'Vrouwen en allochtonen komen makkelijker binnen dan jonkies’
Diversiteit
Vier relatief jonge commissarissen, van wie drie vrouwen, schuiven aan. Diversiteit? Tja. ‘Mij is het nog niet overkomen, maar ik hoor vaak van vrouwen die om hun sekse als toezichthouder zijn afgewezen,' zegt Nita Studen Kiliaan, vijfvoudig commissaris. Een profiel bij het selectieproces ontbreekt volgens haar vaak. ‘Bij een gediversificeerd team denken bestuurders vooral aan een palet juridische, financiële en politieke achtergronden. Plus graag iemand uit de sector zelf. Naar een vreemdeling zoekt men niet structureel. Maar alleen díe vraagt zich af waarom de dingen gaan zoals ze gaan. Alleen zo iemand kan sectorblindheid voorkomen.'
Maatschappelijke bekendheid
Het is nog erger, ervaart Jan Boven. Hij ziet toe op enkele deelnemingen van SNS Reaal. ‘Bij zware commissariaten is maatschappelijke bekendheid nog altijd de grootste drijfveer om gekozen te worden. Naam en faam, daar gaat het om. Minder om inhoudelijke kennis of de blik van buiten. Ik zie dat veel bestuurders en commissarissen op hun handen blijven zitten. Ze vormen een struikelblok voor vernieuwing.'
Glazen plafond
Dat we in dit gesprek zo snel aan het glazen plafond zouden geraken - dat had interviewer Paul Nobelen niet verwacht. Ondervinden deze jonge commissarissen werkelijk zoveel weerstand? Alie Doorten (AD, 48), voormalig commissaris bij een bouwbedrijf dat ze liever niet genoemd wil hebben, knikt peinzend ja. ‘In theorie zoekt men wel naar vernieuwing, maar in de praktijk vindt men dat het niet werkt. Een nieuweling in de raad van commissarissen gaat ten koste van het sfeertje. Ineens is het niet meer gezellig. In het New Board Program leerde ik dat het erom gaat vragen te stellen, maar sommige bestuurders willen dat helemaal niet. Je kunt je nog zo onafhankelijk opstellen, maar als het niet klikt, waar blijf je dan?'
Hoe diverser de raad van commissarissen, hoe kritischer, hoe lastiger?
Jan Boven (JB): ‘Ik zat met zoveel searchbureaus aan tafel. Steeds hoor ik: het is belangrijk dat mensen van jouw leeftijd zich beschikbaar stellen. Wij zijn er ook mee bezig! Maar we vinden je toch nog iets te jong.'
Jij bent toch al 52?
JB: ‘Dat zeg ik, ze vinden me te jong.'
Nita Studen (NS, 55), lachend: ‘Nou, dat hebben ze tegen mij nou nog nooit gezegd!'
JB: ‘Tegen mij meermaals. Ze verpakken het: we kennen je nog niet voldoende. Vrouwen en allochtoon komen makkelijker binnen dan jonkies.'
Hanteert men nooit het ingroeimodel, waarbij één of twee nieuwkomers zich warmlopen in een zware raad?
Brigitte van de Maarel (BvdM, 41): ‘Ja, zo ging het bij mij, toen ik tweeëneenhalf jaar geleden vanuit de financiële wereld kennismaakte met de compleet andere culturele wereld. Ik kreeg een rol als toezichthouder bij Stichting Dansateliers te Rotterdam. We maakten meteen duidelijke afspraken. Zij zochten iemand met een zakelijke blik, maar met interesse in hun wereld. Iemand die eerst eens in de achterkant van het bedrijf dook, de subsidietrajecten en bedrijfsprocessen. Het klikte. Ik bleek hen de expertise te kunnen bieden waaraan zij behoefte hadden. Volgens plan volgde ik later de financieel toezichthouder op. Dit werkte heel goed. Veel hangt af van de wederzijdse verwachtingen vooraf.'
Dit voorbeeld lijkt een uitzondering aan deze tafel. Het type conservatisme dat Nita, Alie en Jan soms ervaren, treft men toch eerder aan bij commissarissen dan bij bestuurders?
