdam, opende fabrieken in Hamburg en Wenen en polste - we schrijven 1933 - de belangstelling van Paul van Hessen, de zoon van zijn neef. ‘Paul van Hessen, mijn vader, had er wel oren naar om bij Ludwig in de zaak te komen werken. Hij werkte op dat moment bij de Bijenkorf in Den Haag waar hij een maandsalaris kreeg van vijftien gulden. Bij Ludwig zou hij in één klap drie keer zoveel gaan verdienen.'


Tweede Wereldoorlog
Al snel werd Paul van Hessen bedrijfsleider en uiteindelijk nam hij ook de zaak over. Van Hessen: ‘Tijdens de oorlog moest het Joodse bedrijf enkele jaren dicht, maar in 1945 maakte mijn vader een doorstart.' Zelf wist Lex van Hessen van jongs af aan al dat ook hij het bedrijf in wilde. ‘Ik heb nooit piloot of brandweerman willen worden, maar wist altijd dat ik bij mijn vader in de zaak wilde werken. Dit in tegenstelling tot mijn broers en zussen die nooit die ambitie hebben gehad.' Het familiebedrijf Van Hessen heeft ruim honderd jaar na de oprichting kantoren en fabrieken in Australië, België, Canada, China, Frankrijk, Hong Kong, Italië, Mexico, Nederland, Nieuw Zeeland, Polen, Slowakije, Spanje, Tsjechië, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. Daarnaast doet het bedrijf zaken in landen als Brazilië, Chili, Zuid-Afrika, Japan en Rusland. En met een omzet van rond de 250 miljoen euro, mag Van Hessen zich wereldwijd het grootste bedrijf op het gebied van natuurdarmen noemen.


Vooruitziende blik
‘Mijn vader had een vooruitziende blik en geloofde decennia geleden al in China,' vertelt Van Hessen. ‘Als eerste Westerse bedrijf zette hij midden jaren zestig voet aan wal in het land van de toekomst. En ook vandaag onderhouden we nauwe banden met het land. Kijk - Van Hessen opent een Chinese versie van de Times - hier ben ik op bezoek bij de Chinese president. In China kent men Van Hessen.' Van Hessen laat het grootste deel van de productie uitvoeren in China. In de eigen Chinese fabriek zijn dagelijks ruim 1600 Chinezen bezig om de darmen te sorteren die vanuit de hele wereld gepekeld en schoongemaakt naar China worden verscheept. ‘Er gaat jaarlijks meer dan een miljard meter schapen- en varkensdarmen door de Chinese handen in onze fabriek,' vertelt Van Hessen. En het zijn volgens hem niet de lage loonkosten waarom het bedrijf in China zit. ‘Chinezen hebben hele fijne handjes die het zeer secure werk van darmen sorteren en deze op maat maken voor de worsten, aankunnen. Je ziet datzelfde fijne vakmanschap terug in deze jadesculpturen. Dat kunnen wij in het Westen helemaal niet.'


Teamsfeer
Van Hessen is niet zomaar een familiebedrijf, benadrukt Lex van Hessen. ‘We zijn een kleine multinational en zijn ook als zodanig gestructureerd, zij het dat de aandelen in handen zijn van de familie. Maar we kennen hier bepaald geen nepotisme. We zijn een professioneel bedrijf met de charmes van een familiebedrijf.' Familie staat in dit geval vooral voor Lex van Hessen zelf. Van Hessen heeft zeventig procent van de aandelen in handen, hetgeen hem een positie oplevert in de Quote 500. De overige dertig procent van de aandelen zijn verdeeld over de drie directieleden, die geen van allen familie zijn. Voordat Van Hessen in 1991 zijn vader opvolgde, had hij het vak in de praktijk geleerd. ‘Ik heb deze business om te beginnen geleerd op de darmafdeling van een slachthuis in Melbourne. Ik kreeg namelijk de kans om eind jaren zestig naar Australië te gaan en daar drie maanden te werken. Toen ik terugkwam in Nederland ben ik bij mijn vader in de zaak gaan werken. Ook daar ben ik onderop begonnen. Ik heb alle lagen van het bedrijf doorlopen. Het heeft me twee jaar gekost voordat ik wist wat een darm waard was.'


