Talent uit eigen bedrijf vaak beter dan iemand van buitenaf
Hernieuwde opbouw
Bruijninckx’ benoeming ging gepaard met de aanstelling in de raad van bestuur van nog twee zwaargewichten uit eigen gelederen: Ruud Jacobs en Romeo Malizia, twee divisiedirecteuren. Een overname werd het niet, maar een hernieuwde opbouw op eigen kracht. Afgelopen voorjaar klonken er weer geruststellende geluiden uit het bedrijf: de resultaten en het dividend waren hoger dan het voorgaande jaar. De orderportefeuille zag er goed uit. De organisatie had de juiste kracht uit eigen huis aangeboord.
Wel of geen duidelijk beleid?
Opvolgingen zijn spannende momenten. Analisten proberen er een koers van de onderneming uit af te leiden. Daarbij is het vooral interessant waar de nieuweling vandaan komt: iemand uit het eigen bedrijf of een externe CEO met veel ervaring. Een interne benoeming betekent een nieuwe CEO met kennis van zaken die precies weet hoe de hazen in de organisatie lopen. Buitenstaanders daarentegen hebben de handen vrij en nemen nieuwe expertise mee.
Niet altijd is duidelijk welk beleid een bedrijf heeft in opvolgingsvraagstukken. Die spelen zich vaak af in de beslotenheid van raden van commissarissen. In een enkel geval is er echter wel een duidelijk beleid. Philips bijvoorbeeld selecteert de nieuwe CEO uitsluitend uit het eigen talent. Ook familiebedrijven hebben een sterke voorkeur voor interne benoemingen. Het liefst zien zij een familielid aan het hoofd, zo concludeerde de Amerikaanse opvolgingsspecialist John L. Ward. Zo bieden zij mogelijkheden aan hun kroost om zich te ontplooien als ondernemers.
Te veel risico's interne benoemingen
Toch zijn interne benoemingen niet de norm. Te veel risico’s, zo vinden veel commissarissen. Mensen van binnenuit hebben nog geen ervaring met het hoogste podium. Ze kunnen te nauw verbonden zijn met allerlei kliekjes, te weinig netwerken hebben buiten de organisatie of gewoon te middelmatig zijn voor het grote werk. Zo vertelde bestuursvoorzitter Christ van Elderen van het familiebedrijf Brabantia twee jaar geleden dat hij eens te maken had gehad met een familielid in het bedrijf die niet deugde voor een hoge functie. ‘Hij was al aangenomen door mijn voorgangers, maar het werkte niet. Hij is uiteindelijk zelf vertrokken.’
Veel bedrijven hebben dan ook een voorkeur voor een opvolger van buitenaf, het liefst eentje die van wanten weet. Bewezen bestuurservaring is vaak een functie-eis waarmee headhunters op pad worden gestuurd. Externe opvolgers nemen doorgaans ook nieuwe disciplines, nieuwe netwerken en nieuwe inzichten mee, wat goed is voor een frisse wind. Bovendien hebben zij hun handen vrij zonder zich iets te hoeven aantrekken van allerlei belangen en politieke spelletjes in de organi-satie. Daardoor kunnen zij gemakkelijker veranderingen afdwingen, zo wordt vaak als argument aangevoerd voor een externe opvolger.
Externe opvolger vaak kwestie van psychologie
Tenslotte is een externe opvolger ook vaak een kwestie van psychologie. Een ‘man van buiten’ is vaak ‘glossier’ dan het bekende paard uit de eigen stal. Bij Ahold werd bijvoorbeeld Anders Moberg de nieuwe man nadat Cees van der Hoeven het veld had geruimd na de geruchtmakende boekhoudfraude. Intern was er niemand die boven de verdenking stond. Hetzelfde mechanisme is van toepassing bij de opvolging van een zwaargewicht. Intern kan niemand van binnenuit uit de schaduw treden van zo’n topfiguur, zo wordt vaak beweerd. Wellicht daarom trok Randstad Hans Zwarts van ING aan als opvolger van de legendarische oprichter en bestuursvoorzitter Frits Goldschmeding. En bij de Rabobank moest Hans Smits van Schiphol de grote Herman Wijffels doen vergeten.