NS: ‘De weerstand tegen kritiek hangt af van hoe ik mijn rol invul. C'est le ton qui fait la musique, merk ik steeds weer.'
JB: ‘Klopt. Jaren geleden werd ik voorzitter van bestuur van een school. Dan zijn er van die dingen waarvan het goed is dat je van te voren niet weet dat je eraan begint. Zaken waarvan je haast niet kunt voorstellen dat het werkelijkheid is - versus de oplossingen die jij met de paplepel kreeg ingegoten. Die clash. Maar als je bestuurders in hun waarde laat, hen alleen bevraagt op hun onderwijsdeskundigheid en ze verder adviezen geeft op bedrijfskundig gebied, doe je dit werk met twee vingers in de neus. De simpelste tips blijken voor hen openbaringen die de grootste blunders voorkomen. Duidelijkheid in de omgang met je personeel: afspraak is afspraak. Omgang met de pers: wacht niet af op het negatieve stukkie in de krant maar neem het voortouw en schrijf een persbericht. Riskmanagement: maken we back ups van de rapporten?'
NS: ‘Professionalisering dus.'
JB: ‘Zonder daar zwaar over te doen. Tegelijk moet je hun tempo respecteren. En je moet geen taken overnemen.'
Volgens de wet moet de rvc ‘naar behoren' zijn samengesteld. Bedoelt men daar ‘evenwichtig dus divers' mee?
AD: ‘Het is maar hoe je divers definieert. Het team waarin ik opereerde diende diverse belangen - dat was juist het probleem. De voorzitter was er via de afdeling Bijzonder Beheer van de huisbankier terechtgekomen, een ander namens de directeur/ex-grootaandeelhouder. En ik zat er namens de participatiemaatschappij, nadat de directeur een andere kandidaat had afgewezen. Met mij kon hij wel leven. Niemand zat daar dus echt onafhankelijk. Maar wat mij vooral tegenviel is dat we met zijn allen niet een stapje terug konden doen, niet de uitdaging van het bedrijf probeerden scherp te krijgen.'
BvdM: ‘Je stapte erin toen de crisis al was uitgebroken. Daardoor hebben jullie niet de rust gehad om na te denken over de gezamenlijke normen, waarden en omgangsvormen. Hoe doen wij eigenlijk de dingen hier?'
AD: ‘Klopt. Er was nooit rust, nooit vertrouwen.'
NS: ‘Dan komt er toch een punt waarop je je afvraagt: pas ik wel bij dit bedrijf?'
AD: ‘Inderdaad.'
Jullie zijn jonge commissarissen, op Jan na. Als jullie geen toeter van de business afweten, durven jullie dan toch de onbenullige vraag te stellen?
BvdM: ‘Misschien wel juist daarom. Bij de culturele instelling waar ik toezicht op houd, bleek al snel dat de onderwerpen niet anders zijn dan bij banken. De crisis is hard, men wil een verdubbeling van inkomsten, een grote fusie en een verhuizing staat op stapel. Alleen de dynamiek is anders. Er werken jonge, gepassioneerde mensen die het waanzinnig leuk vinden om over hun werk te vertellen. Het gaat om passie. Je kwetsbaar opstellen is geen enkel probleem. Wel moet je soms je zakelijk taalgebruik en jargon aanpassen.'
Maar wordt er altijd goed mee omgegaan?
JB: ‘De kunst is heel goed te luisteren of ze jouw domme vraag wel hebben verstaan. Ik bevraag vanuit een achtergrond zonder dat ik me soms voldoende besef dat ik die steeds met me meedraag. Ik vraag dan heel lang door op één punt, en uiteindelijk krijg ik het antwoord waar ik naar zocht. Maar ik moet een brug slaan. Als ze de vraag eenmaal snappen, is het antwoord niet meer relevant. Dat is de lol. Eén deelname had via overnames een nieuwe strategische poot ontwikkeld. Wij vroegen: hoe gaan jullie om met de ondernemers die jullie overnamen? Ze vallen hiërarchisch niet onder jullie, dus hoe motiveren jullie ze? We kregen een technisch verhaal over lijntjes en rapportages. Het duurde even voordat we naar het niveau waren geschakeld waarop een zinvol gesprek kon worden gevoerd. Mijn stomgewone vraag was blijkbaar heel ingewikkeld.'
