Rondetafelgesprek over bring your own (byo) en technische trends

26-04-2012 | Interviewer: Rob van der Hoeven | Auteur: Leo Klaver | Beeld: Sebastiaan Westerweel

Rondetafelgesprek over bring your own (byo) en technische trends

Organisaties willen mee met cloud computing, bring your own, sociale media en het nieuwe werken. Hoe zorg je dat je niet achterop raakt in de maalstroom van nieuwe trends?

Organisaties worden gemangeld. Ze moeten zich aanpassen aan een almaar sneller veranderende wereld. Er is een enorme hoeveelheid technologie beschikbaar om daarbij te helpen, maar dat alleen is niet voldoende. De mens moet ook mee en juist die factor is onvoorspelbaar. Hoe voorkom je bijvoorbeeld dat er ongewenste berichten op Twitter geplaatst worden?

Het buiten de deur houden van sociale media, iPads, tablets of wat dan ook is geen optie, menen José de Leeuwe (programmadirecteur VolkerWessels) en Kees Smaling (voorzitter directie ICT Aegon), die plaats hebben genomen aan de ronde tafel. Over één ding zijn ze het al meteen eens: zonder sociale media zou de democratisering van de burger – zonder Twitter was er naar alle waarschijnlijkheid geen Arabische lente geweest – maar ook die van de werknemer lang niet zo ver gevorderd zijn als nu.


Maar over de consequenties van het bestaan van sociale media op de lange termijn voor organisaties weten we eigenlijk nog niets. Ook ontwikkelingen als het nieuwe werken en cloud computing staan nog in de kinderschoenen. En dus is het devies: leren, aanpassen en bijstellen totdat er een nieuw, maar tijdelijk evenwicht is bereikt.


Hoe krijgt het nieuwe werken bij jullie vorm?
Smaling: ‘Onze insteek is dat we alles samen willen doen, met medewerkers, met klanten. Dat behelst ook het project Aegon werkt Samen, dat gelijk opliep met de bouw van een nieuw pand in Den Haag. Binnen Aegon heeft niemand meer een eigen kantoor – óók de directie niet – en zijn er vergevorderde plannen om het werken met elk gewenst apparaat mogelijk te maken.’
De Leeuwe: ‘Dat is bij VolkerWessels niet het geval. De organisatie bestaat uit 120 autonome dochters die allemaal worden afgerekend op hun eigen P&L en die in vijf clusters hun eigen automatiseringsomgeving hebben. Het concernkantoor is net verhuisd naar een nieuw pand in Amersfoort. In zo’n corporate omgeving neem je mensen niet zo snel hun kantoorplek af. Dat dient geen doel. Belangrijk is wel dat je met elkaar dicht op de business wilt zitten en elkaar wilt kunnen vinden in het grote netwerk. Daarvoor is technologie beschikbaar, bestaand en nieuw, maar de uitdaging is deze technologie – cloud computing, sociale media, Facebook – overal in een decentrale ICT-omgeving in te zetten.’


Outsourcen is een middel om de bestaande operatie zo efficiënt mogelijk te laten verlopen om zo geld vrij te spelen voor noodzakelijke innovaties. Aegon outsourcet alle beheer en onderhoud op bestaande systemen. VolkerWessels doet dat juist niet. Heeft outsourcing bij Aegon een rol gespeeld in de wens om werkplekken te transformeren tot plekken waar je met het nieuwe werken goed uit de voeten kunt?
Smaling: ‘Nee. Het nieuwe werken-concept hebben we omarmd omdat we altijd al het idee hadden dat medewerkers effectiever werken als ze elkaar meer ontmoeten en het leuk vinden om naar kantoor te komen. Het onderbouwt daarnaast de wens een transparante en open organisatie te zijn. Verder helpt het om filedruk te reduceren en om werk en privé beter te combineren. Wat ook speelt, is dat we aantrekkelijk willen zijn en blijven voor nieuwe werknemers. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken hoort bij de tijdgeest. Net zoals het werken met apparatuur die je zelf van huis meeneemt. We hebben net een directievergadering gehad waarin we hebben besloten wat onze richting wordt in de bring your own device-omgeving.’


