Tex Gunning, lid rvb Akzo Nobel over modern leiderschap

Geven is een woord dat bij Gunning past. Voor hem is duurzaamheid geen modewoord. Gedurende zijn jaren als bestuurder bij Unilever liet hij zijn managers vrijwilligerswerk doen in Azië. Bij Akzo Nobel doen de topmanagers binnen Decorative Paints mee aan het schilderen van achtergestelde buurten over de hele wereld, als onderdeel van het Let’s Colour-project, zoals onlangs in Brazilië. Op die manier wil Gunning mensen inspireren om verder te kijken dan de eigen economie, bonussen en de korte termijn. Na afloop van het seminar sprak Management Scope met de bestuurder.

Bij uw aantreden dacht iedereen dat u ceo van AkzoNobel zou worden als Hans Wijers zou vertrekken. Dat is niet gebeurd. Bij velen leeft nu de vraag waarom u niet vertrekt?
‘Ik ben in 2008 gevraagd om bij Akzo Nobel de consumententak (Decorative Paints) te leiden vanwege mijn ervaring met het succesvol in de markt zetten van consumentenproducten bij Unilever. Ik kwam dus bij AkzoNobel met een duidelijk doel. Dat was het omvormen van twee losstaande bedrijven tot een wereldwijde marktleider in de verfbranche na de acquisitie van ICI. Daar ben ik nog volop mee bezig.’

Een bestuurder hoeft dus geen ceo te zijn om modern leiderschap te prediken. Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van een responsible leader?
‘Een leider moet zich realiseren dat het niet om hem of haar gaat. Veel leiders zien hun positie als erkenning van wie ze zijn. Ze hebben promotie gemaakt en nu zijn ze de baas. Maar ze hebben in feite de verantwoordelijkheid genomen om te zorgen voor de mensen en de organisatie waarover ze de leiding hebben. En die organisatie door te geven. Een verantwoordelijk leider denkt na over vragen als ‘Wat is mijn en onze rol in de samenleving?’ en ‘Zijn we alleen aan het verkopen of kunnen we méér doen?' Het draait om dienend leiderschap. Naarmate je meer dient, ontvang je meer. Dat is de reciprociteit van goed leiderschap. Een goede leider is betrokken bij zijn werknemers en creëert verbondenheid binnen het bedrijf.’

Dus dat betekent dat je als ceo of bestuurder van een grote onderneming het verschil kunt maken in de maatschappij.
‘Ja. Je kunt om te beginnen het verschil maken bij de mensen die je leidt. Ik geloof dat zestig, zeventig procent van de werknemers in Nederland ongemotiveerd naar het werk gaat. Dat is héél veel. Als je in die mensen investeert, worden ze gelukkiger en verbeteren de resultaten uiteindelijk. Dus als je mensen laat groeien, groeit ook je bedrijf. Iedereen heeft het recht om te mogen werken voor een leider die om hem geeft, die er voor hem is en die een omgeving creëert waar hij zich veilig voelt. Waar het bovendien zinvol is om te komen. Daar hebben mensen récht op!’

Maar dat is binnen de eigen organisatie.
‘Ja, en daar begint het juist. Je krijg niets voor elkaar in een organisatie die niet intern verbonden is, die niet een zekere spirit heeft. Als je organisatie die interne ontwikkeling heeft doorgemaakt, kun je gaan kijken: wat kunnen wij nog méér doen? Hoe groot kun je je maatschappelijke invloed maken? Bij Decorative Paints, de bedrijfstak van Akzo Nobel waar ik verantwoordelijk voor ben, hebben we ons gedefinieerd als “the business that wants to add color to peoples lives”. Dat betekent dat we veel meer doen dan alleen verf verkopen. We zetten ons in voor communities in de wereld. We hebben educatieprogramma’s en praten met ziekenhuizen. Hoe kun je bijvoorbeeld een ziekenhuis zó kleuren – met antibacteriële verven – dat je voor de patiënt een betere genezingsomgeving creëert?’

Waar gaat die verantwoordelijkheid van het bedrijf voor de samenleving over in verantwoordelijkheid van de overheid? Wanneer moet de overheid een rol gaan spelen?
‘Ik denk dat we af moeten van die scheiding. Traditioneel is er een scheiding tussen bedrijfsleven en overheid, maar die is kunstmatig. Het bedrijfsleven moet mét de overheid een agenda formuleren en daar een constante dialoog over hebben. Dan heb ik het over zaken als onderwijs, infrastructuur en economische ontwikkeling. Kortom over zaken die belangrijk zijn in de samenleving.’

