Annemarie van Gaal, Toon Gerbrands en Lidewey van der Sluis over Talent Management
Leiderschap, talentontwikkeling en groei zijn abstracte begrippen, waar talloze boeken over geschreven zijn, congressen over georganiseerd worden en veel consultants hun brood mee verdienen. De vraag is of deze begrippen universeel zijn. Zijn ze toepasbaar in de praktijk van alledag, ongeacht de sector? Als drie mensen uit verschillende disciplines antwoord geven op die vraag, ontstaat er dan een Babylonische spraakverwarring of begrijpen ze elkaar juist goed? Directeur Toon Gerbrands van voetbalclub AZ, ondernemer Annemarie van Gaal en hoogleraar Lidewey van der Sluis van Nyenrode proefden elkaars nieren en bleken opvallend eensgezind.
Wat verstaan jullie onder groei? Gerbrands: ‘Veel mensen associëren groei met meer of hoger. Dat wordt dan vaak uitgedrukt in geld. Geld is echter slechts één aspect van groei. AZ is een voetbalclub. Onze winst- en verliesrekening is de stand op de ranglijst. Als organisatie kunnen we groeien, we kunnen zorgen dat spelers beter met elkaar samenwerken en het team daardoor beter functioneert, en toch lager eindigen dan het jaar daarvoor. Daarom is groei voor mij ontwikkeling. Van de organisatie, maar zeker ook persoonlijke groei. Toen AZ bijna ten onder ging als gevolg van de val van DSB, was dat natuurlijk vreselijk voor de werknemers en spaarders, maar voor mij was het een topjaar. Ik heb daar ontzettend veel van geleerd.’ Van Gaal: ‘Groei kent veel verschijningsvormen. Voor mij is het vooral een mind-set. Ik wil altijd meer en beter, wil de wereld veroveren. Als je steeds groter denkt, ontwikkel je vanzelf mee. Persoonlijke groei is voor mij daarom geen doel op zich, het komt achter die mind-set vandaan. Ik heb die ambitie niet van huis uit meegekregen, was wat dat betreft een vreemde eend in de bijt. Mijn vader was ambtenaar, mijn moeder huisvrouw. Er zitten verder ook geen ondernemers in de familie.’ Van der Sluis: ‘Dat bewijst maar weer eens dat je ambitie niet kunt aanleren. We weten uit onderzoek dat het is aangeboren. Dat heb je in je of niet. Net als jij had ik dat ook al als kind. Als ik iets doe, wil ik de beste zijn. Ik zat op turnen, en wilde clubkampioen worden. Dat lukte. Daarna ben ik op badminton gegaan met dezelfde ambitie. Weer geslaagd. Toen heb ik hetzelfde kunstje bij tafeltennis herhaald. Kortom, ik ben steeds op zoek naar nieuwe uitdagingen.’ Gerbrands: ‘Bij mij idem dito. Ik wil altijd de beste zijn. Bij de gemeente Harderwijk was ik verantwoordelijk voor het milieubeleid, en toen wonnen we de milieuprijs. Er zijn twee soorten managers: beheerders en groeiers. ze zijn allebei nodig, maar beheren is niets voor mij. als AZ niet meer groeit, ben ik weg.’
Welke rol speelt talent bij groei? Van der Sluis: ‘Iedereen heeft talent. Daarmee onderscheid je je niet. Alleen degenen die supergemotiveerd zijn en bij wie de ambitie eraf spat halen het. Bedrijven selecteren vaak op talent. Ze zouden juist naar ambitie moeten kijken. Want ambitie is de motor achter groei. Doordat iemand gemotiveerd is, ontwikkelt hij zich.’ Gerbrands: ‘Als ik kijk naar onze jeugdopleiding, heeft iedereen talent. Maar er zijn er uiteindelijk maar één of twee die het eerste team halen.’
Weet je ook wie? Gerbrands: ‘Dat zijn vooral de spelertjes die het zelf willen en doen, zichzelf reguleren. Ze moeten uit de veilige omgeving van hun ouders worden gehaald. Als ouders zich er teveel mee bemoeien, gaat het vaak mis.’ Van Gaal: ‘Ik herken mezelf daar wel in. Ik excelleerde vooral als ik los kwam van mijn omgeving. Dat was toen ik in mijn eentje als moeder naar Amsterdam verhuisde, en later toen ik naar Rusland ging. De omgeving heeft de neiging om je af te remmen. Opmerkingen als “zou je dat wel doen” en “je hebt het hier toch ook goed” werken belemmerend. Als je echt wilt groeien, stap je uit je omgeving. Wat jij zelfregulatie noemt, noem ik een vorm van autisme. Geen groei zonder autisme.’ Van der Sluis: ‘De omgeving is inderdaad bepalend. Geïsoleerd talent bestaat niet. Een voetballer kan het bij AZ heel goed doen, maar er bij een andere club niets van bakken. De context bepaalt of iemand in het licht of in het schemerlicht staat.’