Denk je niet: die bestuurder is niet erg slim?
JB: ‘Nee, effectieve communicatie komt van twee kanten. Als wij iets willen, moeten wij ervoor zorgen dat we begrepen worden. De boodschapper heeft de verantwoordelijkheid dat de boodschap aankomt. Als je zegt: het ligt aan hem, krijg je nooit een dialoog. Ik moet een brug slaan. Zij bouwen aan hun kant ook wel een stukje, maar een commissaris heeft nu eenmaal de morele plicht méér dan de helft ervan te bouwen. Pas dan kunnen zíj de kennis er overheen laten rijden.'
Waarom willen jullie eigenlijk toezichthouder zijn? Jullie stellen je niet alleen in de dialoog kwetsbaar op, maar ook als het gaat om afbreukrisico.
NS: ‘Als je veel ervaring hebt opgedaan, is het ontzettend leuk je kennis over te dragen op anderen. Helemaal op andere sectoren. Ik zie toe op een aantal zorginstellingen. Een wereld gaat voor je open.'
Als je iets niet goed ziet, ga je de bajes in.
NS: ‘Nou, dat zou ook eens een ervaring zijn, ha ha. Nee hoor, dit werk geeft me alleen maar heel veel energie.'
Maar Alie heeft er weinig energie van gekregen.
AD: ‘Na jarenlang algemeen directeur te zijn geweest bij advocatenkantoor Baker & McKenzie in Amsterdam, wilde ik mij verbreden tot andere sectoren. Via een commissariaat dacht ik elders een bijdrage te kunnen leveren, al wist ik van te voren dat ik wel wat meer op afstand zou staan. Maar in dit bouwbedrijf bleek ik wel erg weinig in de melk te brokkelen hebben. Uiteindelijk besloot ik op te stappen.'
Hoe reageerden jouw collega-commissarissen daarop?
AD: ‘Mijn aftreden is niet in het team besproken. Al met al bleek het niveau van professionaliteit laag. Ik leerde ervan voortaan voorzichtiger te zijn. Je denkt toch: wat een eer dat ze mij vragen! Je voelt je gevleid. Laatst werd me weer een commissariaat bij een bouwbedrijf aangeboden. Na wat gesprekken merkte ik dat ook daar allerlei dingen niet duidelijk waren. Afspraken werden niet nagekomen, dat soort dingen. De vorige rvc bleek integraal te zijn opgestapt omdat de directie een rampzalige investering doordrukte. Want ook deze directeur/grootaandeelhouder bleek eigengereid. Toch wil zo iemand wel een raad van toezicht. Vanwege de uitstraling, en omdat de zaken niet goed gaan. Maar niet een stevige die meebeslist.'
Had de mismatch ook te maken met jouw leeftijd?
AD: ‘Dat is mogelijk. Ik had de indruk dat de directeur een fractie beter luisterde naar de andere commissarissen dan naar mij. De voorzitter was een doorgewinterde toezichthouder, de andere was een vriendje van hem. En ik kwam niet uit de sector.'
Welke tips hebben jullie voor aspirant-commissarissen?
BvdM: ‘Bedenk eerst goed waarom je het doet. Hoe ingewikkeld wil je het jezelf maken? Wat kun je werkelijk toevoegen? Als je het echt wilt, start je niet aan de top maar daar waar het past. Vanaf daar ga je verder. Ik volgde het New Board Program omdat ik de rol van commissarissen bij grote transacties heel interessant vond. Maak het dus makkelijk voor jezelf, stap erin om de expertise die jij kunt bijdragen. En natuurlijk omdat het goed voelt.'
