Het succes van co-creatie

Dat laatste illustreert wat Van Laethem bij voortduring benadrukt: de energiemaatschappij werkt aan customer-centricity. ‘Ik kan het niet vaak genoeg zeggen, alles begint en eindigt bij onze klant’. Ook innovatie, want Essent heeft de voordelen van co-creatie inmiddels ontdekt. Proeft Essent nog voorzichtig aan allerlei vormen van partnerships, voor Imtech (het vroegere Internatio-Müller) is het al decennia gesneden koek. De technisch dienstverlener heeft zijn activiteiten onderverdeeld in elektrotechniek, werktuigbouw en ICT. Die laatste poot presteert verrassend goed: toen Imtech eind oktober meldde vanwege tegenvallende resultaten in Spanje en de Benelux negenhonderd banen te moeten schrappen, bleef Imtech ICT volledig buiten schot. De aanbieder van onder meer software- en infrastructuurdiensten en business intelligence-oplossingen groeit ondanks de crisis en heeft zich ontpopt tot een outperformer op de Europese ICT-markt. ‘Dat hebben we onder andere gepresteerd door stabiele, diepgaande samenwerkingsverbanden’, verklaart Van Dommelen, directeur Imtech ICT Europa.

Interviewer Jurgen van Weegen, partner bij A.T. Kearney, opent het gesprek met de constatering dat steeds meer bedrijven hun businessmodellen aanpassen, in de verwachting dat meer flexibiliteit en partnerships leiden tot snellere aanpassing aan veranderende markten.

Hoe beoordeelt u de ontwikkeling van het aanpassen van businessmodellen om flexibeler te worden?
Van Laethem: ‘De Nederlandse energiemarkt is, na het Verenigd Koninkrijk, de meest competitieve van Europa. Competitie leidt tot veel innovatie, je ziet dat businessmodellen in competitieve markten vaak snel veranderen. In Engeland veranderen klanten nog sneller van energieleverancier dan bij ons, wat overigens leidt tot flinke kosten voor de aanbieders. Daar moet je als leverancier tijdig op inspelen. Zeker omdat de consumptie van energie nogal conjunctuurgevoelig is. In deze crisis betekent dit dat de bedrijven die zich het beste kunnen aanpassen, het makkelijkst komen bovendrijven; dat is een volstrekt darwinistische ontwikkeling. Binnen Essent voelen wij een sterk toenemende druk om te innoveren en onze time to market te versnellen. Hoe stellen wij onze klanten in staat te besparen op hun energieverbruik? Hoe kunnen wij hen helpen met hun vragen over bijvoorbeeld isolatie van hun huis of bedrijf, in hun afweging om wel of geen zonnepanelen aan te schaffen? Voor ons zijn dat deels nieuwe diensten, en dan is het logisch om daarvoor partnerships aan te gaan met bedrijven voor wie dit soort zaken hun corebusiness is.’
Van Dommelen: ‘Binnen de ICT-sector zie je dat bedrijven steeds nadrukkelijker nieuwe wegen inslaan en dus ook hun businessmodellen aanpassen. Een bedrijf als IBM, dat we kennen van de computersystemen, blijft zich maar doorontwikkelen. Nu werken ze naar thema’s zoals smart energy, smart water en smart cities. En netwerkleverancier Cisco, dat vroeger met zijn netwerkcomponenten bekend stond als de ‘loodgieter’ van het internet, richt zich nu onder meer op smart grids en smart metering, waarbij het zich toelegt op de technologie achter deze digitale energiemeters. Het trio IBM,  Microsoft en Cisco investeert gezamenlijk jaarlijks tientallen miljarden dollars in R&D. Dat zijn onwaarschijnlijk grote budgetten, waarmee ze de wereld kunnen veranderen. Voor hun innovaties werken ze samen met een wisselende groep partners. De laatste jaren vermarkten de grote ICT-concerns hun nieuwe technologie in toenemende mate via samenwerking met partners, omdat ze dat zelf niet kunnen of willen doen. Dat is de achtergrond van onze nauwe samenwerkingsverbanden met bedrijven als IBM, Microsoft en Cisco. Deze bedrijven zien wij als vaste partners, zo zitten onze mensen eigenlijk continu in de ontwikkelcentra van deze partijen. Naast deze vaste samenwerkingsverbanden werken we ook met gelegenheidspartnerships.’

