Interview Sander van 't Noordende: 'Je moet agile zijn'

Dit interview zou daarom via een video-verbinding op het kantoor van Accenture aan de Zuidas plaatsvinden. Maar na wat lastminute wijzigingen in zijn agenda treffen we elkaar aan het eind van een zomerse middag in zijn huis in Amsterdam. Daardoor heeft hij, tussen dit interview en een business review door, ook even tijd om met zijn moeder te eten.

Het is een hectisch leven, maar Sander van ’t Noordende, die in zijn functie medeverantwoordelijk is voor de strategische groei van Accenture, is niet anders gewend. ‘Dat hoort bij een organisatie die opereert in een wereld die steeds sneller verandert.’

Veranderingen zijn er altijd geweest, maar in deze tijd gaan ze veel sneller dan voorheen, stelt u. Hoe komt dat?
‘De wereld kent veel meer verschillende gezichten dan twee tot vier jaar geleden. Aanvankelijk leken ontwikkelingen behoorlijk overzichtelijk. Als gevolg van de financiële crisis ging alles in een duikvlucht naar beneden; eerst de banken, toen de bedrijven. Ik was in die periode zelf verantwoordelijk voor de resources operating group en die branche werd als een van de laatste geraakt. De situatie was duidelijk; iedereen had er last van en iedereen moest alle zeilen bijzetten. Vervolgens pompten overheden enorme hoeveelheden geld in hun economieën, waarop alles weer omhoog ging. Opnieuw ging iedereen dezelfde kant op, alleen op een wat prettiger manier. Nu zijn we op een punt aangekomen waarop het uitzicht veel gevarieerder is omdat de situatie per sector en per geografisch gebied zich anders ontwikkelt. Zo staat de financiële dienstverlening wereldwijd nog zwaar onder druk. Een van de oorzaken is de beroerde situatie in Europa en vooral de manier waarop wij daarmee omgaan. Het is behoorlijk gênant dat we het zo ver hebben laten komen, maar de manier waarop we het proberen op te lossen is zo mogelijk nog gênanter. Too little just in time; net op tijd doen we net te weinig. Zo rollen we van het ene incident naar het andere. Dat is bijna niet meer uit te leggen aan de rest van de wereld. Daar komt bij dat Europa niet langer het centrum van de wereld is, zoals we eeuwenlang gewend waren. Amerika heeft het afgelopen jaar veel beter gepresteerd en de opkomende markten groeien nog steeds. Iets minder hard dan we gewend zijn misschien, maar toch.’

U signaleert een aantal ‘megatrends’ die het gezicht van de wereld de komende tijd gaan bepalen. Welke zijn dat?
‘Wereldwijd heeft iedereen te maken met ontwikkelingen als globalisering, verstedelijking, grondstoffenschaarste, vergrijzing, noem maar op. Binnen onze tak van sport is de consumerization  van ICT een belangrijke ontwikkeling. Vroeger waren het bedrijven die over de beste technologie beschikten, maar met de komst van tablets en andere mobiele devices loopt de consument voorop. Een andere ontwikkeling is cloud computing; die onmetelijke computerpower die tot onze beschikking staat. En tot slot is er de ontwikkeling van big data ofwel de analytics. Dat is de technologie die het mogelijk maakt om uit die steeds groter wordende berg aan informatie waardevolle inhoud te destilleren waarmee we onze klanten beter kunnen bedienen, de besluitvorming versnellen of processen te optimaliseren.’

Daar ontstaan ook weer andere vragen, over bijvoorbeeld privacy en veiligheid. Wat doe je als je, zoals Amazon bijvoorbeeld onlangs in delen van Amerika, door een stroomstoring onbereikbaar wordt? Dan ligt de verkoop stil en loop je bovendien de kans dat je klanten verliest aan de concurrent.
‘We worden steeds afhankelijker van technologie en daar moeten we ons rekenschap van geven. Naarmate de technologie voortschrijdt, worden onze verwachtingen hoger en daarmee de afhankelijkheid ervan. Bedrijven die technologie leveren moeten daarop inspelen. Een van onze retailcliënten doet zaken met Amazon. Wij hebben de infrastructuur van die klant zo ingericht dat als Amazon wegvalt, een andere ‘cloudleverancier’ direct bijspringt. Dat bedoel ik met die rekenschap. Als je als bedrijf gebruikmaakt van technologie, moet je heel goed nadenken over wat je doet als die, om wat voor reden dan ook, wegvalt. Op het moment dat jouw site uit de lucht is, ervaren klanten dat alsof je de deur in hun gezicht dicht gooit. Daar moet je een antwoord op hebben.’

