Interview met CIO Jeroen Tas over de transformatie bij Philips

21-01-2013 | Interviewer: Marco Gianotten | Auteur: Erik Bouwer | Beeld: Ad Nuis

Interview met CIO Jeroen Tas over de transformatie bij Philips

Cio Jeroen Tas maakt van Philips een connected en real time business. ‘Twee jaar geleden wist je niet wie je product kocht en kwamen ervaringen vertraagd binnen via customer service. Nu kun je met informatie meteen bijsturen op productfunctionaliteit, marketing en supply chain.’

In The world is Flat van New York Times-columnist Thomas Friedman wordt beschreven hoe eind jaren negentig twee ondernemers beginnen met het in India verwerken van belastingaangiften van Amerikaanse burgers en bedrijven. Globalisering is in die tijd een begrip dat in met name in West-Europa nog op de nodige weerstand kan rekenen.

In een uitzending van VPRO’s Tegenlicht in 2006 schudden beide ondernemers de Nederlandse werknemer wakker: de geglobaliseerde wereld is een feit. Een van hen is de Nederlander Jeroen Tas, de ander zijn Indiase businesspartner Jerry Rao. De wereld is hun werkgebied, hun bedrijf MphasiS is een groot succes.


Tas voelt feilloos aan welke trends de ontwikkelingen van de wereldeconomie bepalen. Was internet tien jaar geleden de katalysator voor globalisering en mondiale sourcing, nu maakt internet de wereldeconomie volledig connected en vele malen sneller. We spreken met Tas op het hoofdkantoor van Philips in Amsterdam, waar hij sinds 2011 cio is.


Gehoord tijdens een discussie met hoofden R&D van enkele grote Nederlandse bedrijven: ‘In 2020 is autofabrikant BMW een softwarebedrijf dat concurreert op customer experience’. Hoe kijkt u tegen zo’n uitspraak aan?
‘Tijdens de eerste meeting die ik binnen Philips had met de board stelde ik de vraag: hoeveel regels softwarecode zitten er in een high-end BMW? Het beste antwoord was nog een factor tien te laag ten opzichte van het juiste antwoord: honderd miljoen regels. Technologie gaat onze business radicaal veranderen. Bij onze traditionele lampen duurt het ongeveer driehonderd dagen vanaf de dag dat de componenten binnen zijn totdat het eindproduct in de winkel ligt. Dat is prima, maar wanneer je dezelfde termijn hanteert bij softwaregestuurde ledlampen, loop je al snel twee generaties achter. Onze clockspeed moet enorm omhoog, de doorlooptijd van processen moet flink gecomprimeerd worden. Hoe maak je van Philips een real time company? Begin november hebben we hue geïntroduceerd, dat is ledverlichting met een wifi-connectie. Het product was binnen een week uitverkocht, maar binnen diezelfde week wisten we ook precies waar die lampen naartoe zijn gegaan. Er staat zelfs een connected lamp op de Noordpool. We zien ook wat de mensen met hue-lampen doen, bijvoorbeeld welke kleuren ze gebruiken. Aan de hand van online reviews lezen we wat iedereen zegt over de lampen. Na een week wisten we hoe we de lampen verder kunnen verbeteren en dat consumenten graag api’s (application programming interface, red.) willen zodat je de lampen met  spraak kunt besturen. Twee jaar geleden wist je in de meeste gevallen niet wie je product kocht en kwamen de ervaringen vertraagd binnen via customer service. Nu kun je met real time informatie snel bijsturen op productfunctionaliteit, marketing en supply chain.’


Hoe zet Philips real time informatie om in effectieve acties?
‘We staan aan het begin. Philips maakt een grote transformatie door, waarbij steeds meer delen gaan functioneren als connected, real time company. We gaan dichter tegen onze markten en klanten aanzitten. We hebben nu al ontzettend veel data over hue: waar de lampen zijn, wanneer ze aan en uit gaan en wat de geanonimiseerde gebruikers ermee doen. Werken met Big Data is alleen goed mogelijk in de cloud: dat biedt de benodigde flexibiliteit voor opslag en verwerking. Onze klantgegevens houden we apart en achter slot en grendel. Dichter op de markt zitten betekent ook meer aandacht hebben voor verschillen in culturen, ontwikkelingsniveaus, behoeften en problemen van markten en regio’s. De healthcare in Noord-Amerika zit anders in elkaar dan die van India, waar een groot deel van de bevolking op het platteland woont. In China wordt gewerkt aan een ziektekostenverzekering voor 1,3 miljard inwoners. Voor die markt hebben we een apparaat ontwikkeld waarmee in een kliniek in twee minuten tijd een groot aantal vitale functies van een patiënt kan worden gemeten. Daarnaast kijken we naar de mogelijkheid om een draagbaar apparaatje aan patiënten mee te geven dat andere functies meet, waardoor de Chinese gezondheidszorg over veel betere informatie over de ontwikkeling van ziektebeelden beschikt. Na die regionale aandacht kun je vervolgens de supply chain lokaal optimaliseren. Tegelijkertijd kijken we naar de manier waarop wereldwijd met kennis en kunde moet worden omgegaan. In het verleden was de volgorde omgekeerd: vanuit onze eigen R&D kwamen we tot producten die wereldwijd aan de verschillende lokale business groups beschikbaar werden gesteld, waarna de supply chain per land werd ingericht. Nu kijken we eerst naar de markt en de klanten, waarbij we iedereen in één team willen hebben: IT, sales, marketing, supply chain.’