NS: ‘Ja, het moet wel klikken. Maar je moet ook geen vrienden zijn. Je moet met elkaar kunnen ómgaan.'
AD: ‘Dat betekent in de praktijk: soort zoekt soort. Het is te simpel om te stellen dat het alleen maar moet klikken. Diversiteit wordt als iets heel lastigs ervaren. Ik heb hoog gestemde idealen, maar over vernieuwing denk ik nu minder optimistisch.'
NS: ‘Het hangt toch ook van de sector af. Dit was de bóuw, hè. Ik kom uit corporate development en dat is ook vaak een mannenbaan. Toch ervoer ik geen weerstanden tegen wie ik ben.'
Bedrijven willen nu eenmaal liever iemand uit dezelfde sector dan een frisse wind, constateert Nobelen. ‘Iemand die commissarissen recruteert, reduceert risico's. Want daarop wordt hij afgerekend.'
Schokkend is ook dat teams van commissarissen nog altijd mondjesmaat worden getest op persoonlijkheden en rollen - een diepere vorm van diversiteit. ‘Dat schrikt toch af,' signaleert Boven. Hij heeft wel ervaring met de methode Dynamic Profiles. ‘Maar ook commissarissen worden geregeerd door de waan van de dag. Voor zelfreflectie is moed nodig.'
Commissarissen zijn toch van oudsher wijze mensen, die zichzelf al in de spiegel hebben aangekeken?
JB: ‘In een groep telt dat niet meer. Het is jammer dat er zo weinig aandacht is voor groepsmores en groepsdynamiek. Die verhinderen serieuze reflectie. Als er maar control is, als de cijfers maar gezien zijn, dan hebben wij onze taak weer gedaan. Want dat vraagt de samenleving toch? Advies en begeleiding hobbelen er achteraan. Door te stemmen met je voeten los je het probleem ook niet op. Dat is ook het onbevredigende aan jouw situatie, Alie.'
AD: ‘Op gegeven moment concludeer je dat er geen oplossing is. Het eigenlijke probleem is de directeur, maar die kan niet weg - want dan stort alles in elkaar. Dus zit iedereen naar elkaar te kijken.'
JB: ‘Een Catch 22.'
Wat is moeilijker, besturen of toezicht houden?
AD: ‘Besturen is makkelijker.'
JB: ‘Toezicht houden is complexer, en daarom leuker.'
Missen jullie soms nog wijsheid om een wijs man of vrouw te zijn?
NS: ‘Integendeel. Oudere commissarissen bagatelliseren soms issues die ik wel belangrijk vind. Dat spel vind ik erg leuk.'
JB: ‘De tijdgeest is ernaar dat alles om regeltjes en control draait. De focus daarop is te eenzijdig. Eerst gaat de accountant er overheen, dan de bestuurders, dan wij nog eens. Zo krijg je een soort superkwaliteit van de cijfers. Als de audit committee het maar goed vindt, vinden wij het ook goed, denkt de bestuurder. Nee, híj moet het goed vinden. Risico's zitten in mensen, niet in cijfers. Voor die zachte kant blijft weinig tijd over. Hoe breng je dat als commissaris toch onder de aandacht? Ik denk dat vrouwen daar over het algemeen handiger in zijn dan mannen.'
Lees ook:
> Gedragscode voor commissarissen
> De dilemma's van de commissaris
> Commissaris moet de werkvloer op
> Commissariaat 3.0
> Huidige raad van commissarissen niet het gewenste team
BvdM: ‘Misschien wel juist daarom. Bij de culturele instelling waar ik toezicht op houd, bleek al snel dat de onderwerpen niet anders zijn dan bij banken. De crisis is hard, men wil een verdubbeling van inkomsten, een grote fusie en een verhuizing staat op stapel. Alleen de dynamiek is anders. Er werken jonge, gepassioneerde mensen die het waanzinnig leuk vinden om over hun werk te vertellen. Het gaat om passie. Je kwetsbaar opstellen is geen enkel probleem. Wel moet je soms je zakelijk taalgebruik en jargon aanpassen.'