Hoe moet je als bedrijf een strategie bepalen als je als een schip op een woeste zee vaart en steeds nieuwe, steeds hogere golven op je af ziet rollen?
‘Je moet bewegelijk zijn, agile, en snel kunnen inspringen op wat er in je omgeving gebeurt. Dat wil niet zeggen dat je van de ene trend naar de andere moet springen. Het betekent wel dat je je sensors aan moet zetten; kijk wat er waar in de wereld gebeurt. Een retailklant in Amerika merkte bijvoorbeeld dat de kleine reisverpakkingen van shampoo, tandpasta en dergelijke plotseling veel beter verkochten. Na onderzoek concludeerde het bedrijf dat veel van hun klanten last hadden van de crisis. Als die klant vijf dollar moet betalen voor een grote fles shampoo, kan hij dat niet meer ergens anders aan uitgeven. Koopt de klant iets van vijftig cent, dan houdt hij meer geld over. Dat bedrijf heeft een marketingprogramma gemaakt om daarop in te kunnen spelen, door bijvoorbeeld aan het begin van de maand andere producten in de aanbieding te doen dan aan het eind. Dat vind ik een mooi voorbeeld van agility.’

In de praktijk zijn veel bedrijven, zeker als ze wereldwijd opereren, zo groot en daardoor ook zo log dat het niet zo simpel is om snel op dergelijke relatief kleine en lokale veranderingen te reageren.
‘Er zit energie in je bedrijf. De vraag is: waar stop je die energie in? Schaalgrootte biedt voordelen, want je beschikt over een breed budget en veel kennis. Als je die weet te combineren met lokaal ondernemerschap, ben je in staat heel lenig te opereren. Het is belangrijk om signalen vanuit de markt goed op te vangen en vervolgens te interpreteren. Daar zijn we weer terug bij de analytics;  waarom doen Japanners tien dagen over een aankoopbeslissing en Amerikanen minder dan tien minuten? En als die Japanner opeens teruggaat naar vijf dagen; wat gebeurt daar dan? Die veranderingen moet je kunnen registreren en je moet in staat zijn daar snel een antwoord op te formuleren. Juist de balans tussen lokaal ondernemerschap en centrale, heldere randvoorwaarden voor het hele bedrijf is belangrijk. Je moet niet één marketingstrategie formuleren die er vanuit gaat dat wat goed is voor Philadelphia, ook wel zal werken in Bangalore. Je kunt wel grote lijnen uitzetten over goed werkgeverschap, fatsoenlijke arbeidsomstandigheden, eerlijk en duurzaam zaken doen. Binnen die randvoorwaarden kun je het lokale ondernemerschap de vrijheid geven die het nodig heeft.’

Dat de wereld steeds diverser wordt, moet ook consequenties hebben voor bijvoorbeeld leiderschap. In de boardrooms zitten mensen op basis van wat ze in het verleden gepresteerd hebben, met vaardigheden die toen relevant waren. De huidige crisis stelt andere eisen. De wil om te veranderen kan er dan wel zijn, maar is dat wel mogelijk?
‘Het is niet simpel, maar het is ook niet moeilijk. We moeten het niet overdrijven. Veel dingen veranderen, maar veel dingen zijn nog steeds belangrijk: gezond verstand en op een nette manier
zakendoen. Wel ligt er meer nadruk op de genoemde agility, riskmanagement en diversiteit. Leidinggeven vanuit hiërarchie werkt niet meer, dat maakt steeds meer plaats voor meritocratie. Daarin kijk je gezamenlijk naar wat er om je heen gebeurt, iedereen doet zijn zegje. We maken een plan en dat voeren we samen uit. Een moderne leider is in staat binnen zijn bedrijf een cultuur te creëren waarin veel verschillende mensen zich thuis voelen.’

