Talentontwikkeling: menselijk kapitaal beteugelen & inspireren

09-09-2011 | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Ad Nuis |Interview: Boudijn Driesen

Talentontwikkeling: menselijk kapitaal beteugelen & inspireren

Er mag dan nog steeds een stiefkindje zijn in de meeste bestuurskamers, de noodzaak van goed personeel wordt wel degelijk gevoeld.

Drie HR-specialisten kruisen de degens als het gaat om de noodzaak van talentontwikkeling bij groei van de onderneming: Patricia Flipsen, partner bij executive searchbedrijf Stanton Chase International, Erwin Hoogeveen, vice president Human Capital Management bij olie- en gasdienstverlener Dockwise en Gerie Timmermans, hoofd HRM bij winkelcentrumeigenaar Corio.

Hoezeer is de lijn zich er vandaag de dag van bewust dat de zorg voor het menselijk kapitaal een belangrijke prioriteit is?
Hoogeveen
: ‘Daar is het bestuur zich zeer bewust van. Zonder talent kunnen wij niet groeien. HR-zaken hebben bij onze CEO dan ook een hoge prioriteit. Nu het economisch wat minder gaat, moet ook ons bedrijf de broekriem aantrekken. Maar de trainingsbudgetten worden met rust gelaten. Dat was vroeger wel anders.’
Flipsen: ‘Ik signaleer dat ook. De top van bedrijven is zich er meer dan ooit van bewust dat goede mensen schaars zijn en dat we bijvoorbeeld rekening moeten houden met hun persoonlijke wensen.’
Timmermans: ‘Eens. Ook onze senior managers zijn daarvan doordrongen. Maar het middelmanagement is zich er nog niet altijd van bewust, daar moeten we nog een slag maken. Zij vinden het vaak moeilijk wanneer medewerkers besluiten elders te gaan werken. Liever nemen ze geen afscheid. Maar ze moeten zich realiseren dat de organisatie er uiteindelijk baat bij heeft wanneer we onze medewerkers ontwikkelen en tegelijkertijd ook durven loslaten.’

Hoezeer is de lijn zich er vandaag de dag van bewust dat de zorg voor het menselijk kapitaal een belangrijke prioriteit is?
Hoogeveen:
‘Daar is het bestuur zich zeer bewust van. Zonder talent kunnen wij niet groeien. HR-zaken hebben bij onze CEO dan ook een hoge prioriteit. Nu het economisch wat minder gaat, moet ook ons bedrijf de broekriem aantrekken. Maar de trainingsbudgetten worden met rust gelaten. Dat was vroeger wel anders.’
Flipsen: ‘Ik signaleer dat ook. De top van bedrijven is zich er meer dan ooit van bewust dat goede mensen schaars zijn en dat we bijvoorbeeld rekening moeten houden met hun persoonlijke wensen.’
Timmermans: ‘Eens. Ook onze senior managers zijn daarvan doordrongen. Maar het middelmanagement is zich er nog niet altijd van bewust, daar moeten we nog een slag maken. Zij vinden het vaak moeilijk wanneer medewerkers besluiten elders te gaan werken. Liever nemen ze geen afscheid. Maar ze moeten zich realiseren dat de organisatie er uiteindelijk baat bij heeft wanneer we onze medewerkers ontwikkelen en tegelijkertijd ook durven loslaten.’

Toch heeft HR vaak geen positie in de Raad van Bestuur. Is dat frustrerend?
Hoogeveen:
‘Nee, dat frustreert me niet. Belangrijk is dat we invloed hebben en dat we overal mogen meepraten. Dat is het geval, en daar gaat het om.’
Timmermans: ‘Eens. Zolang onze portefeuille goed gewaarborgd is, is het geen probleem dat we niet in de Raad van Bestuur zitten. Zo’n bestuur moet immers ook niet te groot zijn.’
Flipsen: ‘Opvallend is wel dat we steeds meer Raden van Commissarissen horen zeggen dat zij een HR-specialist in de raad willen. Daar hebben ze echt behoefte aan. Ik zie de HR de stap naar de Raad van Bestuur nog wel maken.’

