People Planet Profit: een discussie over duurzaamheid met commissarissen Peter Wakkie, Kees Storm en Herman Hazewinkel
Kees Storm, oud Aegon topman is onder meer commissaris bij drie van de zes Nederlandse ondernemingen met een notering op de Dow Jones Sustainability Index: Aegon, KLM en Unilever.
Herman Hazewinkel
Kees Storm wordt geflankeerd door Herman Hazewinkel, oud-topman van bouwonderneming VolkerWessels. Als het niet zo'n grijze dag was, had Hazewinkel vanaf zijn plaats aan tafel tot Schiphol kunnen kijken, waar hij commissaris is. Daarnaast bekleedt hij toezichtposities bij onder meer TKH (voorzitter), Boskalis en Zeeman.
Peter Wakkie
Dritte im Bunde is Peter Wakkie, gepokt en gemazeld op het gebied van duurzaamheid, dat hij als Chief Corporate Governance Counsel van Ahold in portefeuille had. Ook bij zijn commissariaten bij ABN Amro, BCD Holdings, TomTom en Wolters Kluwer komt het onderwerp regelmatig ter tafel.
Duurzaamheid is een breed begrip. Wat verstaan jullie eronder?
Herman Hazewinkel: ‘Het beperken van de invloed van de bedrijfsvoering op het milieu, maar vooral het leveren van een actieve bijdrage aan een duurzame toekomst. Daarbij hoort ook het veiligstellen van de continuïteit van de onderneming, de toekomstvastheid. We moeten meer naar morgen kijken.'
Kees Storm: ‘Het gaat om People, Planet, Profit. Creëert je bedrijfsvoering een toekomst voor je bedrijf, je medewerkers en je aandeelhouders, en ga je op een verantwoorde manier met de aarde om?'
Peter Wakkie: ‘Duurzaamheid wordt vaak op één hoop gegooid met governance en compliance. Bij Ahold hebben we daartussen altijd duidelijk onderscheid gemaakt. Bij governance heb je je te houden aan de code, bij compliance moet je wet- en regelgeving naleven. Duurzaamheid is alles wat je daar vrijwillig bovenop doet, omdat je klanten dan eerder producten van je kopen en je medewerkers zich betrokken voelen.'
Maatschappelijk verantwoord ondernemen maakt toch ook onderdeel uit van de code? Als lid van de Monitoring Commissie houd je zelf mede toezicht op de naleving.
Wakkie: ‘Ja, maar ik heb maatschappelijk verantwoord ondernemen daarin altijd een vreemde eend in de bijt gevonden. Ik ben niet voor opname van MVO in de code, omdat tien mensen er tien verschillende opvattingen over hebben. Als je het toch in de code zet, zou je per séctor de maatschappelijke bijdrage moeten bepalen. Nu staat MVO erin als afterthought, niet gespecificeerd.'
Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat commissarissen bij duurzaamheid vooral denken aan een leefbaarder samenleving, beperking van verspilling en verantwoord risicomanagement. Een sociale opstelling komt pas daarna.
Storm: ‘Duurzaamheid begint juist bij een verantwoorde opstelling in eigen huis. Je moet duurzaamheid inbedden bij je medewerkers. Je moet ze zien mee te krijgen, anders krijg je het nooit van de grond.'
Wakkie: ‘Ahold heeft ook bewust gekozen voor duurzaamheidthema's die dichtbij liggen: gezonde voeding, duurzame productie, CO2-uitstoot en voedselbanken. alleen op die manier kun je medewerkers enthousiasmeren.'
Duurzaamheid moet dus in het DNA van de onderneming zitten. Welke rol spelen commissarissen daarbij?
Hazewinkel: ‘Commissarissen moeten de awareness creëren dat duurzaamheid thuishoort op de agenda en volledig moet worden geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Ze moeten ervoor waken dat het bestuur duurzaamheid slechts beschouwt als een verpakking met een mooie strik eromheen of zich verliest in checklistjes en protocollen. Ik ken trouwens geen bedrijven meer die de ogen sluiten voor het belang van duurzaamheid.'
Storm: ‘Ik hoef duurzaamheid als commissaris inderdaad niet meer op de agenda te zetten, daar stáát het al. Maar het mag geen hobby van de baas zijn, of misbruikt worden om goede sier te maken. Het hoort thuis in je businessmodel.'
