René Steenvoorden, cio Rabobank: fysiek ontmoeten wordt moeilijker
Klanten van de Rabobank staan zo ongeveer eens in de twee jaar oog in oog met een medewerker van hun lokale bank. Door de komst van de geldautomaat, elektronisch bankieren, mobiel bankieren en alles wat er nog aan zit te komen, zal dat in de nabije toekomst nog maar eens in de vier jaar zijn. Fysiek contact neemt verder af, maar virtueel contact neemt sterk toe en wordt steeds makkelijker, ook tussen de verschillende ketens. Daar ligt een wereld aan kansen, maar ook aan zorgen, weet cio René Steenvoorden.
U heeft bedrijfskunde gestudeerd en daarna zes jaar gewerkt voor Procter & Gamble om vervolgens de overstap te maken naar McKinsey. Waarom juiste deze twee bedrijven? ‘ICT in combinatie met commercie is de rode draad in mijn leven. Procter & Gamble is én zeer commercieel én weet ICT goed toe te passen. McKinsey sloot daar mooi op aan. Het is een adviesbureau dat uitdraagt scherp te willen zijn op basis van feiten. Waar instinctmatig handelen voor Procter & Gamble meer op de voorgrond treedt, heeft voor McKinsey een gestructureerde aanpak de grootste relevantie. Van deze laatste ervaring heb ik nog steeds veel profijt in mijn rol als cio.’
Wat is het belangrijkste in deze rol? ‘Het zoeken naar verbindingen tussen ICT en commercie. En natuurlijk het intern ondersteunen van het operationele team. Techniek zelf wordt steeds meer standaard en kan steeds makkelijker van buiten worden gehaald. Maar het leggen van verbindingen tussen ICT en commercie wordt steeds belangrijker en is moeilijk te realiseren.’
Wat is de uitdaging voor de Rabobank op ICT-gebied? ‘De ontwikkelingen laten niemand ongemoeid, dus ook de bank niet. De ICT moet niet alleen op orde zijn, maar vervlochten met alles wat deze bank is en dus ook met de 141 zelfstandige Rabobanken en hun klanten. Dat is de uitdaging in een periode waarin je ziet dat het fysieke contact met klanten sterk afneemt. De klanten zoeken steeds minder fysiek contact met de bank maar aan de andere kant nemen de digitale contacten juist enorm toe, onder meer door internetbankieren. We hebben nu al 300.000 klanten die mobiel bankieren. Dat is veel. Daar zitten klanten tussen die vier tot vijf keer per dag inloggen. Er is dus meer contact met de bank dan ooit, maar wel anders dan vroeger.’
Als het contact met klanten verandert, wordt het werken ook anders. Hoe ziet de werkplek van de toekomst bij de bank eruit? ‘We zitten hier in Utrecht in een prachtig gebouw, met veel ontmoetingsplekken en een schitterende hal waar voortreffelijke cappuccino’s worden geschonken en waar mensen elkaar graag ontmoeten. In de centrale hal mag ik zelf ook graag zitten. Sterker, ik zie beneden veel meer mensen dan hier op mijn kantoor. Iedereen kan daar werken met zijn laptop of tablet. In de toekomst kan iedereen zijn eigen apparatuur meebrengen. We gaan zeker richting bring your own, maar we moeten rekening houden met de bancaire applicaties en ICT-systemen die veel veiligheidsrestricties kennen. Het is bij een bank zo eenvoudig nog niet om het BYO-concept te implementeren. Ik kan niet zo snel zijn als bijvoorbeeld een bedrijf als Schiphol.’
En het gebruik van sociale media op de werkplek? ‘Een werkplek in de toekomst zonder toegang tot Twitter, Yammer en Facebook kan ik me niet voorstellen. Yammer, onze interne Twitterdienst waar iedereen korte berichten op kan achterlaten, groeit veel sneller dan gedacht.’
Is het gebruik van Yammer ook ten voordele van de bank of wordt er alleen maar gecommuniceerd over zaken die er niet echt toe doen? ‘Dat zal ongetwijfeld gebeuren, maar het tegendeel is ook waar. Zo hebben werknemers elkaar via Yammer recent geïnformeerd hoe iPhone en iPads op een veilige manier binnen ons interne netwerk zijn te gebruiken. Sociale media zoals Yammer maakt virtueel ontmoeten makkelijker. Nu we allemaal werken met flexibele werkplekken, is elkaar fysiek ontmoeten minder vanzelfsprekend. Daarom zijn we ook bezig met de introductie van een lokaal soort TomTom om te kunnen duiden waar een collega zich in het gebouw bevindt. Er komen hier vijfduizend mensen te werken, vind dan elkaar maar eens.’