Hoe lang werkt Imtech al via dit soort partnerships?
Van Dommelen: ‘Samenwerking zit in onze genen. Vergeet niet, wij maken zelf geen producten, we zijn technisch dienstverlener. Voor onze drie hoofdactiviteiten elektrotechniek, werktuigbouw en ICT werken we altijd samen met partners. Een mooi voorbeeld daarvan vind ik onze recente samenwerking, onder de naam Bring IT, met Cisco en telecomleverancier Vodafone. Daarbij bundelen we onze diensten op het gebied van bring your own device. Dat betekent dat we bedrijven helpen om privéapparatuur van hun werknemers goed te integreren in de werkomgeving.’
Van Laethem: ‘Dat voorbeeld illustreert dat sectoren steeds meer in elkaar overvloeien. Voor ons is samenwerking met andere partners nog geen automatisme zoals bij Imtech, maar we maken nu wel grote stappen op dit gebied. Als energie-expert werken wij samen met onder meer uiteenlopende ICT-experts. Daarmee bouwen we op elkaars kracht en de weelde die daaruit voortkomt, kun je delen. Wij willen onze klanten bij de hand nemen in nieuwe technologische ontwikkelingen, vanuit onze missie een sympathiek marktleider te zijn in de energiesector. Denk aan de mogelijkheid om met je mobieltje, als je aankomt bij je woonhuis, op afstand al de verwarming en de verlichting aan te doen. Het is verstandig om die mogelijkheden samen te onderzoeken. Eind vorig jaar hebben we voor de consumentenmarkt een thermostaat op de markt gebracht die je op afstand kunt bedienen met een smartphone of tablet. Deze e-thermostaat beschikt daarnaast over een ingebouwde bewegingssensor, die de verwarming na enige tijd lager zet als er niemand in de kamer is. Hiermee willen we onze klanten niet alleen aanzetten tot energiebesparing, maar hen ook beter inzicht geven in hun energieverbruik.’

Wie is uw partner in dit soort trajecten?
Van Laethem: ‘Behalve met een aantal technologische partners werken we vooral samen met klanten. Dat doen we nu ongeveer een jaar en dat gaat geweldig. Zo hebben we met tweehonderd klanten en 35 ontwikkelaars vijf verschillende apps getest. Op basis van de feedback van de klantengroep konden we steeds betere apps ontwikkelen. Een daarvan is de SnApp, een app die heel eenvoudig inzicht geeft in het elektriciteitsverbruik: door je smartphone steeds een kwartslag te draaien zie je heel eenvoudig je verbruik op dat moment en je verbruik per dag, week of maand. Op basis van co-creatie hebben we meer apps ontwikkeld, zoals de e-rijden app waarmee je met je elektrische auto navigeert naar beschikbare laadpunten. Op die app zie je bijvoorbeeld hoeveel elektriciteit je auto geladen heeft.’

Welke vaardigheden heb je nodig als bedrijf en als bestuurder om een partnership te laten slagen?
Van Laethem: ‘Leiderschap moet kunnen levelen met alle lagen in de organisatie. Want letterlijk iedereen, waar dan ook in een bedrijf, kan met een briljant idee of waardevolle feedback komen. Daarnaast: partners moeten werkelijk toegang geven tot elkaar. Zodat innovatie heel diep in de samenwerkende organisaties plaats kan vinden. Dan krijg je nog veel betere ideeën dan het management hoopt, want op de werkvloer vind je vaak de meeste inventiviteit. Ik zie dat bijvoorbeeld in ons partnership met FrieslandCampina, dat al heel lang bestaat. Dat heeft de nodige resultaten opgeleverd: we begeleiden hun aangesloten melkveehouders die actief willen worden in de productie van groene energie via zonnepanelen, windmolens of biogasinstallaties. Daarnaast gaat het ook om het aangaan van slimme combinaties, waarbij de partners elkaar versterken. Zo hebben we nu met Media Markt een shop-in-shop actie, waarbij hun klanten energieadvies krijgen over onder meer producten met een energielabel, plus een korting als ze met ons een energiecontract afsluiten. Zo profiteren wij van het retailkanaal van Media Markt.’
Van Dommelen: ‘Wat je in ieder geval nodig hebt om partnerships te laten slagen, is snelheid en wendbaarheid. We bedienen zo’n 23.000 klanten in dertig landen via een decentrale structuur. De bevoegdheden om partnerships aan te gaan hebben we zoveel mogelijk gedelegeerd aan de lokale businesses. Dat kan ook niet anders: wij kunnen onmogelijk vanuit het hoofdkantoor in Gouda overzien met wie onze collega’s in pakweg Shanghai op projectbasis het beste kunnen samenwerken. Dit decentrale model stelt ons in staat snel te switchen als dat nodig is.’
Van Laethem: ‘U noemde net snelheid, daar ben ik het mee eens. Time to market wordt steeds belangrijker, concurrenten treden sneller toe en kopiëren succesvolle concepten heel makkelijk. Dan kun je rederenen: imitation is the highest form of flattery – wat je overigens scherp houdt om te blijven innoveren – maar het is wel een concreet gevaar. Techniek biedt uiteraard belangrijke componenten voor vrijwel alle soorten van innovatie, maar wordt makkelijk gekopieerd. Het verschil in samenwerkingsverbanden wordt dan ook met name gemaakt via de factor menselijk kapitaal. Een ander klassiek gevaar is dat een van de partijen na verloop van tijd toch meer van de koek wil afsnoepen dan hem toekomt. Dan vertoont zo’n samenwerking direct haarscheurtjes.’