Veel benoemingen van exterene CEO's mislukken
Toch lopen veel benoemingen van externe CEO’s uit op een mislukking. Hans Zwarts verdween bij Randstad geruisloos van het toneel. Hans Smits gold bij de Rabobank als een mislukking. Pijnlijk was ook de carrière van Jan Hovers die in 1997 bij Océ het roer had overgenomen van Henny Pennings. Hovers kwam over van Stork, waar hij als een groot leider bekend stond. Maar bij Océ kon hij geen potten breken, hoewel het bedrijf bij zijn aantreden op koers lag. Maar vlak na zijn aanstelling kwamen er moeilijkheden. Een nieuw model topprinter flopte. De koers kelderde en er moesten duizend banen worden geschrapt. Hovers werd na twee jaar aan de kant geschoven en vervangen door Rocus van Iperen, een manager uit eigen gelederen. De reorganisatie werd afgerond en de resultaten verbeterden zienderogen.
Een vakbondsbestuurder van De Unie meende dat Hovers er als buitenstaander niet in is geslaagd om door de leemlagen in het bedrijf te komen. Hovers zelf vertelde later dat het fout was om als buitenstaander het bedrijf te leiden. “Over het algemeen is het beter om een opvolger van binnenuit te benoemen,” blikte hij terug: “Ik heb wel bij Océ gewerkt, maar dat was ook al weer 22 jaar geleden. Bij Stork heb ik Stikker opgevolgd, maar toen zat ik al zes jaar in de raad van bestuur. Daar had ik kennis van formele en ook informele processen, ik beschikte over netwerken en had de nodige kennis van zaken. Die spelen een grote rol bij het uitvoeren van je werk als bestuursvoorzitter. Ik wist dat het zo werkte, maar ik had de mate waarin de informele zaken van belang waren onderschat. Dit was niet de verwachting die ik had toen ik binnenkwam. Ik kwam binnen met de gedachte om het karwei af te maken, niet om een U-turn te maken en weer te vertrekken.”
Ook in het nabije verleden zijn er bedrijven waar de opvolger van buiten weinig geluk heeft gekend. De van Hoogovens afkomstige Hans van de Ven begon in 2003 vol goede moed bij Samas, dat toen aan de rand van de afgrond bungelde. “Ik vroeg de aandeelhouders mij drie maanden de tijd te geven om alle problemen te indexeren en dan konden ze al hun vragen bij ons kwijt,” zo verklaarde hij naderhand: “Het belangrijkste was toen om weer vertrouwen te wekken.”
Maar toen Van de Ven in 2006 vertrok wegens verschil van inzicht met de raad van commissarissen, was het bedrijf er bijna nog net zo slecht aan toe als bij zijn aantreden. Zijn opvolger Coen van der Bijl is eveneens een outsider. Hij heeft carrière gemaakt bij Vedior en ING. Bij zijn aantreden had hij ongeveer dezelfde boodschap als zijn voorganger, jaren geleden. “Het lek moet worden gedicht,” zei hij, waarna hij een reorganisatie doorvoerde. Ondanks een omzetstijging was het resultaat vorig jaar nog 11 miljoen euro negatief.
De laatste mislukking met een externe CEO komt op naam van Fortis. Jean-Paul Votron, afkomstig van Citigroup, joeg bijna de Belgisch-Nederlandse bank op de klippen.
Benoemen opvolger van buiten teken van armoede
Hoewel veel bedrijven de indruk wekken dat een benoeming van buiten weloverwogen en degelijk is onderbouwd, is de werkelijkheid vaak anders. Dat stelt tenminste Joseph Bower, professor business administration bij de Harvard Business School. Het benoemen van een opvolger van buiten is juist een teken van armoede, zo schreef hij in zijn vorig jaar verschenen boek The CEO Within; Why Inside Outsiders are the Key to Succession Planning. Bower deed onderzoek naar de opvolging van bestuursvoorzitters en concludeerde dat zestig procent van de bedrijven geen formele regels heeft voor opvolgingen in het management team. Managers in eigen huis zijn hiervoor niet opgeleid en dus ook niet voorbereid, waardoor ze ook niet in aanmerking komen voor de leiding. Bedrijven hebben uiteindelijk geen andere keuze dan iemand van buiten aan te trekken.
Die keuze kan riskant zijn, zeker als een onderneming al bekend staat als problematisch. Veel ervaren bestuurders willen zich daar niet aan branden, of alleen tegen buitensporige arbeidsvoorwaarden. Ervaren bestuurders hebben doorgaans een goede neus voor risicobedrijven. Maar de minder goed ingevoerde opvolgers van buiten lopen de kans dat ze tegen problemen oplopen bij hun opvolging.