Expanderen
In 1994 wilde Van Hessen expanderen. ‘Kijk,' zegt Van Hessen die uit een andere kamer met een papiertje met krabbels komt aangelopen. ‘Dit is het businessplan dat ik toen heb gemaakt. Meer dan deze paar regels had ik er niet voor nodig. In het kort komt het erop neer dat ik besloot om de hele winst van toen, anderhalf miljoen gulden, te investeren in nieuwe medewerkers. Deze mensen zouden direct hun geld opbrengen en op die manier konden we snel groeien. Ook besloot ik het bedrijf te professionaliseren met het aanstellen van een ceo, cfo en cco. Vervolgens hebben we een groepswinstdelingsregeling in het leven geroepen voor sommige medewerkers wereldwijd. We willen hier vooral het ondernemerschap stimuleren en betalen deze medewerkers daardoor een relatief laag basissalaris, aangevuld met een winstdeling. Let wel, we delen hier dus geen bonussen uit. We betalen medewerkers één keer per vier tot vijf jaar een deel uit van de groepswinst.




Loyaliteit en teamsfeer
Op die manier proberen we én de loyaliteit en lange termijnresultaten te stimuleren, én de teamsfeer te bevorderen.' Ook startte Van Hessen eind jaren negentig met een traineeprogramma. ‘Een dergelijk programma was, zeker in die tijd en zeker voor deze branche, uniek. Maar het is een uiterst succesvol programma. Ons bedrijf wordt momenteel grotendeels geleid door ex-trainees. Allemaal mensen die we zelf hebben opgeleid en die bekend zijn met onze cultuur van eerlijkheid, korte lijnen, no-nonsense en winstgedreven. De introductie van dit traineeprogramma is het beste dat ik ooit heb gedaan voor het bedrijf. Jammer is dat ik dit programma niet vijf jaar eerder heb geïnitieerd.'

Spijkerhard
Een van zijn protegés uit dit traineeprogramma staat inmiddels aan het roer van de onderneming. Van Hessen, inmiddels de zestig gepasseerd, heeft enkele jaren geleden afscheid genomen als directeur en heeft toen het roer overgedragen aan Adriaan van Eeghen die op zijn beurt het stokje overgegeven heeft aan de dertiger Elliot Simon, een niet-lid van de familie. ‘Drie jaar geleden ben ik uit de dagelijkse business gestapt. En ik heb het geluk gehad dat alles daarna op z'n plaats is gevallen. Ik heb nu een kleine multinational die geleid wordt door jonge mensen. Het zijn allemaal dertig- en veertigjarigen die door ons zelf zijn opgeleid,' glimlacht Van Hessen. ‘Maar ze hebben allemaal één ding met elkaar gemeen: liefde voor het product.'


Scouten op het voetbalveld
In een boekje dat is uitgegeven ter ere van het honderdjarig bestaan van Van Hessen staat een aardige anekdote over hoe Van Hessen voor het eerst zijn oog liet vallen op zijn opvolger Elliot Simon. ‘Ik voetbal bij HVV in Den Haag,' schrijft Simon daarin. ‘Op een mooie zondagmiddag sta ik te rekken vlak voor een wedstrijd. Lex van Hessen komt in zijn trainingsbroek naar me toe en zegt: "Wat doe je eigenlijk?" "Ik bereid me voor op de wedstrijd", zei ik. "Ik bedoel: wat studeer je?" "Politicologie in Amsterdam." "Wat heb je met China?" "Dat is mijn afstudeeronderwerp." "Hier is mijn kaartje. Bel me een keer op." Geen idee of ik die wedstrijd heb gewonnen. Ik weet wél dat ik sindsdien weinig tijd meer heb gehad om te voetballen.' No-nonsense en recht voor z'n raap, zo typeert Van Hessen de bedrijfscultuur in zijn onderneming. ‘We gaan hier heel direct met elkaar om. Mensen die daar niet tegen kunnen, stappen vaak binnen een maand alweer op. Ik neem geen blad voor de mond en daarmee hoop ik mensen te prikkelen en de ogen te openen. De goeien accepteren kritiek en doen er iets mee. De hele goeien veranderen met de dag.'