Sommige mensen zijn goed in verbeteren, anderen zijn goed in uitvinden van nieuwe dingen en weer anderen zijn goed in radicaal anders denken en doen. Negentig procent van de cio’s zien zichzelf als een improver: dingen beter en sneller doen. Hoe ziet u zichzelf?
‘Je kunt je job niet doen als je maar in één ding goed bent. Ik heb een budget van een miljard euro; ik kan me onmogelijk beperken tot de vijftig miljoen euro die tot innovatie leidt en de rest ‘vergeten’. Ik zit hier omdat ik zeker weet dat ICT onze business radicaal verandert. Natuurlijk haakt niet iedereen aan bij de vernieuwing. Ik houd ze voor: het is de grootste kans die je in je leven hebt, een bedrijf als Philips een nieuwe richting te geven. Philips wordt steeds meer een software company. We doen nu alles agile. In Eindhoven hebben we op de High Tech Campus het digital accelerator lab opgezet; een co-productie van design, R&D, marketing, sales en IT, zonder traditionele leiding. Het lijkt een beetje op het Q-lab van James Bond. Er staat bijvoorbeeld een home cooker die connected is. Je stopt er een stuk broccoli in en via de iPad kun je de home cooker laten weten hoe je de broccoli wilt hebben: met zoveel mogelijk vitamines of al dente. Je kunt ook een foto van je ijskast nemen en vragen om een recept op basis van de aanwezige ingrediënten, waar de home cooker vervolgens mee aan de slag gaat. Nu komt alles bij elkaar. Een paar jaar geleden zat R&D nog aan het begin en sales aan het eind. Nu praten de disciplines met elkaar en er is geen volgorde meer. We spreken gelijktijdig via een groot scherm met onze mensen in Bangalore. We gaan van sequentieel naar simultaan en real time.’


Philips draagt veel bij aan wereldwijde technologische innovaties, maar wanneer technologieprofessionals overstappen naar andere bedrijven valt op dat Philips ook uitstekende salarissen biedt.
‘Mensen met uitstekende salarissen die er elk jaar een paar procent bij krijgen, hebben wat te verliezen – dat kan tot conservatisme leiden. Er is een verschil met mensen die een paar jaar geleden zijn afgestudeerd, die een frisse mindset hebben en op de hoogte zijn van de laatste concepten. Het wordt minder belangrijk dat je het bedrijf heel erg goed kent: processen die niet bijdragen aan het onderscheidend vermogen, kun je standaardiseren op basis van best practices. Voor alle grote bedrijven geldt dat in plaats van precies te weten hoe het bedrijf werkt, het belangrijker wordt om te denken aan wat klanten willen en hoe je daar snel op in kunt spelen. We moeten onze producten open houden, zodat derden nieuwe mogelijkheden kunnen aanbieden. Onze hue-lampen worden bijvoorbeeld interessant als andere partijen daar applicaties voor gaan ontwikkelen. Wanneer bedrijven minder goed luisteren, verliezen ze: ze denken dat ze alles al weten, ze worden arrogant – dat is een risico dat Apple loopt.’


Connected, omkering van processen, simultaan in plaats van sequentieel en real time. Dat is nogal veel. Wat zorgt voor de sense of urgency?
‘Onze ceo Frans van Houten werkt persoonlijk hard aan de transformatie. Het is cruciaal dat iedereen binnen Philips op dezelfde manier naar data kijkt. Duidelijke definities en standaardisatie – kijk naar het internet met TCP/IP, HTML en XML – helpen bij het vergroten van de innovatiekracht. Stel dat we mogelijkheden zien om twee verschillende producten te combineren: lifeline, een waarschuwingssysteem voor senioren die acute hulp nodig hebben, en directlife, dat lichaamsfuncties meet, bijvoorbeeld als support in het streven naar een gezondere levensstijl. Het combineren van die twee producten gaat gemakkelijker als de datadefinities en de onderliggende processen gestandaardiseerd zijn: denk aan de configuratie van één ERP-systeem in plaats van twee bestaande ERP-systemen die we met pijn en moeite aan elkaar moeten knopen. Uit de combinatie ontstaan vervolgens nieuwe diensten op het gebied van preventie. Een ander voorbeeld: we ontwikkelen een connected tandenborstel waarmee plaque-detectie mogelijk is. Verzekeringsmaatschappijen zouden korting kunnen geven op hun aanvullende verzekering als klanten zo’n tandenborstel gebruiken. Dit stelt ons in staat om nieuwe ecosystemen in te richten.’