Maar wordt er altijd goed mee omgegaan?
JB: ‘De kunst is heel goed te luisteren of ze jouw domme vraag wel hebben verstaan. Ik bevraag vanuit een achtergrond zonder dat ik me soms voldoende besef dat ik die steeds met me meedraag. Ik vraag dan heel lang door op één punt, en uiteindelijk krijg ik het antwoord waar ik naar zocht. Maar ik moet een brug slaan. Als ze de vraag eenmaal snappen, is het antwoord niet meer relevant. Dat is de lol. Eén deelname had via overnames een nieuwe strategische poot ontwikkeld. Wij vroegen: hoe gaan jullie om met de ondernemers die jullie overnamen? Ze vallen hiërarchisch niet onder jullie, dus hoe motiveren jullie ze? We kregen een technisch verhaal over lijntjes en rapportages. Het duurde even voordat we naar het niveau waren geschakeld waarop een zinvol gesprek kon worden gevoerd. Mijn stomgewone vraag was blijkbaar heel ingewikkeld.'
Denk je niet: die bestuurder is niet erg slim?
JB: ‘Nee, effectieve communicatie komt van twee kanten. Als wij iets willen, moeten wij ervoor zorgen dat we begrepen worden. De boodschapper heeft de verantwoordelijkheid dat de boodschap aankomt. Als je zegt: het ligt aan hem, krijg je nooit een dialoog. Ik moet een brug slaan. Zij bouwen aan hun kant ook wel een stukje, maar een commissaris heeft nu eenmaal de morele plicht méér dan de helft ervan te bouwen. Pas dan kunnen zíj de kennis er overheen laten rijden.'
Waarom willen jullie eigenlijk toezichthouder zijn? Jullie stellen je niet alleen in de dialoog kwetsbaar op, maar ook als het gaat om afbreukrisico.
NS: ‘Als je veel ervaring hebt opgedaan, is het ontzettend leuk je kennis over te dragen op anderen. Helemaal op andere sectoren. Ik zie toe op een aantal zorginstellingen. Een wereld gaat voor je open.'
Als je iets niet goed ziet, ga je de bajes in.
NS: ‘Nou, dat zou ook eens een ervaring zijn, ha ha. Nee hoor, dit werk geeft me alleen maar heel veel energie.'
Maar Alie heeft er weinig energie van gekregen.
AD: ‘Na jarenlang algemeen directeur te zijn geweest bij advocatenkantoor Baker & McKenzie in Amsterdam, wilde ik mij verbreden tot andere sectoren. Via een commissariaat dacht ik elders een bijdrage te kunnen leveren, al wist ik van te voren dat ik wel wat meer op afstand zou staan. Maar in dit bouwbedrijf bleek ik wel erg weinig in de melk te brokkelen hebben. Uiteindelijk besloot ik op te stappen.'
Hoe reageerden jouw collega-commissarissen daarop?
AD: ‘Mijn aftreden is niet in het team besproken. Al met al bleek het niveau van professionaliteit laag. Ik leerde ervan voortaan voorzichtiger te zijn. Je denkt toch: wat een eer dat ze mij vragen! Je voelt je gevleid. Laatst werd me weer een commissariaat bij een bouwbedrijf aangeboden. Na wat gesprekken merkte ik dat ook daar allerlei dingen niet duidelijk waren. Afspraken werden niet nagekomen, dat soort dingen. De vorige rvc bleek integraal te zijn opgestapt omdat de directie een rampzalige investering doordrukte. Want ook deze directeur/grootaandeelhouder bleek eigengereid. Toch wil zo iemand wel een raad van toezicht. Vanwege de uitstraling, en omdat de zaken niet goed gaan. Maar niet een stevige die meebeslist.'
Had de mismatch ook te maken met jouw leeftijd?
AD: ‘Dat is mogelijk. Ik had de indruk dat de directeur een fractie beter luisterde naar de andere commissarissen dan naar mij. De voorzitter was een doorgewinterde toezichthouder, de andere was een vriendje van hem. En ik kwam niet uit de sector.'