Is die dialoog er nu te weinig?
‘Die wordt niet voldoende gevoerd. De dialoog is er natuurlijk wel, via de werkgeversorganisaties, maar die zijn allemaal nog steeds verankerd in een traditioneel belangenbehartigingsmodel. Politici hebben natuurlijk ook hun eigen agenda. De instituten in deze samenleving moeten gezamenlijk een agenda formuleren, ze zijn gezamenlijk verantwoordelijk. Je kunt de vraag stellen: wat heeft het bedrijfsleven met onderwijs te maken? Ja hallo, alles! Mijn kinderen volgen onderwijs en tegelijk ben ik een leider. Ik wil dus graag mede beïnvloeden hoe het onderwijs er in Nederland uit zou moeten zien. Worden onze kinderen opgeleid voor een baan of voor het leven? En hoe goed gebeurt dat? De mensen die het onderwijs aflevert, zijn dat wel de mensen die we de komende twintig of dertig jaar nodig hebben? Als ik kijk naar wat mensen goed maakt in het bedrijfsleven, dan is het echt niet belangrijk hoe goed ze hun wiskundetoets vroeger hebben gedaan. Maar wél hoe sociaal vaardig ze zijn, met welke intenties ze in het leven staan, of ze de juiste attitudes hebben ontwikkeld, de verbindingen in de samenleving en met de natuur kunnen zien. Dát zijn de leiders die we nodig hebben.’

Hoe kunnen bestuurders ervoor zorgen dat de discussie met de overheid op gang komt? Onlangs riepen topmannen uit het bedrijfsleven, onder wie uw vertrekkend voorzitter Hans Wijers, de Europese leiders op om daadkracht te tonen met betrekking tot de economische crisis. Is dat de manier?
‘Kijk, er verandert niets als er niet bepaalde leiders opstaan en zeggen waar het op staat. Mensen die het zien en die het ook organiseren. Responsible leaders die het voortouw nemen en het bewustzijn creëren dat we niet allemaal in apartjes hokjes moeten gaan zitten en doen alsof het over andere mensen gaat. We zijn sámen verantwoordelijk voor een gezonde en duurzame samenleving. Het draait niet om individueel leiderschap, maar om collectief leiderschap. Er moet gesproken worden over manieren om een goed milieu- en cultuurbeleid te maken, in plaats van er alleen maar in te hakken. Hoe krijgen we duurzaamheid en klimaatverandering hoog op de agenda’s? Daar wil ik graag verantwoordelijkheid voor dragen.'

Hoe maatschappelijk betrokken is AkzoNobel precies?
‘Wij zijn zeer bewust bezig met de maatschappij. Dat geldt trouwens ook voor Unilever. AkzoNobel heeft een organisatie ontwikkeld waarin de structuren en het beloningssysteem hierop aangepast zijn. De bonussen zijn gekoppeld aan onze positie in de SAM-benchmark (de organisatie die jaarlijks tweeduizend van de grootste ondernemingen ter wereld beoordeelt en daar duurzaamheidsscores aan koppelt). Er zijn inmiddels ook veel andere grote Nederlandse bedrijven die daaraan meedoen. Die staan ook in de top-3 van meest duurzame bedrijven ter wereld. Concreet zijn we binnen Akzo Nobel bezig met eco-efficiency programma’s om te kijken hoe we zuiniger met energie kunnen omspringen. In onze eigen processen hebben we een hele kleine carbon footprint, we zijn geen grote speler in de klimaatvervuiling. Maar in onze voortrein, daar waar we onze ingrediënten en grondstoffen vandaan halen, zitten bepaalde processen die veel energie nodig hebben. Zoals bij titaniumdioxide. Door samen te werken met onze leveranciers willen we het energiegebruik in die processen verminderen.’

Als Hans Wijers straks vertrekt, treedt de nieuwe topman Ton Büchner aan. Heeft hij dezelfde instelling en doelstellingen als Wijers en u in dit opzicht?
‘Het beleid van een organisatie als de onze is natuurlijk niet afhankelijk van individuen. Dat is een beleid dat breed wordt gedragen door de hele organisatie. En dat gaat natuurlijk niet ingrijpend veranderen.’

U kunt binnen het bestuur van AkzoNobel uw gedachtengoed goed overbrengen. Maar hoe gaat dat dieper binnen de organisatie, wat doet u concreet om deze manier van leiderschap te tonen?
‘Dat begint al bij de functies in de organisatie. We hebben – en dan niet alleen op corporate niveau – een sustainability directeur, die in alle organisaties weer zijn mensen heeft zitten. In ons Decorative Paints team noemen we het de ‘inconvenient truth’-director, naar de documentaire van Al Gore. Deze directeur zit op dezelfde verdieping naast de RD&I-directeur en de marketingdirecteur. Dus hij zit niet in het laagje eronder, maar in het topteam van Decorative Paints wereldwijd. Hij heeft een agenda waarop wordt geëxecuteerd, gerapporteerd en gecommuniceerd met de hele organisatie.’