Wat is de uitkomst van die bijeenkomst?
Smaling: ‘Dat we medewerkers de keuze geven: of je neemt de standaard laptop van Aegon, die we ook supporten, of je neemt je eigen spullen mee. Met je eigen device heb je op een veilige manier toegang tot de bedrijfsinformatie en -applicaties die voor het werk nodig zijn, maar als er iets is met het apparaat, dan is dat niet ons probleem. Bij telefonie hetzelfde verhaal: neem de standaard telefoon of kies voor je eigen iPhone of welk apparaat dan ook. Door de snelheid waarmee zaken veranderen, kunnen we simpelweg niet van alle nieuwe zaken een standaardoplossing maken. Maar de eerste reactie intern toen de iPad uitkwam was wel: we moeten hiervoor een beheerorganisatie opzetten. Maar dat is kansloos, want overmorgen is er weer iets anders. Dat voelt niet altijd comfortabel, want je wilt wel de controle houden.’


Het nieuwe werken maakt efficiënter gebruik van kantoorruimte mogelijk. Hoe krijgt dat vorm bij jullie organisaties?
De Leeuwe: ‘Ik vind het knap om te zien hoe organisaties als Aegon het voor elkaar krijgen dat iedereen gebruik kan maken van het totaal aan beschikbare floorspace. Bij VolkerWessels is dat niet het geval. Op het hoofdkantoor heeft vrijwel iedereen, ook de directie, een eigen kamer. Het flexibel inzetten van floorspace moet wel zin hebben en passen bij de functies die worden uitgevoerd.’
Smaling: ‘We hebben een soort ‘vlekkenorganisatie’. Van de ICT-afdeling wil je wel weten waar ze ongeveer in het gebouw zitten. Het concept van vrije floorspace is overigens het meest succesvol als er veel mensen in een pand zitten. Hoe minder mensen en hoe meer beschikbare vierkante meters, des te meer plankjes met fotolijstjes je op vaste plaatsen ziet verschijnen.’
De Leeuwe: ‘Het nieuwe werken is een samenspel van ICT, HR en facilitaire zaken. Als je die drie niet samen hebt, dan gaat het niet goed. Het zou niet goed zijn als ICT de driver is achter het nieuwe werken, maar het moet ook niet iets zijn van HR of van een architect. Overigens, als je minder floorspace wilt, dan moet je gewoon minder bouwen, waarbij ik wil opmerken dat de noodzaak tot efficiënter gebruik van floorspace natuurlijk wat gekunsteld aandoet in een tijd waarin veel kantoorgebouwen leegstaan.’
Smaling: ‘Het is zeker een samenspel, maar wel een spel dat je moet leren spelen. De directie had een eigen flexplek, maar ik zat altijd achter hetzelfde bureau. Op een gegeven moment dacht iedereen: dat is het bureau van Kees, daar kun je dus niet zitten. Daarmee werkte het concept niet. Dus zeiden we: “Die bureaus moeten eruit.” Alleen als ik een memo moet schrijven of een presentatie wil voorbereiden, zoek ik een ruimte op waar ik geconcentreerd kan werken.’
De Leeuwe: ‘Het niet altijd geconcentreerd kunnen werken is zeker een van de nadelen die verbonden is aan zo’n kantoorconcept. Daarnaast is niet iedereen geschikt voor plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Er is een populatie die je moet aansturen. Ik organiseer mijn eigen leven wel, maar niet iedereen kan dat. Je denkt al snel dat de nieuwe generatie niets anders wil dan flexibel werken met  iPhone of iPad, maar ook deze generatie moet je soms managen en sturen. Wij hebben een autistische zoon en daardoor heb ik geleerd op een andere manier te kijken naar mensen. Het zou zomaar kunnen dat je door het hanteren van een nieuwe manier van werken een bepaalde populatie onvoldoende begeleidt.’
Smaling: ‘Je moet natuurlijk wel kiezen voor concepten die passen bij je organisatie. Als flexibele werkplekken daarbij passen, voer het dan uit. Accepteer dat een aantal mensen niet lekker in het concept zal zitten. Als je als organisatie een bepaalde lijn consequent volhoudt, dan krijgt je ook de mensen die zich daarin happy voelen. In de transitieperiode naar de nieuwe situatie is het wel de vraag hoe strikt je bent richting medewerkers die er al zijn.’