Wakkie: ‘Bij duurzaamheid gaat het om underpromise and overdeliver. Sommige ondernemingen houden hele verhalen in de media over hoe duurzaam ze wel zijn. Niet zelden gebakken lucht. Commissarissen moeten zich trouwens helemaal niet bezighouden met duurzaamheid, vind ik. Dat is een verantwoordelijkheid van bestuurders en die voelen ze al. Bovendien vraagt duurzaamheid om een enorme deskundigheid, die veel commissarissen missen. Het bestuur weet er gewoon tien keer zoveel vanaf. En om dan als commissaris te zeggen: ‘ik heb van mijn buurman over de heg gehoord dat het anders zit...'
Maar houd je het bestuur dan geen spiegel voor?
Wakkie: ‘Natuurlijk kunnen commissarissen de grote lijnen van het duurzaamheidbeleid toetsen: past het bij de doelstellingen, is het ambitieus genoeg en hoeveel geld wordt er geïnvesteerd dat pas op de lange termijn terugverdiend wordt? Maar voor de rest moeten ze zich afzijdig houden. Dat doe ikzelf ook bij mijn commissariaten. Wolters Kluwer maakt de overstap van papieren naar digitale uitgaven. Ik onderschrijf die doelstelling, maar ik ga niet vertellen hoe ze die moeten realiseren. TomTom? Hoe meer navigatieapparatuur, hoe minder benzineverbruik door omrijden en files. BCD Holdings... mensen reizen nu eenmaal. Er ontbreekt nog wel een vastomlijnd programma voor duurzaamheid en daar wijs ik als commissaris dan ook op. Maar ik ga niet op de stoel van het bestuur zitten.'
Is er een spanningsveld tussen economische doelstellingen en duurzaamheiddoelen?
Hazewinkel: ‘Soms wel, ja. Maar zonder spanning geen energie. Dat spanningsveld zorgt in elk geval voor discussie en keuzes. soms is duurzaamheid ook gewoon een randvoorwaarde, omdat een opdrachtgever of de politiek het eist. Het mooiste is als duurzaamheid onderdeel is van je businessmodel en je met minder vervuilend produceren ook nog eens geld verdient, zoals in de bouwsector met cradle-to-cradle.'
Storm: ‘Precies, ik heb nog nergens meegemaakt dat keuzes voor duurzaamheid niet gemaakt worden vanwege economische principes.'
Lag tijdens de crisis de focus niet meer op Profit en minder op People en Planet?
Storm: ‘Je stuurt geïntegreerd op People, Planet én Profit. Dus als het economisch minder gaat en de continuïteit in het geding is, moet je temporiseren. Je verliest je duurzaamheiddoelen niet uit het oog, maar je realiseert ze dan bijvoorbeeld in 2015, in plaats van 2014.'
Wakkie: ‘Ik heb bij Ahold tijdens de crisis juist gezegd: duurzaamheid is een langetermijnproject. We doen op dat gebied geen énkele concessie. Als je een keuze voor duurzaamheid hebt gemaakt, moet je die constant houden. Als je in goede tijden benadrukt dat je in mensen wilt investeren en je gooit ze er tijdens een reorganisatie uit, dan wordt duurzaamheid gezien als de hobby van een paar exoten. Terwijl het onderdeel moet zijn van de ondernemingsstrategie.'
Storm: ‘Bij KLM hebben we bewust geen mensen buiten de deur gezet: keep the family together. Maar ik zei wel tegen de ondernemingsraad: we hebben geluk gehad dat de crisis niet zo lang duurde.'
Hoe volgen jullie de voortgang op het gebied van duurzaamheid?
Hazewinkel: ‘Door je dashboard goed in te richten met key performance indicatoren en daarover te laten rapporteren. Je moet het meetbaar maken en registreren, dan kun je het monitoren. Als de CO2-uitstoot van het wagenpark met twintig procent omlaag moet, kun je tegen het bestuur zeggen: "laat in het duurzaamheidverslag maar eens zien hoe ver jullie daarmee zijn."'
Storm: ‘Commissarissen moeten die verslagen dan wel lezen. Ze staan niet altijd hoog genoeg op de agenda, merk ik. Niet alleen doorbladeren, maar goed bestuderen en bespreken.'