Hoe creëert een organisatie die context? Van Gaal: ‘Ik denk niet in labels, zet mensen niet in hokjes. Iemand kan zijn talent op een gegeven moment ook verliezen. Ik had eens een collega die heel goed in verkoop was. Toen ze een klap in haar privéleven te verwerken kreeg, raakte ze dat helemaal kwijt. Dan moet je als organisatie de ruimte geven om te onderzoeken of iemand ook andere talenten heeft. Nu excelleert diezelfde persoon in schrijven en onderzoek. Weet je wat we in Rusland deden? Voor bepaalde functies schreven we een opdracht uit. Daar kon iedereen aan meedoen. Ze deponeerden het resultaat anoniem in een doos met een nummer erop. De beste kreeg dan de functie. Dan kan het gebeuren dat een officemanager van zeventig jaar een vrouwenblad gaat leiden. Op deze manier ben ik mijn beste secretaresse kwijtgeraakt. Zij is leiding gaan geven aan een heel groot tijdschrift. Dat is dan jammer voor mij, maar goed voor haar en de organisatie.’ Gerbrands: ‘Inderdaad, je moet mensen inzetten waar ze goed in zijn. Zo zijn we echter niet opgevoed. Ons hele schoolsysteem is erop gericht kinderen beter te maken in waar ze slecht in zijn en waar ze vaak ook een hekel aan hebben. Als je niet goed kunt rekenen, moet je bijles volgen. Je moet er dus extra tijd in steken. Belachelijk. Je zou die tijd ook kunnen besteden aan het ontwikkelen van wat je goed kunt en leuk vindt. Een spits hoeft toch niet goed te kunnen keepen?’ Van der Sluis: ‘competentiemanagement werkt net zo. Er wordt een lijstje met competenties bijgehouden, en wie ergens slecht op scoort moet zich bijscholen. Wat schiet je daarmee op? Annemarie heeft het over mensen een label opplakken. Daar zijn we goed in. Risicomijdend HR-beleid is dominant. We kijken naar cv’s en hoe iemand eruit ziet. terwijl dat helemaal niets wil zeggen, want we hebben net al geconstateerd dat de omgeving bepalend is voor de ontplooiing van talent. Je kunt beter iemand in de ogen kijken, dan maak je contact en kun je praten over wat iemand beweegt en wil. Bedrijven die willen groeien, moeten mensen de ruimte geven.’
In gesprekken met bestuurders over leiderschap merk ik dat het vinden van een nieuwe balans tussen sturing en ruimte heel actueel is. Wordt er te weinig ruimte gegeven? Van der Sluis: ‘Dat is een understatement. Het systeem duwt mensen in een koker. In Nederland is groei synoniem voor functionele ontwikkeling. Wie niet steeds een treetje hoger komt, faalt. Hoe hoger op de ladder, hoe meer status. Ik vind dat zo’n onzin. Ik ken veel mensen die binnen een organisatie opklimmen zonder dat ze enige groei doormaken. En anderzijds ken ik veel mensen die zich binnen één en dezelfde functie enorm ontwikkelen.’ Van Gaal: ‘Sterker nog, ik ben er van overtuigd dat het functionele doorgroeien talentontwikkeling in de weg staat. Als iemand op zijn achttiende rechten gaat studeren, wordt verondersteld dat hij daar carrière in gaat maken. Maar wie zegt dat daar zijn talent ligt? Misschien is het wel een goede handelsman.’
Gerbrands: ‘En dan dat systeem met periodieken, pfff. Het idee dat als je acht jaar op een plek blijft zitten, dat je dan een volgende stap mag maken. Dat is de doodsteek voor talentontwikkeling. Bij AZ hebben we geen periodieken. We willen de beste mensen aantrekken. Voordat we iemand in vaste dienst nemen, geven we eerst twee keer een contract voor een half jaar, en daarna nog een keer voor een jaar. Dat geeft ons dus drie momenten om te kijken of iemand voldoet. Mensen die onzeker over zichzelf zijn, zullen dan liever voor een baan kiezen waar ze sneller een vast contract krijgen. We krijgen zodoende de mensen die ambitie hebben. Dat werkt perfect.’
Welke rol speelt de leider van een organisatie? Gerbrands: ‘Een leider moet richting aan de organisatie geven, zorgen voor binding, en knopen doorhakken. Hij is niet voor niets Chief Executive Officer, met de nadruk op Executive. Executie wordt vaak als autoritair gezien, maar hoort er wel bij.’ Van de Sluis: ‘Veel CEO’s vinden het inderdaad moeilijk om besluiten te nemen. Ik sprak laatst een CEO van een groot bedrijf, die zei: ‘De vloot gaat voor de boot.’ Dat vond ik zo mooi. De bootjes, dat zijn de businessunits. Maar hij is de baas en staat aan het roer. Hij bepaalt de richting en de snelheid. Bootjes die niet meekunnen, vallen af.’ Van Gaal: ‘Helemaal mee eens! Geen commissies of werkgroepen om de boel maar bij elkaar te houden. Dat krijg je middelmaat. Een leider moet de vaart erin houden. Deadline is deadline, zo simpel is het. Onder druk worden de beste besluiten genomen. En als je een kans ziet, ga ervoor! Neem de organisatie bij de hand. Wij waren eerst een uitgeverij voor consumentenonderwerpen. Ik zag een behoefte aan financiële communicatie. We zijn met z’n allen die kant op gegaan en werken nu voor alle grote financiële instellingen.’