Wat is uw ervaring? Wie vertrekt? Wie blijft?
Smaling: ‘Ik zie dat iedereen die in aanraking komt met de nieuwe manier van tijds- en plaatsonfhankelijk werken daar enthousiast over is. Veranderingen leveren altijd weerstand op, maar als het nieuwe werken goed wordt begeleid, dan ziet men de enorme potentie daarvan. Maar het duurt even.’
De Leeuwe: ‘Het sluit natuurlijk ook prima aan bij maatschappelijke ontwikkelingen als samen voor de kinderen zorgen. Toch vraag ik me af of het huidige schoolsysteem wel mensen oplevert die goed in een omgeving van het nieuwe werken kunnen functioneren. Zo is er laatst een onderzoek geweest onder scholen waaruit naar voren kwam dat veel leerlingen de concentratiespanne die nodig is bij zelfstandig werken, niet aankunnen en dat ze vaak niet het vermogen hebben om zichzelf te sturen. Misschien heb je wel gelijk dat het omarmen van een bepaald concept een soort natuurlijke selectie oplevert, en dat een organisatie die mensen krijgt die nodig zijn. Maar ik ben er niet van overtuigd dat je per definitie kunt zeggen: “Dit is voor ons de standaard manier van werken.” Het nieuwe werken is geen wetenschap. Iedereen is anders.’
Smaling: ‘Iedereen experimenteert ermee, of het nu KLM is of welk ander groot bedrijf dan ook. Niemand beweert exact te weten hoe het moet. Maar zoals wij ermee omgaan, denk ik dat het aardig passend is.’
De Leeuwe: ‘Het is inderdaad een reis met onbestemde bestemming en resultaten. Gaat de efficiency van het werken wel omhoog? Het is onbekend. Het nieuwe werken gaat ook om vertrouwen.’
Smaling: ‘De productiviteit van medewerkers is de laatste jaren wel geëxplodeerd. Natuurlijk kun je je afvragen of het effectief is wat we doen en of we er wijzer van worden, maar het is belangrijk dat de manier van werken binnen de tijdgeest past en dat is met het nieuwe werken het geval. We moeten flexibel zijn. Het is niet voor niets dat kleine organisaties het zo fantastisch doen. Nieuwe toetreders zijn slagvaardig. Grote organisaties hebben daar stuk voor stuk last van, tenzij ze zelf innovator zijn, zoals Apple.’