U zegt dus eigenlijk: veranderingen zijn er altijd geweest, alleen gaan ze tegenwoordig sneller dan vroeger.
‘De Albert Heijn van 1970 zag er ook anders uit dan die van 1980. Er was een tijd dat ik heel sceptisch was over het fenomeen mobiele telefoon. Wat moest ik daar mee? Nu houd ik videovergaderingen via mijn tablet. Onlangs was ik in de Applestore in New York en liet me het verschil uitleggen tussen een iPhone3 en een iPhone4. Na de uitleg reageerde ik sceptisch: ‘Dus allemaal dingen die je niet echt nodig hebt?’ Daarop zei de verkoper: ‘Wait ’till you have it, sir.’ Dat is de kern. Veranderingen sluipen je leven binnen. Daarom moet de strategie van je bedrijf bestaan uit ‘one foot in today, one foot in tomorrow’.

Hoe bereidt u zich voor op een wereld die over tien jaar onherkenbaar veranderd zal zijn?
‘Niet stapje voor stapje. Het gaat om de combinatie van de langetermijnvisie en je  kortetermijnbesluitvorming. Stel: we hebben honderd te investeren. Op dit moment zijn we in de VS even groot als in Europa, dan ligt het voor de hand om allebei vijftig te geven. Maar als we op de lange termijn een grote speler in Azië willen worden, moeten Europa en de VS het met veertig doen en krijgt Azië nu twintig en dat bouwen we langzaam uit. Volatiliteit betekent; meer gezichten, meerdere antwoorden. Je komt er niet door voor het hele bedrijf over de hele wereld één strategie te formuleren. Je moet gedetailleerder kijken; waar kunnen we in de kosten snijden, waar zitten juist groeimogelijkheden, waar hebben we talent nodig en waar hebben we misschien mensen te veel. Dat
is een continu proces.’

Uit de door Accenture uitgevoerde studie High Performance in The Netherlands blijkt dat de Nederlandse AEX-bedrijven het niet geweldig doen, vergeleken met hun internationale peers. In Europa als geheel doet onze buurman Duitsland het bijvoorbeeld een stuk beter. Wat zou er in uw opinie beter moeten in Nederland?
‘Vooropgesteld, we hebben veel om trots op te zijn; hoe het land er bij ligt, hoe we met elkaar omgaan, hoe het hier allemaal werkt. Op lijstjes van landen waar het goed zakendoen is, scoren we nog altijd hoog. Wat ik wel jammer vind, is dat er in de politiek een polarisatie plaatsvindt. Daar is Nederland niet uniek in, maar bij ons is het nog nooit zo extreem geweest. Dat roept vragen op. Wat het Nederlandse bedrijfsleven betreft denk ik, zonder te pretenderen dat ik alle AEX-bedrijven goed ken, dat we in het verleden iets te genereus zijn geweest voor onze aandeelhouders. Uit ons onderzoek blijkt ook dat de Nederlandse AEX-bedrijven relatief meer dividend hebben uitgekeerd en meer eigen aandelen hebben aangekocht dan hun internationale collega’s. We moeten meer gaan investeren in het bedrijf zelf, met het oog op de toekomst. Dat is die foot in tomorrow. Investeren in groei is uiteindelijk is dan ook goed voor de aandeelhouders. Die balans moeten AEX-bedrijven terug zien te krijgen. Frans van Houten doet dat bijvoorbeeld met Philips heel goed. Hij maakt het bedrijf meer agile door de nadruk op het lokale ondernemerschap en cultuurverandering te leggen. Ik vind hem een fantastisch voorbeeld van een ceo die het beestje een naam geeft en aan de slag gaat.’

Dit interview met Sander van 't Noordende is gepubliceerd in de special 'High performance business' in samenwerking met Accenture.