Het wijzigen van de koers is voor grote organisaties toch veel moeilijker dan voor kleine? Gerbrands: ‘Als je een grote organisatie opdeelt in allemaal kleine units kun je veel makkelijker vaart zetten. Ze zullen ook wel moeten om mee te kunnen in de eenentwintigste eeuw. Maar veel bedrijven beseffen nog helemaal niet dat het spel anders gespeeld wordt. De huidige generatie heeft geen behoefte aan een baan voor het leven. Organisaties moeten jongeren echt wat te bieden hebben, anders zijn ze weg. Loyaliteit staat niet in hun woordenboek. Ze zijn bezig met lifestyle en zien dat er meer is in het leven dan werken.’ Van der Sluis: ‘Wij noemen dat de generatie Einstein of chip-generatie. Einstein, omdat die heeft gezegd dat het er niet om gaat succes te hebben, maar om waarde toe te voegen. Met andere woorden, de huidige generatie is er niet op uit om binnen een bedrijf de top te halen, maar wil iets betekenen. Dat kan vandaag hier zijn en morgen ergens anders. Chip staat voor conscious happy independent professional. Oftewel, iemand die bewust bezig is met wat hij doet, daar plezier in wil hebben, onafhankelijk is en zijn vak beheerst. Dat zijn dus mensen die er geen enkele behoefte aan hebben bij een multinational in dienst te treden om daar de top te halen. Zij beginnen voor zichzelf. Het is de kunst voor multinationals deze generatie aan zich te binden.’ Van Gaal: ‘Ik kan me voorstellen dat de multinational van de toekomst uit slechts één persoon bestaat. Die doet over de hele wereld grote projecten met steeds wisselende allianties. Degene die het beste netwerk heeft met de grootste talenten zal dominant worden.’ Gerbrands: ‘Er zal om talent gevochten worden, zeker gezien de vergrijzing die op ons afkomt. Niet iedereen kan de beste krijgen. Maar dat is eenvoudig op te lossen. Ondernemingen zouden naast een Raad van Bestuur, of misschien wel in plaats van, een raad van inspiratie moeten instellen. Dan nodig je bijvoorbeeld ons uit om eens mee te denken of om een probleem aan te pakken. Dan betaal je tweeduizend euro en een dinertje, en een volgende keer vraag je een ander clubje. Zo kun je toch gebruikmaken van de beste talenten. Ik doe dat ook. Als ik in de krant iets interessants lees, bel ik die persoon de volgende dag op en nodig hem uit om eens te praten. Er heeft nog nooit iemand “nee” gezegd.’
Zijn ondernemingen zich voldoende bewust van deze verandering? Van der Sluis: ‘Ik spreek daar regelmatig met CEO’s over. Ze vinden het allemaal reuze interessant, maar ze vinden het nog veel belangrijker dat de openstaande vacature van vandaag wordt opgevuld.’ Gerbrands: ‘Als ze mij zouden vragen CEO van een groot bedrijf te worden, dan wil ik de cijfers zien en de plannen voor de komende vijftien jaar. Die zijn er niet. Ze houden zich vooral met de korte termijn bezig.’
Is het voor beursgenoteerde ondernemingen niet heel lastig om op lange termijn te denken? Ze hebben te maken met aandeelhouders en moeten elk kwartaal presteren. Van Gaal: ‘Waarom zouden ze niet op lange termijn kunnen denken? Als je een bonus baseert op een vijfjaarlijkse prestatie in plaats van op één jaar, kom je al een heel eind in de richting. En duurzaam ondernemen is ook een kwestie van organiseren. als je een projectontwikkelaar de komende vijftien jaar ook verantwoordelijk maakt voor de onderhoudskosten, ben ik ervan overtuigd dat hij geen materialen meer gebruikt die het na drie jaar begeven. Hij zal dus op langere termijn gaan denken en produceren.’ Gerbrands: ‘Je kunt aandeelhouders met supporters vergelijken. De emotie overheerst bij tegenvallende resultaten. Als bij ons de supporters aan de macht zouden zijn, kan ik beter ophouden. Bedrijven zouden ook wat minder naar hun aandeelhouders moeten luisteren.’
Peter van der Vlis is partner bij Boer & Croon Consulting.
Lees ook:
> Traject naar de top
> Gezocht: leiders die kunnen communiceren en inspireren
> Rondetafeldiscussie over leiderschap met Mirjam Sijmons, Marry de Gaay Fortman en Henk Breukink