Managers van nu hebben naast de bedrijfsstrategie te maken met een ict-strategie, waarin consumerization, apps die vaak een stuk beter zijn dan de grote enterprisesystemen en cloud computing een rol spelen. Dan is er nog het beheer van data. We willen allemaal een hoog securityniveau. Hoe gaan jullie hiermee om?
Smaling: ‘Dat is de grote strijd van nu. Aan de ene kant ben je de beheerder van de fabriek van dertig jaar geleden, aan de andere kant zijn er allemaal zaken die niet in de plaats van zijn gekomen, maar erbij.’
De Leeuwe: ‘Ik hoor in mijn omgeving geluiden als: “Ik laat het allemaal maar gebeuren, je verwacht van mij toch niet dat ik het allemaal weet?” Ik weet het ook niet allemaal, je kúnt ook niet alles weten. Het dendert maar door. Daarom ben ik wel voorstander van de decentrale ICT bij onze dochterondernemingen. Laat ze maar ondernemer zijn, hun eigen plan trekken. Ik weet al lang dat ik cloud computing wil, maar er is natuurlijk wel het aspect van security. Ik vernam recent het bericht dat je niet meer veilig aan video-conferencing kunt doen. Zijn we nog veilig?’
Smaling: ‘Het heeft voor een bedrijf geen enkele zin om sociale media dicht te zetten. En dat kan ook niet, omdat mensen hun eigen communicatiemiddelen hebben. Als ik een presentatie geef aan medewerkers, dan heb ik niet in de hand wat ze doen met hun eigen apparaten. Ze kunnen opnemen, filmpjes maken, twitteren. Een iPad is in principe safe, er wordt gescrambled. Je kunt niet van buiten naar binnen, maar wat doen mensen als ze thuis zijn? Dan mailen ze eerst het nodige van de iPad naar hun privéadres. Je kunt apparaten wel beveiligen, maar mailen houd je daarmee niet tegen. Vandaar dat we proberen awareness te creëren en medewerkers eigen verantwoordelijkheid te geven. We monitoren het gebruik van sociale media, zodat wij adequaat in kunnen spelen op situaties of online rumors. Je moet je bewust zijn van het feit dat er geen rigide scheiding meer is tussen intern en extern.’
De Leeuwe: ‘In feite praat je over een gedragscode met bijbehorende waarden. Hoe krijg je dat voor elkaar vanuit de HR-kant? Zo’n code is nog geen garantie dat het allemaal goed gaat, maar het zou de awareness kunnen versterken. Wees bewust van wat je doet.’
Smaling: ‘Er is binnen Aegon een gedragscode opgesteld en dit heeft zeker impact op wat medewerkers op sociale media doen. Maar uiteindelijk is een medewerker zelf verantwoordelijk, en dus ook voor eventuele schade. Overigens vervaagt het begrip privacy enorm. Vijftien- en zestienjarigen begrijpen totaal niet waar we ons druk om maken. Als er iets op Twitter staat, wat dan nog?’
De Leeuwe: ‘En dat soort types komen jouw organisatie binnen. Vroeger was dat reden voor ontslag op staande voet.’
Smaling: ‘Voor alle duidelijkheid, ik ben gek op sociale media. Met Twitter weet je gewoon alles. De impact van sociale media wordt zwaar onderschat. De hele Arabische Lente is in een stroomversnelling gekomen door Twitter. De ontwikkeling is ongelofelijk krachtig. En kijk naar de kansen met sociale media op het gebied van marketing. Het effect van een campagne via Facebook is vele malen groter dan via een billboardactie en ook nog eens veel goedkoper. In de toekomst zullen via dit kanaal zeker spaar- en verzekeringsproducten worden verkocht.’
De Leeuwe: ‘Het is er allemaal, maar je moet niet vergeten jonge mensen daarin te begeleiden. Het is nieuw, ook voor hen. Wij moeten leren daar goed mee om te gaan, maar zij ook.’


Rob van der Hoeven is Area Vice President & Managing Director bij Citrix Systems.


Lees ook:
> Spagaat van het nieuwe werken
> René Steenvoorden: fysiek ontmoeten wordt moeilijker
> Telewerken kan altijd en overal
> Bedrijfsdata veiliger in de cloud
> Consumerization of IT
> Bring your own (byo)


 

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 3 Waarderingen

José de Leeuwe

Functies José de Leeuwe


- Directeur en eigenaar Leeuwis Coaching bv

Kees Smaling

Functies Kees Smaling


- CIO (Chief Information Officer) Aegon
- Bestuurslid SIVI

Rob van der Hoeven

Functies Rob van der Hoeven


- Managing Partner Sales UP

Meer interviews