Christ van Elderen directeur Brabantia: Familie niet te leiden

Christ van Elderen is van de familie de jongste uit de derde generatie. Hij heeft de functie van directeur van BIS International Holding in 1998 overgenomen van zijn oudste broer en zijn neef. “Ik introduceer mezelf altijd als generatie 3B, omdat ik de jongste ben van de 3e generatie. Mijn broer en mijn neef zijn generatie 3A.” De familie Van Elderen is groot. Momenteel telt het bedrijf ongeveer 34 certificaathouders en om al die belangen te vertegenwoordigen is een taak op zich. “Als je niet oppast ben je voortdurend je familie aan het managen. Dat kost veel tijd.”

Hoe gaat dat dan, het managen van de familie?

“In eerste instantie verwachtte de familie van mij dat ik dat ging doen, dat managen, maar ik heb direct gezegd dat ik dat niet wilde. Ik zei: ‘Laat mij nou maar gewoon werken, dat levert meer op’. Nu heeft de familie zelf een soort familieraad opgericht en regelen ze veel zelf. Zeker nu we wat generaties verder zijn, wordt de groep heel divers en zijn er verschillende belangen. Er zijn familieleden die in het bedrijf werken, er zijn familieleden die niet in het bedrijf werken maar wel erg betrokken zijn, en er zijn certificaathouders die het bedrijf alleen maar zien als belegging. En dan heb je ook nog de groep die van plan is hier te komen werken. Daar hebben we procedures voor bedacht, het kan namelijk niet zo zijn dat iemand eerst ergens anders begint, het daar verknalt en dan zegt: nou wil ik een optie bij het familiebedrijf. "

In hoeverre bepaalt de familie wie wel of niet een functie krijgt?

“De familieraad doet alleen een soort voorselectie van kandidaten op managementniveau uit de familie. Zij bepalen niet wie hier uiteindelijk komt werken. Het is wel zo dat als ik de familieraad serieus wil nemen, ik niet te veel nee kan zeggen. Gelukkig vindt iedereen wel dat er niet te veel familie in het bedrijf moet komen. Dat blokkeert de carrières van andere medewerkers. Je kunt niet als familielid tegen een werknemer of manager zeggen: stap eens opzij of ga maar weg, want ik heb die plek nodig voor mijn carrièrepad. We zijn met drie Van Elderens in het bedrijf. De andere twee zijn beiden afkomstig uit de vierde generatie.”

Heeft u wel eens een familielid aangenomen die zijn plek niet vond?

“Ja, en dat was niet leuk. Hij was al aangenomen door mijn voorgangers, maar het werkte niet. Hij is uiteindelijk zelf vertrokken. De relatie is nu redelijk, dan bedoel ik niet dat ik regelmatig bij hem op bezoek ga, maar hij komt ook nog steeds op de familievergaderingen. Ik denk dat we dit volwassen hebben opgelost.”

Was het voor u altijd duidelijk dat u in het bedrijf zou komen?

“Ik heb maar één ambitie gehad en dat is op deze plek zitten. Dat klinkt gek en misschien wel arrogant, maar ik heb dit altijd gewild. Ik heb dat alleen nooit zo verwoord en pas uitgesproken toen ik ook vrij zeker wist dat het zover zou komen. Tot en met de derde generatie was het automatisch dat de mannen in het bedrijf kwamen. Dat gold voor mij ook. Mijn vader heeft het wel een beetje gestuurd. Ik ben zelf van nature een technische man, maar mijn vader vond dat er al genoeg techneuten in de familie zaten. Omdat ik het minst specifiek techneut was, moest ik dan maar economie gaan studeren, vond hij. En dat heb ik gedaan. Die keuze was voor mij heel logisch, ik heb dat nooit als een last ervaren. Maar als ik door andere mensen dan mijn ouders was opgevoed, was ik wis- of natuurkunde gaan studeren, dat wel. Het voordeel van economie is dat ik nu heel breed ben. Ik kan meepraten met techneuten en economen en marketeers.”

Wie ontwerpt jullie producten?

“We werken met eigen en externe ontwerpers. Omdat onze eigen ontwerpers op den duur een beetje leeg raken, huren we op projectbasis jonge mensen in van buitenaf. De rol van onze ontwerpers is dan meer het bewaken van het functionele, dus met de vraag of het product dat eruit komt binnen ons merkimago past. Ons merkimago is dat het nooit trendy mag zijn, maar wel functioneel, begeerlijk en tijdloos. Wij vertalen die drie aspecten in strakke lijnen, aan echt wulpse tierlantijnen doen we niet. Een paar jaar geleden hebben we een marktonderzoek gehouden en daaruit bleek dat we een beetje een stoffig imago hadden. Vooral bij de jongeren. Die zeiden: dat is iets voor oma, maar niet voor mij. Omdat je zo’n merk toch iedere keer weer over een generatie heen moet trekken, hebben we onze ontwikkelstrategie weer eens helemaal doorgenomen. Toen concludeerden we dat we onze producten sneller moesten innoveren en dat ze ook best mooi mogen zijn. Dat zijn we gaan doen. Daarnaast hebben we reclamecampagnes gevoerd in weekbladen en bladen waar woninginrichting van belang is met als thema de begeerlijkheid en het tijdloze. Dat heeft gewerkt, we hebben later nog eens gemeten en worden nu niet meer gezien als stoffig.”