Draagvlak
Zijn houding mag dan hard overkomen, hij heeft wel degelijk draagvlak in de organisatie. Van Hessen: ‘Zo was hier ooit een manager aan het werk die zei: "Ik begrijp er niets van. Je bent spijkerhard maar je hebt veel draagvlak in de organisatie. Ik ben aardig en vriendelijk en heb die draagkracht niet." "Weet jij hoe de vrouw van jouw rechterhand heet?," vroeg ik hem. Dat wist hij niet. Kijk, en dat is wat ik bedoel. Ik kan dan kritiek hebben op een medewerker, maar ik help hem wel het probleem op te lossen en vraag hem vervolgens de groeten de doen aan zijn vrouw Sonja. Want ik weet wel degelijk hoe z'n vrouw heet.'
Het gaat goed met Van Hessen. Ook in tijden van economische crisis. Over het geheim van het succes wil Van Hessen niet al te moeilijk te doen. ‘Een bedrijf leiden is eigenlijk heel simpel. Je moet hard werken en een doel hebben. Vervolgens moet je vaststellen wat je nodig hebt om dat doel te bereiken. Daarbij moet in de gehele organisatie duidelijkheid bestaan over het te bereiken doel. Dat is het. En vooral: "Think long term, act short term." Net als de Chinezen dat doen.'


Strikte regels
Ook over een onderwerp als fraude heeft Van Hessen een uitgesproken mening. ‘De baas van een bedrijf heeft wat dit betreft een voorbeeldfunctie. Ik heb bijvoorbeeld nog nooit een tankje benzine voor de auto van mijn vrouw op de zaak gezet. Als de leiding graait, graait iedereen. We hebben dan ook hele strikte regels over wat hier wel en niet kan. Die regels zijn helder en dat is wel zo makkelijk. En die regels gelden evengoed voor mijzelf. We werken hier samen, met elkaar, aan het bedrijf. "We're in this together". Ik moet er nog steeds aan wennen als mensen op kantoor mij zien als "meneer Van Hessen". Vaak gaat het mis in bedrijven als de aandeelhouder zichzelf vooral als aandeelhouder en niet als werknemer ziet. Maar aandeelhouder ben ik slechts twee keer per jaar: tijdens de aandeelhoudersvergaderingen. De rest van de tijd ben ik - net als alle anderen - gewoon werknemer van dit bedrijf. En zo word ik ook het liefst gezien.'


Terugkijken
Tot slot wil Van Hessen nog een les met ons delen. ‘Een van de belangrijkste lessen die ik van de Chinezen heb geleerd is dat wanneer je een probleem hebt, je je moet voorstellen hoe je over drie jaar terugkijkt op dit probleem. Dat relativeert enorm. Problemen worden namelijk in 95 procent van de gevallen door de tijd opgelost. Twee procent is niet oplosbaar en aan drie procent moet je werken. Werken aan die 95 procent is dus zonde van de tijd, werken aan die twee procent is zinloos. De kunst van problemen oplossen is dan ook die drie procent te identificeren.'

Lees ook:
> Familiebedrijf Specsavers is voor 'value the money'
> Familiebedrijf Van Wijhe Verf
> Dorrie Eilers van familiebedrijf Neptunus Structures
> Biografie Lex van Hessen
> Familiebedrijf Greve maakt zijn schoenen in Roemenië


Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 11 Waarderingen

Lex van Hessen

Lex van Hessen

Functies Lex van Hessen

- Directeur en grootaandeelhouder Van Hessen

Profiel Lex van Hessen

Maarten Vijverberg

Maarten Vijverberg

Functies Maarten Vijverberg

- Lid marktgroep Consumer Business
- Lid Raad van Bestuur Boer & Croon

Profiel Maarten Vijverberg

Meer interviews

Graag wat jong bloed

Graag wat jong bloed

Van een generatiekloof tussen de oude en nieuwe garde vrouwelijke commissarissen is aan onze ronde tafel geen sprake: beide willen ze meer jonge mensen in de raad (mét kennis van it en sociale media).