Hoe verhoudt menselijk kapitaal zich tot groei?
Hoogeveen
: ‘Bij ons is dat heel simpel. Wanneer wij willen groeien, zullen we eenvoudigweg meer mensen moeten hebben. We hoeven die mensen echter niet allemaal uit Nederland te halen. We hebben bijvoorbeeld ook een groot engineering centre in China zitten. En daar komen nét iets meer mensen van de universiteit dan hier. Ze zijn hoogopgeleid én ze spreken Engels. Het is overigens belangrijk om het menselijk kapitaal al opgeleid en wel in huis te hebben voordat het bedrijf echt gaat groeien. Wij nemen nu al mensen aan omdat we weten dat er over twee jaar grote projecten aan zullen komen. De kosten gaan voor de baat uit.’
Timmermans: ‘Bij ons is die relatie tussen menselijk kapitaal en groei minder sterk. Wanneer wij meer winkelcentra kopen, kunnen we een deel van de werkzaamheden onderbrengen bij onze bestaande afdelingen.’
Flipsen: ‘Bij ons is groei wel degelijk één op één gekoppeld aan menselijk kapitaal. En dat menselijk kapitaal rendeert pas op het moment dat het over de juiste competenties en vaardigheden beschikt. Dat kost tijd. Tijd, waarin groei soms even niet mogelijk is. Maar groei is meer dan volumes alleen. Je kunt ook groeien in kwaliteit van dienstverlening. En ook dat heeft weer een directe relatie met het menselijk kapitaal.’

Welke rol speelt de medewerker zelf bij het kapitaliseren van het talent?
Hoogeveen
: ‘We verwachten van onze talenten dat ze én een positieve houding hebben, én hun eigen verantwoordelijkheden nemen. We faciliteren talenten, maar we vinden ook dat we iets van hen terug mogen verwachten. Sommige talenten vinden zichzelf meteen geweldig en verliezen hun zelfkritisch vermogen zodra ze het predicaat ‘talent’ opgeplakt krijgen. In het ergste geval nemen we dat predicaat dan weer van hen af.’
Flipsen: ‘Medewerkers spelen een actieve rol in het kapitaliseren van hun talenten. Niemand kan de toekomst voorspellen, ook niet dat van een bedrijf, dus richt een medewerker zich op dat stuk wat hij het meeste in de hand heeft, zijn eigen competenties en vaardigheden. De meeste medewerkers concentreren zich dan ook op de vraag hoe zij zichzelf het beste kunnen ontwikkelen om hun eigen toekomstwensen te vervullen.’
Hoogeveen: ‘Alle jonge high potentials kijken met deze bril. Ze hebben oog voor het bedrijfsbelang, maar zijn tegelijkertijd met zichzelf bezig. “Wat haal ík hier uit?” Ik spreek daar heel open over met deze groep medewerkers. Dat is echt een verschil met de oudere generaties. Die spraken meer over wat zij konden doen voor het bedrijf, dan andersom. Maar de wereld is in dit opzicht sterk veranderd en daar moet je ook niet moeilijk over doen. We zijn bijvoorbeeld ook niet boos als iemand besluit om weg te gaan. Vroeger raakten we dan licht in paniek, nu feliciteren we hen. Ik wil namelijk dat ze ook elders weer succesvol zijn. Wellicht komen ze over twee jaar wel weer terug.’
Flipsen: ‘Bedrijven kunnen niet meer garanderen dat een baan voor het leven is, maar omgekeerd garanderen medewerkers ook niet dat ze een leven lang bij één werkgever blijven. die tijd is echt voorbij. Men is nu meer dan ooit gewend om voor zichzelf te zorgen en men is voortdurend in beweging.’