Ik moet u ook even een compliment geven, want de spullen van Brabantia liggen toch maar mooi in de winkel van het Museum of Modern Art in New York. Hoe is dat zo gekomen?

“Geen idee. We verkopen onze producten natuurlijk in Amerika en daar zitten we per definitie in het wat hogere segment. Huishouden en vuilverwerking is in de VS altijd een beetje low interest geweest, dat begint nu pas te komen. Tot voor kort wist een Amerikaan nog niet wat een pedaalemmer was, die had gewoon een kartonnen bak ergens in een hoek staan. Maar onze kurkentrekker ligt al een tijdje in het Museum of Modern Art. We winnen wel meer designprijzen. We hebben er pas nog een gewonnen voor onze droogmolen.”

Als ik aan de medewerkers zou vragen wat de cultuur is in uw onderneming, wat zeggen ze dan?

“Dat is op dit moment denk ik moeilijk te beantwoorden. De cultuur is aan het verschuiven. Van oorsprong hadden wij een heel beschermde traditionele familiebedrijfscultuur met een platte organisatie, waar iedereen mij Christ noemde. Dat beschermde gaat er een beetje vanaf. Mensen zien ook wel dat dat niet meer kan. De platte structuur is er wel nog steeds, dus iedereen kan mij nog gewoon aanspreken en ook de informele structuur staat nog overeind. Maar we zijn toch ook meer een soort wervelende organisatie, waar veel jonge managers zich kunnen uitleven. Juist omdat we zover over de wereld gaan.”

In welke landen zit u zoal?

“We zitten eigenlijk overal, al zijn we minder aanwezig in Afrika. Onze productie is wel langzaam aan het verschuiven naar de lagelonenlanden. Dat heeft vooral te maken met de eis dat we onze producten sneller moeten vernieuwen. Daardoor kunnen we geen dure investeringen doen. Als je zwaar investeert in West-Europa dan moet een model minimaal tien jaar meegaan, en modellen gaan nu dikwijls nog maar vijf jaar mee. Dat betekent dat je met een veel lager investeringsniveau moet gaan produceren. Het was wel een moeilijke stap om de productie uit Nederland weg te halen, want als familiebedrijf heb je toch een heel zware binding met je personeel. En nu moesten we tegen de mensen zeggen dat we ze niet meer nodig hadden. We hebben zoveel mogelijk geprobeerd dat langzaam af te bouwen via natuurlijk verloop, maar dat ging niet altijd. Het is twee keer gebeurd dat we toch een fabriek moesten sluiten, dat was in 2004 en 2005. Dat deed pijn."

Hoe heeft u uw mensen voorbereid op de fabriekssluiting?

“Misschien wel te goed. Mijn principe is om zo duidelijk, open en eerlijk mogelijk te zijn. En als er iets aan de hand is, vertel ik dat altijd zo vlug en zo ver mogelijk van te voren aan de mensen. Maar de vraag waar de mensen mee zaten, was: wanneer gaat dat dan gebeuren en wat betekent dat voor mij? Dat wist ik op dat moment nog niet, ik wist alleen dat de productie een keer zou verdwijnen. Die onzekerheid creëerde onrust. Er zijn psychologen geweest die tegen mij zeiden dat ik het niet zo moest doen en dat ik een bedrijf pats-boem moest sluiten. Maar dat is niet mijn aard. Ik ben blij dat ik het op mijn manier heb gedaan, ook al heeft het ook geleid tot verzet en demotivatie. In de fabriek in Roden liep het ziekteverzuim het laatste halfjaar op tot 25 procent. En het is ook vreemd om dan op het laatst nog uitzendkrachten in te huren. Maar eigenlijk kon ik het de werknemers niet echt kwalijk nemen.”

Heeft u veel steun gehad aan uw familie bij de fabriekssluiting?

“De familie bleef op de achtergrond. Gelukkig zeiden ze niet: hoe kun je dit nou doen? Dat het echt moest, begrepen ze ook. Sommigen hebben me wel emotioneel gesteund. Ik denk dat dat ook wel met de generaties te maken heeft. Bij de tweede generatie is de betrokkenheid veel groter en ik heb dus van mijn oom, die was toen al in de negentig, nog een brief gekregen. De derde en vierde generatie staat er wat verder vanaf en heeft minder binding met het personeel. Zij kennen Piet niet, die zijn baan kwijtraakt. Ik ken Piet wel en dat is toch anders.”

Wat voor leider bent u? Hoe zien de medewerkers u?