IT schuift op richting de business, maar wordt de IT’er ook meer ondernemer?
‘Alle doelstellingen van Philips liggen nu ‘in de markt’, dus ook die van IT. Het is wel belangrijk dat je begrijpt hoe de nieuwe wereld in elkaar zit. Standaardisatie is een van de manieren om informatie beter te kunnen benutten. Je standaardiseert echter niet op gebieden waar je differentieert: waar zit je duurzame concurrentievoordeel? Verder bestaan er in mijn wereld geen point solutions. IT heeft zich daar echter altijd op gericht: van gedetailleerde requirements naar specificaties, van specificaties naar project met inbegrip van strijd over budget, time en scope. Dat model is passé. Requirements worden altijd opgesteld op basis van het hier en nu. Maar je kunt er niet vanuit gaan dat je alles weet en je kunt er al helemaal niet vanuit gaan dat dingen niet veranderen. De persoon die de requirements opstelt – waarschijnlijk iemand op vijf niveaus onder de ceo – is niet degene met de strategische visie. Met andere woorden: bij alles wat we doen binnen IT moeten we begrijpen wat het doel is – en dat doel ligt in de markt. Ik beëindig projecten wanneer medewerkers niet kunnen vertellen wat de outcomes voor de business zijn. Meer verkoop? Meer cross selling? Meer winst? Vaak wordt gezegd dat men afhankelijk is van allerlei factoren, maar dat zijn we allemaal. We nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor succes. We kunnen niet langer volhouden dat één van de partijen het niet goed doet. De teamleden houden elkaar verantwoordelijk en daarom is het belangrijk dat iedereen hetzelfde doel onderschrijft, zonder dat je alles tot in detail gaat beschrijven.’


Meer onzekerheden in de omstandigheden, minder zekerheden in de werkwijze. In landen als China en India kan men hier beter mee omgaan dan in Nederland, Frankrijk of Japan. Wat kunnen leiders doen met conservatisme?
‘Ja, er zijn mensen die hier niet mee kunnen omgaan. Ik wil graag mijn pilots uitvoeren in China. Daar is men gewend te leven in een economie die per jaar met tien procent groeit; waar niet alles perfect is geregeld en waar men snel itereert. Het is een mindset: men wil er snel vooruit. In Europa hebben we meer te verdedigen dan te winnen en ondanks de handelsgeest hebben we in Nederland een tamelijk conservatieve cultuur. Men hecht sterk aan rechten en status quo. Wat je kunt doen? Anders werken. Het mooie van agile is dat je het in tien minuten kunt uitleggen, dat kun je van een methodiek als Prince II niet zeggen. Goede afspraken over outcomes, architectuur, budget en timeframe zijn voldoende om een agile project te starten. Daarna werk je in zelfsturende teams die veel communiceren en waar de focus op deliverables ligt. Peer pressure is effectiever dan management pressure.’


Dat vraagt om vernieuwing in het denken over hoe organisaties kunnen functioneren.
‘De meeste bedrijven bevinden zich qua cultuur en organisatie nog in het industriële tijdperk, het fabrieksmodel. De verandering moet van binnenuit komen en zich richten op de nieuwe, collaboratieve netwerkstijl. Philips hanteert drie doelen voor mindset en gedrag: team up to excel, eager to win en take ownership. Tegen mensen die zeggen dat niet goed beschreven is wat ze moeten doen, zeg ik: ik kan het je tot in detail vertellen, maar dan kan ik het ook automatiseren of ik geef alleen een richting aan. Natuurlijk vindt niet iedereen dat leuk. Maar er komt ook heel veel energie los vanaf de werkvloer. Dat zit meer in de mindset dan in de leeftijd. Het nieuwe werken gaat veel verder dan enablers zoals een iPad en thuiswerken: het betekent ook dat je niet langer omringd wordt door alleen mensen zoals jijzelf, maar ook door mensen met andere perspectieven, waarbij je kiest voor openheid en transparantie. Als mensen je belangrijkste kapitaal zijn, moet je ze voortdurend scherp houden en blijven uitdagen. Wanneer iedereen alleen maar dezelfde dingen tegen elkaar zegt, dan komt er niets uit. Er moet beweging in een organisatie zitten.’


Marco Gianotten is directeur van IT-onderzoeksbureau Giarte.


Het interview met Jeroen Tas over de transformatie naar 'connected real time company' is gepubliceerd in Management Scope 01 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 54 Waarderingen

Digital business

In dit dossier

Jeroen Tas

Functies Jeroen Tas


- Chief Strategy & Innovation Officer (CS&IO) Philips

Marco Gianotten

Functies Marco Gianotten


-
- CEO Giarte
- Oprichter Giarte

Meer interviews