Zijn er binnen het bedrijf ook mensen die zeggen: ‘In deze slechte economische tijden moeten we de sustainability-agenda maar even op een laag pitje zetten’?
‘Dat heb ik gelukkig nog niet gehoord. Het zou ook bijna asociaal zijn om dat soort opmerkingen te maken.’

Niet bij iedere organisatie.
‘Bij ons wel. Het is bijna net zo erg als dat je zou zeggen: laten we de safety maar even op een laag pitje zetten. Dan vlieg je er bij ons uit, hoor. Gegarandeerd. Die hele sustainability-drive is onderdeel van onze cultuur geworden.’

Is dat sinds uw komst?
‘Nee. AkzoNobel zat al lang op dat pad en daarom trekken ze mensen aan die daar ook op zitten. Ik heb al eens eerder gezegd: ik zal nooit werken voor Louis Vuitton en handtassen voor achthonderd euro verkopen. Evenmin als voor de alcohol- of sigarettenindustrie. Dat bén ik gewoon niet, dan zou mijn leven niet zinvol zijn. Maar Akzo Nobel heeft een heel duidelijk beleid op het gebied van duurzaamheid en daar voelde ik mij toe aangetrokken.’

U zegt dat veel Nederlandse bedrijven goed bezig zijn. Maar hoe zichtbaar is dat? Voormalig TNT-topman Peter Bakker heeft zich ook altijd duidelijk uitgesproken over het belang van sociale betrokkenheid van het bedrijfsleven. Verder hoor je er niet zoveel managers over.
‘Maar dat wil niet zeggen dat het niet gebeurt. In álle bedrijven in Nederland bestaan trajecten op het gebied van leiderschapsontwikkeling. Er wordt veel in geïnvesteerd. En ik hoor ook dat steeds vaker de vraag wordt gesteld: hoe creëer je leiders die verantwoordelijkheid nemen voor een bredere definitie van hun rol dan alleen maar het aandeelhoudersverhaal? Ik verzeker u: als u alle grote Nederlandse bedrijven belt en vraagt of u hun sustainability programma kunt inzien, trekt iedereen het zó uit de la.’

Dus duurzaamheid is niet alleen een modewoord dat gebruikt wordt om goed voor de dag te komen, terwijl dat sustainabilityprogramma onaangeroerd in de la blijft liggen?
‘ik weet zeker van niet. Als je aan greenwashing zou doen, het alleen maar voor de bühne doet, dan creëer je een gigantische spagaat binnen je organisatie. Want er zijn zóveel mensen die dit belangrijk vinden. Het wordt simpelweg niet gepikt door een werknemer. Mensen die het niet eens zijn met je beleid, lopen weg. En dat zijn waarschijnlijk juist die mensen die het meest bewust in de organisatie staan, de goede mensen.'

Er zijn natuurlijk ook topbestuurders die dit niet uitdragen. In tegendeel: ze lijken niet wakker te liggen van armoede, milieu of de overbevolkingsproblematiek.
‘The good, the bad and the ugly... ze zijn overal, ook in het bedrijfsleven. Maar voor de duidelijkheid: ik leid een bedrijf en ik ben niet bezig het armoedeprobleem in de wereld op te lossen. Niet op de manier van charity, liefdadigheid, want daarmee maak je mensen afhankelijk. Wat ik wél vind, is dat bedrijven hun economische agenda moeten integreren met de sociale- en milieu-agenda. Dan weten ze beter te definiëren wat hun rol in de samenleving is. Als je met je bedrijf alleen aan charity zou doen, dan kun je je bedrijf enorm ondermijnen. Dan raken werknemers verward: zijn we nou een bedrijf aan het runnen of zijn we een liefdadigheidsinstelling geworden? Je krijgt een interne spagaat. Ik praat wél over deze zaken en dat doe ik om bewustzijn te creëren, niet om armoede te bestrijden. Het armoedeprobleem moet, evenals milieuproblematiek, worden aangepakt en opgelost door het systeem. En het systeem, dat zijn wij, met zijn allen.’

In Nederland mogen sustainability en duurzaam leiderschap dan hoog op de agenda staan, maar dat geldt bepaald niet voor alle landen. Wordt u daar niet somber van?
‘De wereld wordt op dit ogenblik gigantisch vervuild en dat vind ik heel erg. Maar somber zijn is geen optie. We moeten met elkaar aan de weg timmeren en bewustzijn creëren. Ik ben niet optimistisch en niet pessimistisch, maar realistisch.’

Quinty Danko is hoofdredacteur van Management Scope.

Lees ook:
> Coca-Cola directeur John Brands: duurzaamheid is geen bevlieging