Wat verstaat u onder talentontwikkeling?
Timmermans:
‘Wat mij betreft gaat dat niet zozeer over mensen alswel over vaardigheden en competenties. Iedereen heeft wel talenten en ook de zogenoemde ‘talenten’ hebben hun tekortkomingen. Ik wil afstappen van het denken in poppetjes. De kunst is om talenten bij mensen te identificeren en deze in te zetten daar waar nodig. Afhankelijk van een project kun je dan het juiste team met bijbehorende vaardigheden en competenties samenstellen.’
Hoogeveen: ‘Mee eens. Wij doen dat ook op deze manier. Een paar jaar geleden heeft Dockwise gezegd dat het de ambitie heeft om te groeien tot meer dan een miljard dollar omzet per jaar. We zitten nu op ongeveer de helft daarvan. We hebben mensen nodig om die groei te realiseren en te managen. En een global manager heeft nu eenmaal andere vaardigheden en competenties nodig dan een lokale manager. We hebben dan ook een programma samengesteld waarin we managers scholen. Het gaat ook ons in dit geval meer om de competenties dan om de poppetjes.’
Flipsen
: ‘Als het gaat om talentontwikkeling, stellen bedrijven zichzelf vaak twee vragen: “Waar willen we heen? En welke talenten hebben we nodig om dit te realiseren?” Maar dan vergeten ze mijns inziens een derde belangrijke vraag: “Wat willen de mensen zelf ?” Deze vraag wordt veel te weinig gesteld.’
Hoogeveen: ‘Ik herken dat sterk. Het is belangrijk om medewerkers deze vraag te stellen. En de antwoorden zijn vaak heel verrassend. Negen van de tien keer geven ze een antwoord dat je niet verwacht.’

Leiders doen dat te weinig?
Timmermans
: ‘Ik vind van wel. Het vraagt ook om vaardigheden waar niet alle managers over beschikken. Men moet oprecht geïnteresseerd zijn in de ander en in staat zijn om te achterhalen wat de ander bezighoudt. Om die reden trainen wij onze managers om te spreken met medewerkers over persoonlijke ambities. Hoe staan ze in het leven? Wat houdt hen écht bezig? Als je dat niet weet, rennen ze ook niet voor je. Belangrijk is dat mede werkers hun ziel en zaligheid in hun werk kunnen leggen.’
Hoogeveen: ‘Ik herken dit met name sterk bij de jongere medewerkers. De oudere garde is gewend om te doen wat de baas zegt. Met jongeren kom je daar niet mee weg. Ze weten zelf heel goed wat ze willen, maken dat ook kenbaar, en verwachten dat het bedrijf hen hierin faciliteert.’

Amuse me or lose me
Hoogeveen
: ‘Zo is het. Als een bedrijf niet ingaat op hun wensen, stappen ze net zo gemakkelijk op. En dat realiseren we ons ook.’
Timmermans: ‘We moeten af van het denken dat oudere werknemers niet flexibel zouden zijn of nog steeds hun resterende carrière bij dezelfde werkgever willen doorbrengen. Ook zij geven steeds vaker aan wat zij belangrijk vinden. En ook zij zoeken naar bedrijven die daar rekening mee houden. En als we willen dat mensen langer blijven werken, zullen we hier toch echt rekening mee moeten houden. Wat dat betreft gaat HR steeds vaker over de persoon zelf.’
Flipsen: ‘Ik denk dat de leiders van nu steeds meer oog moeten hebben voor individuele belangen. Managen wordt inderdaad persoonlijker.’