Bestuurders laten vaak lijken achter in de kast
Jos van Hezewijk van Elite Research, een databank over topbestuurders, huldigt de opvatting dat bestuurders vaak lijken in de kast achterlaten. Externe opvolgers weten doorgaans niet welke, zodat zij er pas mee geconfronteerd worden als ze er over struikelen. “Ik denk wel eens dat veel CEO’s de zaak slecht achterlaten,” aldus Van Hezewijk. “Zij hebben de mogelijkheid om cijfers op te poetsen. De opvolgers zitten dan met te mooie cijfers en zien zich dus al snel geconfronteerd met slechte resultaten en zelfs flinke verliezen.”
Soms kan dit ertoe leiden dat bedrijven moeite hebben om geschikte opvolgers te vinden. In dit verband spreekt de opvolging van Arie Maas misschien nog het meest tot de verbeelding bij het toenmalige KBB. Intern was er geen opvolger voor hem, maar daarbuiten was ook niemand beschikbaar. Wat niet zo gek was, want het bedrijf kwakkelde. Uiteindelijk volgde Maas zichzelf maar op, hoewel hij formeel al met pensioen was gegaan. Hij was de laatste bestuursvoorzitter voordat het bedrijf werd verkocht.
Jobhoppen
Een ander probleem bij externe opvolgingen is de geringe betrokkenheid van de nieuwe leider. Zeker sinds de sterke opkomst van het jobhoppen is een inzet voor de langere termijn minder vanzelfsprekend. In het onlangs verschenen boek Het Ontslagcircus vertelt directeur Henk Wallach van de NVP (Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling) hoe de betrokkenheid bij organisaties afkalft door het jobhoppen. “Er is geen aandacht meer voor de bedrijven zelf, maar slechts voor projecten,” aldus Wallach: “Dat is fnuikend voor de manier waarop managers in de bedrijven staan. De betrokkenheid van de leiding bij een bedrijf is daardoor gering en dat is ernstig. Managers komen binnen en willen snel de projecten doorlopen waarvoor ze zijn aangenomen.
De gevolgen daarvan interesseren hen minder dan managers die een warmere band met hun bedrijf onderhouden. Als gevolg van het jobhoppen wordt de band met een organisatie steeds oppervlakkiger. Dit is een kwalijke zaak die niet bijdraagt aan de arbeidsrust binnen bedrijven.”
Inside outsider
Volgens de Amerikaanse deskundige Bower is de ideale opvolger de ‘inside outsider’. Iemand die carrière binnen het bedrijf heeft gemaakt, maar die door de jaren heen voldoende afstand heeft gehouden van lokale tradities, ideologie en politieke spelletjes. Iemand dus die maximale objectiviteit heeft weten te behouden. “Die afstand is noodzakelijk, omdat een van binnenuit benoemde CEO het bedrijf moet kunnen aanschouwen als iemand die het net heeft gekocht,” aldus Bower.
Maar, zo constateert hij, deze mensen zijn vaak niet aanwezig in een organisatie. De zittende leiding, met name de CEO, heeft er geen oog voor. Hoewel veel bedrijven uitgebreide programma’s hebben voor leiderschapsontwikkeling, reikt bijna geen één opleidingsparcours tot de top. “De waarheid is dat de opvolging van kaderleden een kernverantwoordelijkheid is van de CEO,” aldus Bower: “Opvolging is niet iets waar je tegen het einde van je mandaat aan begint; het moet een onderdeel vormen van de manier waarop het bedrijf wordt geleid. Het vereist enorme investeringen in geld, managementtijd en geduld, want de leiders van morgen moeten worden getest en ondersteund.”
Nieuwelingen zakken vaak door het ijs
In weerwil van het enthousiasme waarmee externe, nieuwe managers van buiten worden gepresenteerd, zakken deze nieuwelingen vaak door het ijs. Klinkende namen en goede sier, dat wel, maar aan het einde dikwijls lege handen. Commissarissen weten het, maar zijn gebiologeerd door de ambities van de externen. Zodra het echter spannend wordt, zoals bij Fortis, benoemen ze toch maar een CEO van eigen bodem. De interne opvolger is weliswaar niet glossy en grootse plannen zijn er evenmin. Maar hij presteert tenminste zoals het hoort.
John van der Stam is directeur van opleidingsinstituut SRM
Lees ook:
> Het nut van meer macht
> Leiden zonder er te zijn
> Profiel van een goede manager
> CEO's stappen voortijdig op
> Topmannen doen er niet zo toe