Microsoft: 'Duurzaamheid is geen separaat thema'

Microsoft: 'Duurzaamheid is geen separaat thema'

Microsoft verzet de duurzaamheidsbakens: de aandacht van de organisatie is extern gericht, waardoor meer samenwerking met klanten en partners ontstaat. In gesprek met Sabine Hess en Erik Jan van Vuuren van Microsoft.

Marike van Lier Lels: 'Board dynamics is veel belangrijker geworden'

Marike van Lier Lels: 'Board dynamics is veel belangrijker geworden'

Marike van Lier Lels heeft een bijzonder oog voor de interactie tussen commissarissen en bestuurders. 'Men is zich nu veel bewuster van die dynamiek'.

Duurzaamheid is een breed begrip

Duurzaamheid is een breed begrip

Duurzaamheid is de afgelopen jaren verworden tot containerbegrip en daardoor toe aan een herwaardering. Een verkenning van een breed thema dat relevanter is dan ooit. In gesprek met Annelies Hamer (USG People), Lara Muller (Corio), Laurens de Lange (Unica) en Robert Langman (Hoogvliet).

Voormalig SER-voorzitter Wiebe Draijer: 'Ik zet met pijn in mijn hart een nieuwe stap'.

Voormalig SER-voorzitter Wiebe Draijer: 'Ik zet met pijn in mijn hart een nieuwe stap'.

Oud-SER-voorzitter Wiebe Draijer leverde de afgelopen jaren een breed gewaardeerde maatschappelijke bijdrage in wat hij ‘de parel van onze overlegeconomie’ noemt. Nu vindt hij het tijd om zijn steentje bij te dragen aan de vernieuwing van het bankwezen als CEO van de Rabobank.

Vopak Topman Eelco Hoekstra: ‘We willen winnen'

Vopak Topman Eelco Hoekstra: ‘We willen winnen'

Het succes van wereldmarktleider Koninklijke Vopak is het gevolg van een strategie die draait om vooruitkijken.Topman Eelco Hoekstra: ‘We hebben goed op het netvlies hoe onze strategie in verschillende scenario’s uitpakt.’

Else Bos: 'Pensioensector heeft ander leiderschap nodig'.

Else Bos: 'Pensioensector heeft ander leiderschap nodig'.

Else Bos, topvrouw van PGGM, heeft wendbaarheid als topprioriteit. ‘Toekomstgericht leiderschap gaat uit van maatschappelijke veranderingen’

Allard Castelein: 'Durf over tegenstrijdige principes heen te stappen'

Allard Castelein: 'Durf over tegenstrijdige principes heen te stappen'

Havenbedrijf Rotterdam heeft een oneindig aantal stakeholders. Topman Allard Castelein wil overleg met alle partijen die elkaars belangen versterken: 'Het gaat niet slechts om optimalisatie van je eigen waardenketen'.

Margot Scheltema: 'Tweelaags bestuursmodel voldoet prima'.

Margot Scheltema: 'Tweelaags bestuursmodel voldoet prima'.

Margot Scheltema is lands machtigste vrouwelijke commissaris. Ze ziet koersvastheid en het maken van verbinding als belangrijkste eigenschappen voor toezichthouders. ‘Territoriumgevechten, daar houd ik niet van.’

 

Daniel Ropers ceo Bol.com:'Dit is een tussenetappe'.

Daniel Ropers ceo Bol.com:'Dit is een tussenetappe'.

Bol.com kenmerkt zich door snelle groei en voortdurende verandering. Algemeen directeur Daniel Ropers: ‘Geen enkel bedrijf heeft zoveel kansen om het beter te doen voor klanten, medewerkers en aandeelhouders.'