Welke tips hebben jullie voor aspirant-commissarissen?
BvdM: ‘Bedenk eerst goed waarom je het doet. Hoe ingewikkeld wil je het jezelf maken? Wat kun je werkelijk toevoegen? Als je het echt wilt, start je niet aan de top maar daar waar het past. Vanaf daar ga je verder. Ik volgde het New Board Program omdat ik de rol van commissarissen bij grote transacties heel interessant vond. Maak het dus makkelijk voor jezelf, stap erin om de expertise die jij kunt bijdragen. En natuurlijk omdat het goed voelt.'
NS: ‘Ja, het moet wel klikken. Maar je moet ook geen vrienden zijn. Je moet met elkaar kunnen ómgaan.'
AD: ‘Dat betekent in de praktijk: soort zoekt soort. Het is te simpel om te stellen dat het alleen maar moet klikken. Diversiteit wordt als iets heel lastigs ervaren. Ik heb hoog gestemde idealen, maar over vernieuwing denk ik nu minder optimistisch.'
NS: ‘Het hangt toch ook van de sector af. Dit was de bóuw, hè. Ik kom uit corporate development en dat is ook vaak een mannenbaan. Toch ervoer ik geen weerstanden tegen wie ik ben.'
Bedrijven willen nu eenmaal liever iemand uit dezelfde sector dan een frisse wind, constateert Nobelen. ‘Iemand die commissarissen recruteert, reduceert risico's. Want daarop wordt hij afgerekend.'
Schokkend is ook dat teams van commissarissen nog altijd mondjesmaat worden getest op persoonlijkheden en rollen - een diepere vorm van diversiteit. ‘Dat schrikt toch af,' signaleert Boven. Hij heeft wel ervaring met de methode Dynamic Profiles. ‘Maar ook commissarissen worden geregeerd door de waan van de dag. Voor zelfreflectie is moed nodig.'
Commissarissen zijn toch van oudsher wijze mensen, die zichzelf al in de spiegel hebben aangekeken?
JB: ‘In een groep telt dat niet meer. Het is jammer dat er zo weinig aandacht is voor groepsmores en groepsdynamiek. Die verhinderen serieuze reflectie. Als er maar control is, als de cijfers maar gezien zijn, dan hebben wij onze taak weer gedaan. Want dat vraagt de samenleving toch? Advies en begeleiding hobbelen er achteraan. Door te stemmen met je voeten los je het probleem ook niet op. Dat is ook het onbevredigende aan jouw situatie, Alie.'
AD: ‘Op gegeven moment concludeer je dat er geen oplossing is. Het eigenlijke probleem is de directeur, maar die kan niet weg - want dan stort alles in elkaar. Dus zit iedereen naar elkaar te kijken.'
JB: ‘Een Catch 22.'
Wat is moeilijker, besturen of toezicht houden?
AD: ‘Besturen is makkelijker.'
JB: ‘Toezicht houden is complexer, en daarom leuker.'
Missen jullie soms nog wijsheid om een wijs man of vrouw te zijn?
NS: ‘Integendeel. Oudere commissarissen bagatelliseren soms issues die ik wel belangrijk vind. Dat spel vind ik erg leuk.'
JB: ‘De tijdgeest is ernaar dat alles om regeltjes en control draait. De focus daarop is te eenzijdig. Eerst gaat de accountant er overheen, dan de bestuurders, dan wij nog eens. Zo krijg je een soort superkwaliteit van de cijfers. Als de audit committee het maar goed vindt, vinden wij het ook goed, denkt de bestuurder. Nee, híj moet het goed vinden. Risico's zitten in mensen, niet in cijfers. Voor die zachte kant blijft weinig tijd over. Hoe breng je dat als commissaris toch onder de aandacht? Ik denk dat vrouwen daar over het algemeen handiger in zijn dan mannen.'
Lees ook:
> Gedragscode voor commissarissen
> De dilemma's van de commissaris
> Commissaris moet de werkvloer op
> Commissariaat 3.0
> Huidige raad van commissarissen niet het gewenste team