U bent beide positief over partnerships, maar veel organisaties blijven toch huiverig omdat ze de risico’s, bijvoorbeeld controleverlies of kennisachterstand, zwaarder laten wegen dan de mogelijke opbrengsten.
Van Dommelen: ‘Leiders van onze generatie moeten eraan wennen dat businessmodellen steeds sneller veranderen. Vergelijk het met het gedrag van jongere generaties, die switchen heel makkelijk tussen aanbieders en producten. Natuurlijk, je kunt ieder partnership dichttimmeren met spijkerharde contracten, maar risico’s elimineer je daar nooit volledig mee. Je moet dus wendbaar zien te blijven.’
Van Laethem: ‘Temeer omdat steeds meer mensen niet meer voor één bedrijf werken, maar in allerlei netwerken tegelijk actief zijn.’

Veel partnerships zijn gebaseerd op kostenbesparing, zoals outsourcing. Als je je kernprocessen onderbrengt bij een ander bedrijf, is dat in potentie veel bedreigender dan een partnership waarbij je samen marktkansen opzoekt. Mee eens?
Van Dommelen: ‘Bij Imtech zit samenwerking met andere partijen zo sterk in het DNA, dat we niet snel van bedreigingen uit gaan. Uiteraard is het wel zaak om alleen samenwerking te zoeken met partijen die uitermate stabiel zijn. Onze strategische ambitie is om onze huidige jaaromzet van vijf miljard euro te verhogen tot acht miljard euro in 2015; dat willen we niet alleen bereiken door autonome groei en overnames, maar ook via stabiele partnerships.’
Van Laethem: ‘Vroeger waren we binnen Essent gewend om alles zelf te doen. Maar nu hebben we onze ramen geopend en kijken we makkelijker of een ander bedrijf voor ons activiteiten kan uitvoeren die waarde toevoegen voor onze klanten. De dreiging zit ’m dan eerder intern: als je denkt aan outsourcing, dan zijn al snel banen in het geding. Dan moet je niet licht denken over de pijn en weerstand die dat onder je mensen oproept. En vergeet niet, het zijn juist onze medewerkers die het verschil kunnen maken.’

Ziet u voor de Nederlandse overheid nog een rol in het aanjagen van partnerships? Of moet de markt het zelf doen?
Van Dommelen: ‘De overheid kan zeker een stimulerende rol innemen. Voor ons uit zich dat al snel in concrete projecten. Haalt de overheid een streep door het rekeningrijden, dan kost dat ons een mooie opdracht. Het is een gegeven dat de Nederlandse overheid onze eigen industrie veel minder steunt dan in veel andere Europese landen, Frankrijk voorop, gebruikelijk is. Maar zodra de overheid initiatieven ontplooit op het gebied van innovatie, kan dat voor Imtech direct kansen bieden.’
Van Laethem: ‘Ik vind dat de Nederlandse overheid goed bezig is met het topsectorenbeleid. Door de gecombineerde inspanningen van kennisinstellingen, energiebedrijven en beleidsmakers zie ik een groeiende onderstroom van innovaties ontstaan. Zowel partnerships tussen grote bedrijven, als tussen kleine ondernemers, die zeer inventief doorbouwen op elkaars kracht.’

Jurgen van Weegen is partner bij A.T. Kearney.

Dit interview met Erwin van Laethem en Tijn van Dommelen over het succes van co-creatie is gepubliceerd in Management Scope 12 2012.