Unilever-ceo Paul Polman over opkomende markten

21-11-2012 | Interviewer: Anja Montijn-Groenewoud | Auteur: Nicole Gommers | Beeld: Marco Bakker

Unilever-ceo Paul Polman over opkomende markten

‘We moeten ons richten op datgene dat een lange toekomst garandeert’, aldus Unilever-topman Paul Polman. En dus groeit het concern door in opkomende markten producten voor weinig aan te bieden. ‘We blijven dicht bij de consument.’

'If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go with others.’ Op de vraag wat Unilever-topman Paul Polman graag in zijn vrije tijd doet – marathons lopen – haalt hij een Afrikaans gezegde aan, om meteen de vergelijking te trekken tussen hardlopen en zijn leiderschapsstijl. ‘Ik ben geen sprinter, maar een duurloper.’

Polmans visie draait geheel om de lange termijn. ‘Alleen prestaties die leiden tot duurzame groei moeten beloond worden. Bedrijven die slechts bezig zijn met de resultaten van vandaag, zullen het uiteindelijk niet redden.’ De groei en toekomstbestendigheid waar Polman aan refereert, haalt Unilever momenteel vooral uit opkomende markten.


‘Europa is een saga die maar voortduurt’, verzuchtte Polman onlangs tegen analisten na afloop van de presentatie van de jongste kwartaalcijfers van het concern. De voortwoekerende Europese crisis mag dan een zucht losmaken bij Polman, het sprookje van de fabrikant van fast moving consumer goods is dankzij het succes in de opkomende markten lang zo gitzwart niet als voor veel andere bedrijven.


Unilever laat groei zien – dubbele cijfers zelfs in de landen die nog niet zo lang geleden louter te boek stonden als ‘ontwikkelingslanden’, terwijl de omzet in Europa daalt door de angst van de consument om geld uit te geven en de oplopende werkloosheid.
‘Europa vormt maar een vijfde van mijn problemen’, liet Polman zich na de presentatie van de cijfers tegen een FD-journalist ontvallen. Ook tijdens ons gesprek met Polman benadrukt hij de ongekende groeikansen buiten Europa.


‘Het mag duidelijk zijn dat de economische machtsverhoudingen aan het verschuiven zijn naar het oosten en zuiden. Unilever haalt momenteel meer dan 55 procent van de omzet uit de opkomende markten. Europa is goed voor twintig procent van onze omzet en vier procent daarvan komt uit Zuid-Europa. De opkomende markten laten weliswaar een klein verval in hun groei zien, maar de situatie is nog steeds erg goed vergeleken bij Europa. De middenklasse in de opkomende markten groeit enorm, met zo’n 150 miljoen zielen per jaar, en dat biedt Unilever veel kans om te groeien. Het is van groot belang ons te blijven richten op de consument en deze ook ten tijde van crisis te blijven voorzien van goede producten die waarde toevoegen.’


Unilever heeft veel profijt van de gunstige ontwikkelingen in de opkomende markten, maar zijn er ook mogelijkheden om te profiteren van de crisis?
‘Unilever richt zich zowel op de bovenkant als op het midden en de onderkant van de markt. In opkomende markten verkopen wij producten voor een paar roepie of real. Zo blijven we dicht bij de consument, wat juist in deze tijd belangrijk is. Ze hebben ons hard nodig. Overigens gebruiken we dit model nu ook steeds meer in Europa, waar we al diverse producten in de winkel hebben liggen voor slechts een euro. Daarnaast is het van belang te blijven investeren in de toekomst: niet alleen in productontwikkeling, maar ook in onze mensen. Aankopen en acquisities zijn gunstiger geworden. Zo hebben wij geïnvesteerd in onze ijsbusiness, bijvoorbeeld door overnames in Griekenland, Roemenië en Scandinavië.’


Waar Unilever het goed doet, presteren AEX-bedrijven juist minder dan hun internationale peers, zo blijkt uit onderzoek van Accenture. Ze zijn bovendien vooral bezig met vandaag en minder met de toekomst. Hebben we in Nederland wel genoeg ambitie, of heerst hier een zesjescultuur?
‘Dat is te kort door de bocht. Nederland heeft een groot aantal multinationals die internationaal zeer sterk aanwezig zijn. Denk aan Heineken, Philips, Shell, DSM, AkzoNobel en Unilever. Het zijn prestatiegedreven organisaties die op veel gebieden toonaangevend zijn, bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid.’


Daar noemt u inderdaad de paradepaarden. Maar moeten niet meer bedrijven een sterkere prestatiecultuur ontwikkelen? Of is dat te Angelsaksisch?
‘Geen enkel bedrijf kan bestaan zonder resultaat. Maar bedrijven moeten zich vooral richten op datgene dat een langetermijntoekomst garandeert. Het is van belang intern duidelijk een strategie neer te zetten, op basis waarvan de structuur volgt. Prestaties moeten worden beloond wanneer ze niet slechts voor een kortetermijnpiek zorgen, maar ook voor duurzame groei.’