In ‘het nieuwe werken’ zijn altijd drie factoren te onderscheiden: fysiek en virtueel en er wordt ook altijd een mentale facto genoemd. Is die hier ook aanwezig? ‘Dat is zelfs de belangrijkste factor. Teams moeten in een veranderende omgeving met elkaar afspreken hoe ze met elkaar samenwerken en welke resultaten ze willen boeken. Dat gaat dan niet over het aantal uren dat iemand achter zijn bureau moet zitten, maar over hoe toegevoegde waarde voor de klant is te genereren. En de teams moeten met elkaar tot overeenstemming komen over wat werkt en wat niet. Als iedereen vrijdag thuis gaat werken, en dat is nu juist de dag dat er veel klanten aan de balie komen, dan werkt dat dus niet en moet je dat ook niet doen. Thuiswerken is geen recht, het is een optie. Een roostervrije dag is een recht.’
Hoe is de output van zo’n team in zo’n veranderende werkomgeving te meten? ‘Het beter sturen op resultaten werkt alleen als je beter je output meet. Teams worden sterk gestimuleerd om hierover betere afspraken te maken. Maar we hebben voor het concept van het nieuwe werken geen harde businesscase gemaakt. Het is geen exacte wetenschap. Als je medewerkers duidelijke doelen en vertrouwen geeft, dan komen de resultaten zeker. Om hier een interne projectleider te citeren: het is niet zien en dan geloven, nee het is geloven en dan zul je het vanzelf wel zien.’
Virtualisatie ofwel vanaf iedere computer gebruik kunnen maken van softwareapplicaties en data van je werk, is een eerste stap richting flexibel werken. Cloudcomputing gaat weer een stapje verder. Hoe denkt de Rabobank over de toepassing van deze technologie? ‘Cloudcomputing is zonder meer een interessant concept, maar we moeten er ook weer niet spannender over doen dan het is. We bieden tenslotte al jaren internetbankieren aan onze klanten aan en dat is eigenlijk ook een vorm van cloudcomputing. Het concept cloudcomputing is interessant omdat het ICT goedkoper en flexibeler kan maken. Bovendien kunnen veranderingen in applicaties wereldwijd snel worden doorgevoerd. Maar we hebben bij de bank al veel gevirtualiseerd, waardoor de bestaande cloudtechnieken ons momenteel niet veel extra kunnen brengen. En er zijn nog legio zorgen.
Hoe staat het met de veiligheid en betrouwbaarheid van de opgeslagen data in datacenter? Wie heeft daar allemaal toegang toe? En hoe zit het met de contracten? Stel, ik geef de e-mail aan Microsoft of Google, de salesautomatisering aan salesforce.com, financiën aan SAP. Dat moet geïntegreerd met elkaar werken, hoe gaan deze cloudleveranciers met elkaar samenwerken? Hoe ga je om met de enorme afhankelijkheid van deze leveranciers? Daar is nog een wereld aan discussies te voeren. Daar waar het kan, gaan we wel van deze technologie gebruikmaken.’
Hoe zijn dan toch de eerste stappen te zetten? Dat leren we in pilots, zoals we nu bijvoorbeeld al nauw samenwerken met de Belastingdienst en notarissen, waarin we onderling veel data uitwisselen. Dat type samenwerking kan ook heel goed op termijn plaatsvinden in een beveiligde public cloud. Cloudcomputing kan, maar als groot bedrijf moet je dat stapje voor stapje doen. Als ik een MKB-bedrijf zou zijn, dan zou ik geen moment twijfelen en echt geen beheerder hebben voor mijn tweehonderd werkplekken, maar allang zijn overgestapt op cloudcomputing. Voor een groot bedrijf ligt dat anders.’
Binnen de Rabo-organisatie hebben de lokale bestuurders een dominante rol. Waar sturen zij de ICT naar toe? ‘Er is geen discussie over het belang van ICT en of de ICT centraal of decentraal moet worden geregeld. Dat is allemaal duidelijk. Een discussie is nog wel hoe ICT nog beter is toe te passen en hoe het besluitvormingsproces aangaande innovatieprogramma’s is te optimaliseren. In zo’n programma zitten lokale en centrale belangen. Dat moet zijn weerslag vinden in die programma’s en de besluitvorming daarover. Dat is een kwestie van naar elkaar luisteren en met en van elkaar leren. Dat doen we onder meer in masterclasses die we organiseren voor commissarissen en directies van lokale besturen. We willen optimaal de verbinding leggen tussen iedereen opdat we optimale keuzes kunnen maken.’
Is er geen discussie over het fenomeen dat ontwikkelingen in de ICT zo snel gaan, dat gebruikers de corporate ICT inhalen? ‘Ik vind dat een volstrekt oninteressante discussie. Het gaat er niet om of Corporate IT over drie jaar nog bestaat. Waar het mij om gaat is of een organisatie slim gebruik kan maken van wat er allemaal mogelijk is. Misschien kan Corporate IT over enige tijd geen waarde meer op een werkplek toevoegen, nou, prima toch! Dan gaan we naar bring your own. Als we maar meer tijd kunnen besteden aan de klant. Alles verandert, dus dit ook. Overigens mag de technische kant niet onderschat worden. Diginotar heeft weer eens laten zien hoe kwetsbaar je ook aan de kant van de techniek kunt zijn. Maar de discussie moet gaan over wat je er mee kunt doen.’