“Toen ik nog unitleider productie was hier in Valkenswaard zeiden de werknemers altijd dat ik streng was maar rechtvaardig en eerlijk en open, maar ook lastig. Onze strategie is niet tot in detail uitgeschreven, maar op het moment dat de strategie wel beschreven is en mensen wijken daar vanaf, dan kan ik knap lastig worden. Dat vind ik echt niet leuk. Ik vind dat we allemaal dezelfde kant op moeten. Ik denk dat sommige medewerkers mij ook wel als lomp zouden omschrijven. Dat heeft ook weer met die openheid en eerlijkheid te maken.”

Vindt u zichzelf ook wel eens lomp?

“Ja, ik kan behoorlijk kortaf zijn. Ik heb geduld, de eerste keer en de tweede keer, maar de derde keer kan ik wel eens een ruwe opmerking maken. Dat wordt gelukkig minder als je ouder wordt.”

Is Brabantia als onderneming niet te klein voor een laken en te groot voor een servet?

“We zijn wel een raar bedrijf. We zijn relatief klein, maar gedragen ons als een multinational met onze export en productie over de hele wereld. We kunnen heel moeilijk zelf expertise opbouwen, dat duurt lang. Dat heeft gevolgen voor je personeelsbeleid. Je probeert talentvolle jonge mensen binnen te krijgen en zo lang mogelijk te houden. Doordat je heel veel expertise in een persoon hebt zitten, bespaar je ongelooflijk veel tijd die je normaal kwijt bent aan communicatie. Daar zit onze kracht. In grote bedrijven zie je mensen langs elkaar heen werken, omdat ze bezig zijn op monoplekjes, heel gespecialiseerd en diep. Bij ons praat de linkerhersenhelft even met de rechterhersenhelft en het is geregeld. Dat gaat razendsnel. We werken hier ook volgens het principe dat degene die een probleem ziet en oppakt, ook degene is die het project dat daaruit voortkomt, krijgt. Mensen kunnen hier dus voor een groot deel hun eigen carrièrepad bepalen.”

Toch zou je misschien moeten zeggen: dit bedrijf kan beter overgenomen worden. Wordt daarover gesproken in de familie?

“Ik heb een tijdje gedacht dat ik de laatste Van Elderen hier zou zijn. In het algemeen geldt dat de binding met een familiebedrijf elke generatie minder wordt, dat is onderzocht. Ik ben zelf een keer in gesprek geweest met een ander bedrijf, heel prematuur. Maar toen zei een van de familieleden tegen mij: verwacht je nou echt dat wij de leiding van ons bedrijf overgeven aan een niet-familielid? Toen ben ik prettig geschrokken om het zo maar te zeggen. En anders naar de zaken gaan kijken. Ik heb de vierde generatie uitgenodigd om eens te praten over wat zij er eigenlijk van vonden en toen bleek dat ze gewoon wilden doorgaan. Niet iedereen, maar de meesten wel. Dat vond ik wel bijzonder. Het was ook eigenlijk dom en arrogant om zelf te bedenken en te bepalen of we wel of niet zouden doorgaan als familiebedrijf. Dat had ik natuurlijk eerst aan de familie moeten vragen.”

Uw twee kinderen horen ook tot de vierde generatie. Staan zij ook te trappelen?

“Ze willen alle twee wel. Ik heb een zoon en een dochter. Mijn zoon van 28 zegt almaar: ‘Pa, wanneer mag ik nou?’ Ik zeg dan altijd dat hij bij de familiecommissie moet zijn. En hij moet eerst nog zijn opleiding afmaken. Hij heeft een hekel aan studeren, maar hij heeft zich nu opnieuw ingeschreven. We hebben voor familie een minimale eis van hbo-niveau. De reden daarvoor is simpel: de familie denkt dat het niet goed is dat iemand op het allerlaagste niveau zit in het bedrijf. We hebben voorbeelden van bedrijven in de buurt, waar de familieleden op lagere niveaus worden gepest. De medewerkers moeten een beetje respect hebben voor de familie en met een bepaald opleidingsniveau dwing je dat vanzelf af.”

U bent voorlopig nog niet weg, maar denkt u dat uw opvolging gemakkelijk zal verlopen?

“Toen ik de generatie 3A opvolgde, ging dat vlekkeloos, hoewel ik toch veel op de schop heb gezet. Daar bewonder ik mijn voorgangers om, want we hebben een tijdje samen gezeten, maar op een gegeven moment heb ik ze gevraagd er niet meer bij te komen omdat dat remmend werkte. Ze bemoeien zich er nu alleen nog maar mee als ik erom vraag. Ook zitten ze bij de raad van commissarissen als adviseurs. Op het moment dat ik word opgevolgd, waarschijnlijk door iemand uit de vierde generatie, denk ik dat ik daar toch meer moeite mee zal hebben. Ik ben vrij bemoeizuchtig. Om dat te voorkomen moet ik niet in de verleiding komen en dus niet als adviseur in de raad van commissarissen gaan zitten. Ik moet de band gewoon doorknippen.”