Bedrijven acteren in een wereldeconomie met verschuivende machtsblokken, zoals de opkomende economieën. Onderzoek van Accenture laat zien dat Unilever hier goed op inspeelt, maar veel andere Nederlandse bedrijven blijven achter. Hoe verklaart u dat?
‘Je ziet dat veel Nederlandse multinationals al inspelen op de economische machtsverhoudingen, die verschuiven naar het oosten en zuiden. Denk bijvoorbeeld aan de focus van Heineken om in Azië meer voet aan de grond te krijgen. Unilever is van oudsher al sterk in deze markten en moet deze positie verder uitbreiden. Wij verwachten dat op termijn ongeveer 75 procent van onze omzet uit deze markten zal komen. De wereldbevolking zal met twee miljard groeien en de meeste mensen worden geboren in de opkomende markten.’


Unilever wil in 2020 75 procent van haar omzet uit opkomende economieën halen. Welke rol zal de westerse markt voor Unilever over tien jaar spelen?
‘Alle markten zijn belangrijk voor Unilever. Als we in Europa niet groeien, zal onze ambitie om te verdubbelen lastiger worden. Europa is momenteel goed voor twintig procent van onze omzet en dit zal naar mate onze omzet in de opkomende markten groeit, verder afnemen. De bevolking neemt af, de koopkracht daalt en kosten blijven stijgen. Niet een ideale omgeving om een bedrijf te laten groeien. Neemt niet weg dat we de lat hoog leggen en harder willen groeien dan de markt, in welke regio dan ook. Er zijn nog steeds legio kansen om te groeien in westerse markten en die grijpen we dan ook.’


Hoe belangrijk is duurzaamheid voor de groei van onze economie en hoe kan duurzaamheid in  bedrijven worden bevorderd?
‘Duurzaamheid is cruciaal voor de economie en biedt enorme kansen voor bedrijven. Sterker nog, de meeste bedrijven nemen al het voortouw ten opzichte van overheden. Bedrijven die blijven doorgaan met de huidige manier van zakendoen, zullen geen langetermijnbestaansrecht hebben. Consumenten, overheden en ngo’s eisen van bedrijven dat ze bijdragen aan oplossingen, en niet aan het probleem. Voor Unilever heeft zich dat vertaald naar het Unilever Sustainable Living Plan. Het plan begint steeds meer vruchten af te werpen door versnelde innovaties en het stelt ons in staat om sterkere relaties op te bouwen met consumenten, klanten en gemeenschappen, onze medewerkers te enthousiasmeren en kosten te verlagen. Het Sustainable Living Plan staat centraal in onze strategie om onze omzet te verdubbelen en tegelijkertijd onze milieuvoetafdruk te verkleinen. Het is voor ons de enige manier van zakendoen. Bevorderen van duurzaamheid kan op vele manieren. Bedrijven hebben leiders nodig die de stap naar duurzaamheid durven te maken. Nederland kent al veel van deze toonaangevende bedrijven, zoals DSM en Philips met ceo’s als Feike Sijbesma en Frans van Houten, maar er moeten nog velen bij. Een goed voorbeeld van krachtenbundeling is de Dutch Sustainable Growth Coalition. Hierin komen Nederlandse multinationals bij elkaar, om van elkaar te leren op het gebied van duurzaamheid en om, nog belangrijker, andere bedrijven te inspireren hetzelfde pad te volgen.’


Wat zou de rol van de politiek moeten zijn als het gaat om het thema duurzaamheid?
‘De politiek moet bedrijven stimuleren om duurzaamheid centraal te stellen in hun bedrijfsvoering. Het moet hand in hand gaan met werkgelegenheidsverschaffing. Een stimulerend en initiërend beleid vanuit de diverse overheden is dringend gewenst, noodzakelijk zelfs, om de slag naar duurzaamheid te versnellen. Een mooi voorbeeld is de oproep van alle ceo’s in de Dutch Sustainable Growth Coalition aan de vooravond van Rio+20. Hier zijn, mede op aandringen van het bedrijfsleven, de eerste stappen gezet om onderhandelingen te starten over het tot stand brengen van sustainable development goals (sdg’s). Deze zouden zich moeten richten op terugdringing van armoede en voedselonzekerheid; vermindering van CO2-uitstoot en watergebruik, behoud van biodiversiteit, bescherming van bossen en verhoging van gebruik van hernieuwbare energie en recycling. Een concreet tijdpad is noodzakelijk om deze uitgangspunten uiterlijk in 2015 om te zetten in meetbare doelstellingen die per 2030 bereikt moeten zijn, en die door alle VN-lidstaten dienen te worden onderschreven. De sdg’s zouden een kader voor samenwerking met het bedrijfsleven moeten bevatten. De mogelijkheden voor publiek-private samenwerking op het gebied van duurzame ontwikkeling moeten maximaal worden benut. Zo worden we allemaal winnaars.’