Nederland vergrijst. Per honderd leden van de potentiële beroepsbevolking is het aantal 65-plussers momenteel al 26, zo heeft het CBS becijferd. En die vergrijzing zet door met alle gevolgen voor de arbeidsmarkt van dien. Hoezeer maakt u zich hier zorgen over?
Hoogeveen
: ‘Echt zorgen maak ik me nog niet. Ik weet dat wij als bedrijf over bijvoorbeeld drie jaar nog geen probleem hebben. Bovendien zijn we niet van Nederland afhankelijk. Wij halen onze mensen overal vandaan. Ouderen zijn bij ons overigens meer dan welkom. We hebben liever iemand van vijfenvijftig in dienst die twintig jaar ervaring meebrengt, dan een jonge medewerker die het vak grotendeels nog moet leren. Als wij zaken willen doen met de Exxon Mobiles van deze wereld, dan sturen we daar geen dertiger op af, maar iemand van tussen de vijfenveertig en vijfenvijftig. Oudere medewerkers kunnen kortom zeer waardevol zijn. En als zij aangeven langer te willen werken dan de pensioengerechtigde leeftijd, wat wel gebeurt, dan proberen we dat te honoreren.’
Flipsen: ‘Ik denk dat het belangrijk is dat werkgevers met een andere bril naar leeftijd van medewerkers gaan kijken. Het is een ouderwetse gedachte om een sollicitant bij voorbaat al af te wijzen omdat deze vijftig jaar oud is. Belangrijker is om te weten of deze kandidaat de juiste ervaring heeft en goed en gemotiveerd is. Ik zie dat recruiters steeds meer op deze manier te werk gaan, maar dat kost tijd. Men was altijd gewend om hard te selecteren op leeftijd.’

In hoeverre is de nieuwe generatie volgens u in staat om op latere leeftijd langer door te werken?
Flipsen
: ‘Ik denk dat juist het willen vinden van een goede balans tussen werk en privé hen bij uitstek in staat stelt om later langer door te werken. Wie flexibel is, zijn werk leuk vindt, en dit ook nog goed kan combineren met thuis, hoeft ook niet zo nodig te stoppen met werk.’
Timmermans: ‘De toenemende flexibilisering van werk helpt hierbij. Het is steeds gebruikelijker dat mensen een paar maanden vrij nemen om bijvoorbeeld een lange reis te maken. En ik geef ze geen ongelijk. Beter nu fit en gezond genieten van wat het leven te bieden heeft, dan dit te bewaren voor de tijd die aanbreekt na de pensionering. Ook hier moeten werkgevers begrip voor opbrengen.’

Is dat begrip er ook?
Timmermans
: ‘Dat is soms nog lastig. Voor veel bedrijven voelt het onnatuurlijk aan om een dergelijke flexibiliteit te bieden aan medewerkers. Men is bang dat iedereen er dan gebruik van gaat maken en er niemand meer overblijft om het werk te doen.’
Hoogeveen: ‘Toch is het vandaag de dag belangrijk om medewerkers hierin tegemoet te komen. Zo hebben wij het onlangs mogelijk gemaakt voor een van onze medewerkers om de Mount Everest te beklimmen. We kunnen dan wel ‘nee’ zeggen, maar daar wordt zo’n medewerker niet vrolijker en gemotiveerder van. Beter kunnen we er in mee gaan en er bijvoorbeeld voor zorgen dat hij een Dockwise-vlag op de top plant.’
Timmermans: ‘De praktijk is overigens wel zo dat maar liefst zeventig procent van de medewerkers die een sabbatical nemen, binnen een jaar weg is. Het is overigens goed mogelijk dat ze ook weg waren gegaan als ze dat sabbatical niet hadden genomen. Wat dat betreft kruipt het bloed toch waar het niet gaan kan. En daar moeten we ons meer dan ooit van bewust zijn.’

Boudijn Driesen is partner bij Boer & Croon.

Lees ook:
> Annemarie van Gaal, Toon Gerbrands en Lidewey van der Sluis over Talent Management
> Talent uit eigen bedrijf vaak beter dan iemand van buitenaf
> Management Development moet sneller en eenvoudiger

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 2 Waarderingen

Strategische HR

In dit dossier

Cateautje Hijmans van den Bergh

Functies Cateautje Hijmans van den Bergh


- Voorzitter Raad van Bestuur Boer & Croon
- Lid Raad van Bestuur Autoriteit Consument & Markt
- Lid Raad van Toezicht ASN Groenprojectenfonds
- Commissaris ASN Beleggingsfondsen B.V.
- Lid commissie Rosenblatt

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer achtergrond artikelen