De slag om generatie Y

Generatie Y is nog niet zo ver dat zij het roer in de raden van bestuur overneemt. Maar met zoveel ambitie zal dat niet lang duren. Krijgt zij de kans? Zijn bedrijven klaar om deze generatie, die fundamenteel anders is, op te nemen? Hoe flexibel is de bedrijfscultuur? Vergelijkbaar thema zijn de aanpassingsproblemen van vrouwen en allochtone Nederlanders. De manier waarop deze issues worden aangepakt, stemmen niet optimistisch over de innovatiekracht van de Nederlandse bedrijfscultuur. Kevin Wheeler is ook somber. Het meest negatief is hij over de rol van de generatie X, werknemers tussen 35 en 45 jaar. Die zijn volgens hem te cynisch, alleen te motiveren met geld en te veel op zoek naar een balans tussen werk en privé. De grootste fout die organisaties kunnen maken is een veertiger de baas maken van iemand uit de generatie Y.

Onopvallende generatie X

Tegenover deze negatieve Amerikaanse visie staan opmerkelijk positieve Nederlandse inzichten. "Iedere generatie bezit op een bepaalde manier innoverend vermogen", stelt Aart Bontekoning, organisatiepsycholoog en recent gepromoveerd aan de Universiteit in Tilburg op het proefschrift Generaties in organisaties. Generatieverschillen zijn volgens hem de basis voor evolutie en duurzame vernieuwingen binnen een bedrijf. Vanaf komend jaar gaan we in versnelde vorm écht wat van de jonge generatie merken, voorspelt Bontekoning. Zij zijn nu nog niet met velen, maar hun aantal neemt snel toe. En ze gaan niet aan de kant. Juist de door Wheeler verguisde generatie X is volgens Bontekoning bij uitstek geschikt om organisaties klaar te maken voor al die veranderingen.

Iedere generatie kent zijn eigen stijl van leiderschap. Bontekoning: "In het bedrijfsleven zijn de belangrijkste rolmodellen nu nog vertegenwoordigers van de protestgeneratie, Herman Wijffels bijvoorbeeld. Of in de politiek Wim Kok en Hans Wiegel. Zij maakten het poldermodel groot en lieten van zich horen. Maar dat verandert snel. Opvolgers van die generatie nemen nu het roer over. In de politiek zijn dit Balkenende, Rouvoet en Bos. Zij zijn vertegenwoordigers van de generatie X. Die generatie werkt aan een nieuw Hollands model, dat is afgestemd op een multiculturele, multidisciplinaire en multigenerationele maatschappij. Vertegenwoordigers van de generatie X zijn een onopvallende generatie, maar staan veel meer tussen de mensen. Zij zijn geschikt als leider in meer multiculturele organisaties, ze zijn veel beter in staat verschillen te waarderen en constructief te benutten. Dat gaat allemaal ‘stil en onopvallend', zonder de bekende bombarie van de babyboomers, maar is van groot belang voor het klaar maken van organisaties voor de komst van een heel nieuw type werknemers." Bontekoning noemt de generatie Y heel toepasselijk screenagers.

X,Y, screenage of babyboom, wat moet het speerpunt worden in het hr-beleid van een organisatie, wil personeel niet het grootste struikelblok worden voor de groeiambities? Enkele tips van Wheeler: luister naar kandidaten, leg de keuze in hun handen en heb het antwoord klaar op de vraag: waarom zou ik bij jullie willen werken? En verkoop geen praatjes. Kijk niet meer naar diploma 's, maar ga zelf opleiden en verander van recruiter in opleidingsspecialist.

Zorgen voor uitdagingen

Ebbinge & Company doet executive search voor grote en kleinere bedrijven en geeft advies over hr-beleid en arbeidsmarktbenadering. Ebbinge heeft de afgelopen jaren het werkveld verbreed en werft nu ook voor posities onder de top en heeft een snelgroeiende tak interim-management. De twintigers staan nog niet massaal in het kandidatenbestand, maar de eerste tekenen van een drastische wijziging van de jongste generatie werkenden, zijn er. Ron Jansen, managing partner: "De slag om het jonge talent zal feller worden. Maar meer nog dan het permanent afstropen van de universiteiten zullen bedrijven ook open moeten staan voor zijinstromers. De tijd is voorbij dat iemand vanuit een managementtraineeship levenslang bij één bedrijf zijn carrière voortzet. De nieuwe generatie zal vaker van baan wisselen, af en toe kiezen voor ondernemerschap en zich laten inhuren voor projecten. Daar is niets mis mee, zolang het maar niet het karakter krijgt van jobhoppen."