Er is een duidelijk spanningsveld tussen de belangen van aandeelhouders en de duurzaamheidsgedachte van Unilever. In hoeverre zijn aandeelhouders klaar voor het gedachtegoed van Unilever?
'Aandeelhouders die geloven in onze langetermijnstrategie zijn van grote waarde voor ons bedrijf. Als we doorgaan zoals onze cijfers nu laten zien kunnen we aan het einde van het jaar vijftig miljard omzet rapporteren, dat is twaalf miljard meer dan drie jaar geleden. Dat is duurzame groei. Aandeelhouders worden uiteindelijk beloond wanneer wij zorgen voor onze consumenten. Aandeelhouders die snel geld willen verdienen en gericht zijn op de korte termijn kunnen beter ergens anders in investeren.’


Een groeiende populatie en verbeterde levensstandaard bedreigen de wereldwijde voedselvoorziening. Vermoedelijk hebben we zeventig procent meer voedsel nodig in 2050. Hoe gaat Unilever met deze uitdaging om?
‘In het Unilever Sustainable Living Plan hebben wij een commitment afgegeven om met een extra vijfhonderdduizend kleine boeren samen te werken. Het zijn vaak deze mensen die met honger naar bed gaan. Dit stelt ons in staat om enerzijds het leven van de boer en zijn familie te verbeteren en anderzijds landbouwmethoden te optimaliseren, waardoor betere oogsten ontstaan. Duurzaamheid snijdt dus aan meerdere kanten, betere economische vooruitzichten voor de boer, duurzame productie van gewassen en milieu en een goed aanbod van grondstoffen voor Unilever. Win-win-win. Naast onze eigen initiatieven zijn we actief betrokken bij de zogeheten B20, waarin we advies uitbrengen aan de G20 op het gebied van food security. Unilever neemt hier een leidende rol.’


Uit eerdere berichtgeving blijkt dat Unilever zichzelf als doel heeft gesteld om in 2020 de omzet te verdubbelen van veertig naar tachtig miljard. Toch is de omzet de afgelopen jaren minder hard gegroeid dan die van de concurrentie. Hoe verklaart u dat en welke acties heeft u daarop ondernomen?
‘Wij hebben geen deadline gekoppeld aan onze verdubbeling. Het is een langetermijnstreven en vooral een mindset. Als je kijkt naar onze omzet drie jaar geleden en die van nu, zie je een groei van bijna twaalf miljard. Onze navigatie staat juist afgesteld, dat blijkt ook weer uit onze recente halfjaarcijfers. In 2011 waren we ook nog het best presenterende bedrijf op de AEX. Een model dat bijdraagt aan de samenleving is erg motiverend.’


Om bij de top in de sector te blijven behoren heeft u de beste mensen nodig. Hoe slaagt een bedrijf als Unilever daar in?
‘Unilever staat in vele landen, waaronder Nederland, nummer één als het gaat om het beste fast moving consumer goods-bedrijf om voor te werken. Dat geeft al aan dat we op juiste weg zijn om aantrekkelijk te zijn voor talenten en studenten. Daarnaast hebben we een leadership-programma waarin we onze mensen continu trainen en begeleiden om zich persoonlijk te ontwikkelen, onze strategie tot leven te brengen en over te brengen op andere medewerkers.’


Innovatie, dichter bij de consument staan en talent ontwikkelen staan hoog op Unilevers agenda. Wat hebben deze drie aspecten met elkaar te maken?
‘Alle drie de punten maken een belangrijk deel uit van onze strategie. Innovatie is cruciaal om consumenten te blijven voorzien in steeds veranderende behoeften en wensen. Meer dan dertig procent van onze omzet komt inmiddels uit nieuwe innovaties. Door dichtbij de consument te staan weten we direct wat de behoefte is. Het zijn de medewerkers van Unilever die het moeten waarmaken en daarvoor hebben we talenten nodig die begrijpen wat we willen bewerkstelligen en te allen tijde de consument centraal zetten in de manier waarop we werken. De consument bepaalt uiteindelijk hoe succesvol we zijn als bedrijf.’


Anja Montijn-Groenewoud is managing director van Accenture Nederland.


Het interview met Unilever-topman Paul Polman is onderdeel van de special 'High performance business' in samenwerking met Accenture.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 10 Waarderingen

Paul Polman

Anja Montijn-Groenewoud

Functies Anja Montijn-Groenewoud


- Bestuurslid VEUO
- Commissaris Fugro
- Non-executive Director OCI NV

Meer interviews