Wat denkt u dat er behalve virtualisatie, cloudcomputing en mobiel internetten nog meer met ICT kan worden gedaan? ‘Zeer interessante mogelijkheden bieden de interne en externe databases met daarin opgeslagen gestructureerde ongestructureerde data. Deze Big Data kan aan de basis liggen van veel nieuwe diensten en producten voor de klant, tenminste, als we in staat zijn de opgeslagen informatie goed te bewerken. De data kunnen we daarnaast ook inzetten in onze optimaliseringsprocessen. Nu al houden we Twitter heel goed in de gaten bij verstoringen. Doet er ergens een betaalautomaat het niet, dan komt dat heel snel via Twitter naar voren.’
Zo krijgt alles steeds meer een relatie met elkaar… ‘Precies. Ketens zullen steeds verder in elkaar schuiven. Ik noemde net al onze keten tussen bank, Belastingdienst en notarissen. Dat zal overigens weer nieuwe aandachtspunten opleveren, bijvoorbeeld hoe klanten in een keten zijn te herkennen. De overheid gebruikt daarvoor DigiD, maar een centrale oplossing voor dit soort problemen is wenselijk. Daar wordt de hele keten en daarmee BV Nederland beter van. Mobiel betalen wordt zeker een nieuwe keten. De Chipknip en Chipper heeft ons geleerd dat het niet verstandig is om een eigen variant in de markt te zetten dus doen we dat samen met andere grootbanken en telecomproviders. We gaan samen een infrastructuur neerzetten waarop we niet gaan concurreren, maar vervolgens gaan we services introduceren en daar gaan we vol met elkaar in de slag.’
En als Google dan komt met een mobiele telefoon met een betaaldienst? Wordt dat een concurrent? Of een partij om mee samen te werken? ‘Er zijn veel initiatieven op dat terrein. Google is actief omdat het betaalinformatie wil koppelen aan lokale informatie van winkeliers. Als deze informatie aangeeft dat je tot een bepaalde doelgroep behoort, dan kun je zomaar een melding krijgen op je mobiele telefoon dat er in de winkel waar je voorbij loopt voor jou een mooie aanbieding ligt. Dat is een ander soort concurrent, maar je moet als bank wel innovatief blijven en zien te voorkomen dat je een soort Kodak wordt. Dat bedrijf wist al heel lang dat de digitale camera eraan zat te komen, maar ze hebben er niet tijdig op weten in te spelen en lang omtrekkende bewegingen gemaakt.’
Hoe zit het met het management van dergelijke ketens? Wie neemt de verantwoordelijkheid voor welk stuk? Van wie is zo’n keten eigenlijk? ‘Brede vraag. Wie is verantwoordelijk voor internet? Niemand dus. Denk je aan ketens, dan denk je allereerst aan veiligheid. Ik denk dat er op nationaal niveau een autoriteit moet komen die de leiding neemt in het opstellen van voorwaarden, eisen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dat kun je niet aan afzonderlijke partijen overlaten, daarvoor is het te belangrijk. Het zal duidelijk zijn dat als er iets mis is in de keten, je als klant de partij moet kunnen aanspreken die daarover logischerwijs de verantwoordelijkheid heeft. Gaat er iets mis met het mobiel betalen en je bent klant bij de Rabobank, dan moet de bank je daar natuurlijk mee helpen.’
Zo komen er dus steeds meer mooie interne- en externe ICT-oplossingen die je plug and play kunt toepassen. Die moet je wel goed in samenhang kunnen brengen met interne en externe processen. Wordt er al opgeleid om ketens goed te kunnen managen? ‘Helaas is het kunnen verbinden van commercie en techniek, het kunnen verbinden van interne- en externe processen, het kunnen verbinden van processen en mensen, geen vaardigheid die wordt aangeleerd op universiteiten en hbo’s. Toch is deze vaardigheid van groot belang. We weten in Nederland studenten helaas nog onvoldoende te overtuigen dat ze een studie in die richting moeten volgen. Ik ben daarom ook zeer bezorgd over de ICT-arbeidsmarkt. Ik hoor dat universiteiten hun ICT-opleidingen willen sluiten, terwijl we weten dat er over een paar jaar een gigantisch tekort zal zijn. Met het leggen van verbindingen tussen ICT en commercie kunnen we geld verdienen, maar ICT is volgens de politiek geen topsector. Onbegrijpelijk. ICT is in alle sectoren hard nodig, maar aan de universiteiten en hbo-instellingen daalt de instroom aan informaticastudenten. In die opleidingen wordt niet geïnvesteerd opdat ICT meer een bedrijfskundige inbedding kan krijgen en het denken in ketens meer gestalte kan krijgen. Nederland is van nature sterk in innovatie, Nederland is ook een prima testmarkt voor nieuwe producten, maar we doen er te weinig mee. Er zijn mogelijkheden genoeg, maar daar moet je wel met elkaar aan werken. ICT-leveranciers en -afnemers, onderwijs en overheid moeten hierin gezamenlijk optrekken.’
Rob van der Hoeven is Area Vice President & Managing Director bij Citrix Systems.
Lees ook:
> CV René Steenvoorden
> Raad van Bestuur Rabobank
> Citrix directeur Van der Hoeven: telewerken kan altijd overal
> De consumerization van IT