Wakkie: ‘Dat meten is het allermoeilijkst. Iedereen heeft het over KPI's, maar laten we nu eerst eens proberen om een eenduidige definitie voor duurzaamheidbegrippen te vinden, plus een methode om de juiste informatie uit de rapportagesystemen te trekken. We hebben bij Ahold bijvoorbeeld veel tijd besteed aan concernbrede gemeenschappelijke noemers voor het objectief meten van water- en energieverbruik en CO2-uitstoot. Bovendien moet je interne weerstand overwinnen, want financiële mensen hebben helemaal geen zin om hun robuuste systemen toe te passen op het meten van niet-financiële criteria. Het is mode om niet-financiële KPI's voor duurzaamheid te maken, maar die zijn nauwelijks te meten.'
Storm: ‘Zo moeilijk is die concretisering in KPI's niet, hoor. Bij KLM hebben we als doelstelling dat het kerosineverbruik ten minste gelijk moet blijven. Dat kun je precies meten. Bij Unilever kijken we naar de score op de Dow Jones Sustainability Index.'
Moet je duurzaamheid koppelen aan de beloning?
Hazewinkel: ‘Bij sommige commissariaten doen we dat, al is het niet gemakkelijk. Je moet het goed registreren en volgen. Bovendien is het een dynamisch pakket, met variërende performancecriteria. Bij schiphol belonen we de teamprestatie, omdat het een gezamenlijke verantwoordelijkheid betreft.'
Storm: ‘Als je naast Profit ook People en Planet belangrijk vindt, moet je iemand niet alleen afrekenen op de winst per aandeel, maar ook op zachte factoren. Bij Unilever wordt CEO Paul Polman beoordeeld op interne duurzaamheiddoelen. Zijn bonus is niet gekoppeld aan de Dow Jones Sustainability Index.'
Wakkie: ‘De betekenis van de DJSI wordt zwaar overschat. Ik heb bij Ahold zelf ook een keer die vragenlijst ingevuld en je antwoorden worden gewoon afgevinkt, niet gecheckt. Selfreporting dus, zonder verificatie van de aangeleverde gegevens door de DJSI. Je moet de beloning dus zeker niet aan die index koppelen. Ik ben, zoals ik al zei, ook geen voorstander van aparte KPI's op dit gebied. Het is lastig meetbaar en verder hoort duurzaamheid gewoon bij je werk. Je krijgt toch ook geen extra punten voor compliance?'
Ondernemingen hebben niet alleen te maken met de duurzaamheid van hun eigen operatie, maar ook met die van hun toeleveranciers. Hoe monitor je de werkwijze in de productieketen?
Hazewinkel: ‘Zeeman bijvoorbeeld neemt zijn verantwoordelijkheid door audits uit voeren op de arbeidsomstandigheden binnen de keten. Je moet het intensief volgen en niet wachten op een incident.'
Storm: ‘Hetzelfde geldt voor Unilever. Bij de theeproductie bijvoorbeeld zijn tienduizenden mensen in Afrika en India betrokken. Je controleert de arbeidsomstandigheden en probeert tegelijkertijd de lokale levensomstandigheden te verbeteren.'
Wakkie: ‘Monitoring is lastig. Vroeger kreeg je via tussenpersonen certificaten dat medewerkers bij een toeleverancier boven de achttien waren en een werkdag niet langer duurde dan twaalf uur. Maar die certificaten werden gewoon verhandeld. Dus nu sturen bedrijven zelf auditors. Het probleem is dat je alleen de eindproducent kent en niet weet wat er gebeurt bij diens lokale toeleveranciers. Bovendien worden de auditors soms misleid. Zo was er in Vietnam een bedrijfje dat toeleveranciers tipte wanneer ze inspecteurs konden verwachten. Zet dan maar eens in je jaarverslag dat er geen kinderarbeid te pas komt aan je producten.'
Het Verslag van de commissarissen zou niet transparant genoeg zijn en zeker niet over duurzaamheid...
Hazewinkel: ‘Point taken! Ik herken de kritiek en zie deze als een uitnodiging om nog eens goed naar het verslag te kijken. Kennelijk vraagt het meer aandacht.'