Op zich is dit niet nieuw, er vielen altijd mensen af op de weg naar de top. Er zijn per slot van rekening ook maar weinig plaatsen in de raad van bestuur. De kunst is en blijft om de goede mensen te behouden. En dat vergt bij de huidige generatie aanstormende talenten volgens Jansen een heel andere aanpak. "De jonge generatie wil uitgedaagd worden en groeien, dat is de belangrijkste drijfveer. Gebeurt dit onvoldoende, dan piepen ze er tussen uit. Vroeger betaalden bedrijven de MBA-opleidingen van hun werknemers. Dat gebeurt nu veel minder omdat bedrijven een dergelijke investering niet meer willen doen. Maar het wordt meer dan ooit een noodzaak om werknemers die je wilt behouden nauwgezet te volgen, te ontwikkelen en uit te dagen. Dat betekent hoe dan ook: investeren. Ook al weet je dat ze straks weer vertrekken. Je moet als bedrijf bezig zijn mensen succesvol te maken. Je moet je bij wijze van spreken ieder half jaar afvragen: zit er iemand tussen die mij straks van mijn stoel afjast. Maar dat is natuurlijk wat ongebruikelijk in de Nederlandse cultuur. Daar mag je echt nog steeds niet te veel boven het maaiveld uitsteken. Ik zie wel interessante bewegingen die doen vermoeden dat de boel binnenkort flink ondersteboven gaat. Bedrijven beginnen het op te pakken. Maar ik zie het nog niet zo snel gebeuren dat de board van Shell bereid is iedere drie jaar zijn stoel ter beschikking te stellen aan een op dat moment geschiktere kandidaat."

Meer gericht op samenwerken

Nog een opmerkelijke conclusie in het onderzoek van Aart Bontekoning: iedere opvolgende generatie wordt feminiener en meer gericht op samenwerken. Dat is positief nieuws voor vrouwen met ambities. En voor al die bedrijven die er nog steeds niet in slagen diversiteit tot stand te brengen in raden van bestuur. Even geduld en het glazen plafond lost zich vanzelf op. Bontekoning: "Uit mijn onderzoek komt naar voren dat vertegenwoordigers van de generatie babyboom heel anders met vrouwen omgaan dan jongere generaties. Dat blijkt bijvoorbeeld uit video-observaties waarbij voor mijn onderzoek vertegenwoordigers van verschillende generaties moesten samenwerken. Bij de screenagers is het verschil helemaal weg en zijn de seksen gelijkwaardig." Maar de experimenten van Bontekoning zijn nu nog geen realiteit in het Nederlandse bedrijfsleven. De babyboomers zijn er nog en de oudere generaties bepalen de cultuur. De positie van de nieuwe generatie is op een aantal punten goed te vergelijken met de huidige positie van vrouwen op de arbeidsmarkt.

Elisa de Groot is oprichter en directeur van In Touch women resource management, gespecialiseerd in executive search en professionele ontwikkeling van hoog opgeleide vrouwen. In Touch werkt veel voor Amerikaanse bedrijven die ook voor hun Europese vestigingen moeten voldoen aan de in de Verenigde Staten gestelde streefcijfers voor de participatie van vrouwen. Zij merkt dat als gekozen kan worden tussen een man en een vrouw, de keuze bijna altijd valt op een man. Bedrijven die echt vrouwen willen, willen bewust alleen kunnen kiezen tussen geschikte vrouwen.

" De jonge generatie wil uitgedaagd worden, dat is de belangrijkste drijfveer"

"Maar vrouwen werven is één, ze vasthouden is veel moeilijker", stelt De Groot. "Als wij er in slagen de juiste vrouw voor een functie te vinden, zien wij haar toch vaak na vier jaar weer terug. Ze heeft er dan genoeg van zich steeds te moeten aanpassen of het is niet gelukt te bereiken wat ze ambieerde. Vrouwen zoeken vervolgens wat nieuws, of worden eigen baas. We hebben lang gedacht dat het vanzelf goed zou komen. Maar er is in die tien jaar dat wij nu zo werken niets veranderd. Het percentage vrouwen in raden van bestuur is de afgelopen jaren zelfs afgenomen. Wil je de cultuur van een bedrijf veranderen, dan moet je eerst meer massa krijgen." Volgens De Groot zijn er ongeschreven regels die bepalen of je hogerop kunt komen. Zij zijn heel impliciet en de gevestigde orde heeft zelf vaak niet eens door dat die regels er zijn. Toch krijgt cultuur bij steeds meer bedrijven daadwerkelijk een plek binnen het beleid. "Ik denk echt dat we aan de vooravond staan van een verandering. De politie is een mooi voorbeeld van hoe je bewust cultuur moet veranderen door beleid. We vroegen de mannen wat ze waardeerden in vrouwelijke agenten. Dat bleek de kwaliteit escalaties te voorkomen. Maar in de feitelijke beoordeling van agenten was het aantal arrestaties dat werd uitgevoerd een hard criterium. Vrouwen kwamen er daardoor in de beoordeling vaak slechter van af dan mannen. Zij hoefden door hun houding veel minder vaak tot arrestatie over te gaan. Dit onbedoelde verschil is inmiddels aangepast in het beoordelingssysteem."