Wakkie: ‘Ik vind niet dat commissarissen over duurzaamheid moeten schrijven in het verslag van de RvC. Dat doet het bestuur wel in het aparte duurzaamheidverslag. De commissarissen kunnen wel in hun verslag schrijven dat ze naar dat duurzaamheidverslag gekeken hebben.'
Storm: ‘Lollig dat die stukken nu ineens gelezen worden. De meeste mensen slaan ze trouwens ook nu nog gewoon over, hoor. Vroeger was het verslag van de RvC één kantje en werd de tekst van het jaar ervoor overgeschreven. Nu is het een paar pagina's. We zullen er een balans in moeten vinden.'
Moet de raad van commissarissen een duurzaamheidcommissie instellen?
Storm: ‘Bij Unilever hebben we zo'n commissie.'
Hazewinkel: ‘Bij Schiphol ook. Bij een joint venture van Menzis en Zorgpunt, een eerstelijns zorginstelling, hebben we niet alleen een Raad van Commissarissen, maar ook een medical board. Zo'n toezichtmodel zou je in bijzondere situaties ook voor duurzaamheid kunnen opzetten.'
Wakkie: ‘Ik vind een duurzaamheidcommissie onnodig. Je moet als commissaris al zes dagen per jaar vergaderen, als commissievoorzitter zit je al snel op tien dagen, conference calls erbij en je zit op vijftien dagen. We hebben al een audit-commissie, een remuneratiecommissie en een benoemingscommissie, dat is meer dan genoeg, de tendens om binnen de Raad van Commissarissen allerlei commissies te vormen die zich bezighouden met zaken die tot de verantwoordelijkheid van het bestuur behoren, vind ik een verkeerde.'
Wordt het geen tijd dat ondernemingen ook consumenten gaan opvoeden tot verantwoordelijker gedrag, zodat die niet langer gaan voor de kiloknaller?
Wakkie, lachend: ‘Kiloknallers verkopen ze bij C1000.' Weer serieus: ‘Of mensen meer willen betalen, is ook afhankelijk van hun inkomen. Maar bij Albert Heijn bijvoorbeeld koopt iedereen de melk in de verpakking met het logo "puur&eerlijk", omdat ze denken dat het gezonder is. Datzelfde zie je bij eieren.'
Hazewinkel: ‘Opvoeden is niet het goede woord. Maar als duurzaamheid behoort tot je verdienmodel, hoort daarbij ook beïnvloeding van de klant. Dat begint trouwens met een goede prijs-kwaliteitverhouding, want alleen op basis van duurzaamheid verkoop je geen producten, dat zie je aan de elektrische auto.'
Storm: ‘Jij wilt het woord opvoeden natuurlijk niet gebruiken, omdat de klant het voor het zeggen heeft. Maar eigenlijk willen we hem natuurlijk wèl opvoeden. In de jaren zeventig heb ik me persoonlijk sterk gemaakt voor rietsuiker. Dat mislukte omdat mensen niet bereid waren om vijf cent per kilo meer te betalen. Datzelfde zie je bij nu bij vlees. In de business-to-businesssfeer spreken we elkaar al aardig aan op duurzaamheid. Nu moeten we de draai naar de consument maken. Soms zijn duurzame producten gewoon duurder.'
Hazewinkel: ‘Dan zullen we die waarde ook beter moeten gaan communiceren. Ik zag op youtube een mooi filmpje. Een man zit voor een fontein in Madrid met een bordje waarop staat: Ik ben blind. Niemand gooit iets in zijn geldbakje. dan verandert iemand anders de tekst op het kaartje in: It's a beautiful day and I can't see it. Vanaf dat moment stroomt het geldbakje over. Ook duurzaamheid moet meer tot de verbeelding gaan spreken.'
Bovenstaand artikel is verschenen in de special 'De Duurzame commissaris' in samenwerking met Deloitte.
Lees ook:
> Biografie Kees Storm, oud Aegon topman
> Biogarfie Peter Wakkie, voormalig bestuurder Ahold
> Biografie Herman Hazewinkel, oud topman VolkerWessels
> Steven Schuit: duurzaamheid in boardroom, voortrekkersrol voor commissarissen
> People Planet Profit Postpakketten