De meest kwetsbare fase van organisatieverandering
In hun onlangs gepubliceerde artikel Anchoring Reticence: Why Practitioners Shun the Final Stage of Planned Organizational Change in The Journal of Applied Behavioral Science, stellen de onderzoekers dat onderwaardering van verankering mede kan verklaren waarom zoveel veranderinitiatieven uiteindelijk mislukken. Bolderheij: ‘Wanneer managers een mindset hebben van “verankering is saai en moeilijk” zul je er nooit de beste paarden van stal actief voor krijgen.’
De eerste aanwijzingen dat er mogelijk iets schort aan de inzet voor verankeringswerk kwamen voort uit ervaringen met het Deense verandersimulatiespel ActeeChange. Bolderheij speelt deze game als trainer/docent regelmatig met groepen managers van verschillende niveaus en uit diverse sectoren.
Favoriet kwadrant
Nadat de game volledig is afgerond en besproken, sluit hij steeds af met de zogenaamde favoriete kwadrant-oefening. Op het spelbord in de gaming-ruimte zijn daarbij op de vloer in kwadranten de vier fases van geplande organisatieverandering weergegeven. Dit zijn: (1) een overtuigende visie bouwen, (2) aan de slag gaan, (3) implementeren en (4) verankeren. Bolderheij nodigt vervolgens de deelnemers aan het spel uit om zich fysiek te positioneren in het kwadrant waarin ze ‘bij grote voorkeur zouden worden ingezet in een verandertraject.’
Bolderheij: ‘Keer op keer bleef daarbij het kwadrant van de verankering op een enkeling na leeg. Dat leverde ook bij de deelnemers zelf verbazing op. Dat fascinerende fenomeen wilden we in kaart brengen en mogelijk verklaren.’
Erg stil
De onderzoekers gingen op zoek naar een brede populatie van groepen om te zien hoe systematisch het fenomeen optrad. Bolderheij ging op zoek naar eerder onderzoek. Van Olffen: ‘We kwamen tot de ontdekking dat de literatuur over de verankeringsfase, zeker in vergelijking met de andere fases, tamelijk schaars is. Over de thema’s in de ‘favoriete kwadranten’ kun je bibliotheken vullen. Daarnaast zie je in organisaties vaak dat er voor dat eerste kwadrant nog behoorlijk veel geld en aandacht van de top is. Aan de finish is het dan ineens opvallend stil, terwijl je daar je slam dunk moet maken om de vruchten van het hele traject te plukken.’
Pijnlijk
‘Je ziet nauwelijks cursussen of trainingen die gaan over het borgen van veranderingen of financiering van de laatste fase’, constateert Van Olffen. ‘Uiteindelijk moet je datgene wat je hebt veranderd en geleerd, gaan vastzetten voor de toekomst. Discipline vinden we vaak niet zo’n prettig woord, maar dat is natuurlijk wel wat je in die laatste fase óók gewoon nodig hebt.’ Bolderheij: ‘En het pijnlijke is dat door niet te verankeren, je eigenlijk alle voorgaande veranderinspanningen ondermijnt. Mensen vallen weer terug in oud gedrag.’
Afleren kost tijd
Van Olffen: ‘Wat we weten over organisaties en veranderingen is dat als je er niet “bij blijft”, het niet gaat lukken. Alles wat je in een organisatie ziet, zijn eigenlijk collectieve gedragsevenwichten die je probeert te verschuiven. Bijvoorbeeld naar méér klantgerichtheid, innovativiteit, ai-gebruik, noem maar op. Op het moment dat je er geen aandacht (meer) aan besteedt, “rolt” zo’n moeizaam verworven nieuw evenwicht meestal gewoon weer terug naar de oude situatie. Zeker als het om heel oud en weerbarstig gedrag gaat dat je hebt proberen te veranderen. Ook afleren kost tijd en energie.’
‘Verweesde’ praktijken
‘Wat je ook ziet, is dat het veronachtzamen van borging een zelfversterkend effect wordt. Als “saai” en “moeilijk” de associaties zijn die men heeft met verankeringsactiviteiten, gaat niemand zich ermee bezighouden. Dan bouw je er dus ook geen kennis van op en krijgt het ook niet de kans om zich te bewijzen. In het artikel komen we vandaaruit met een algemener model om te verklaren hoe ook andere organisatiepraktijken “verweesd” kunnen raken.’
Shock and awe
‘In de praktijk zie je dat er bijvoorbeeld bij aandeelhouders maar ook in de politiek veel ongeduld zit. Het is bijna institutioneel’, constateert Bolderheij. ‘Dat vertaalt zich naar bestuurders en hogere managers met stevige ambities die eigenlijk terug moeten naar de tekentafel als blijkt dat de uitvoering weerbarstig is of zelfs bezwijkt onder de vaak torenhoge ambities. Daar zit een soort ongemak. Eigenlijk moeten we meer geduld hebben en rekening houden met de verandercapaciteit. Dus geen korte klappen, geen shock and awe.’
Volhoudhelden
Van Olffen: ‘De herkomst van dit fundamentele probleem zit hem voor ons in het feit dat verankering onbekend, onbemind en weinig onderzocht is en – mede hierdoor – onderbeloond wordt. Ik denk dat het al helpt om het imago van dit werk te verbeteren. Er moeten ook implementatie- en “volhoudhelden” komen. Er is in de bedrijfskunde heel veel aandacht voor strategisch en operationeel management. Maar voor wat daartussen zit, het echte tactische management, veel minder. Je hebt theorie, maar vooral ook heel veel praktijkvoorbeelden nodig om die verankering beter voor elkaar te krijgen.’
Eerste stap
In de opleidingen en programma’s van TIAS waar verandermanagement ter sprake komt, spelen Bolderheij en Van Olffen regelmatig de verandergame en leggen daarin heel nadrukkelijk de link met de praktijk van de studenten. Van Olffen: ‘Het onderzoek is nog pril. Maar het grote voordeel is dat bijna iedereen het verschijnsel herkent in de praktijk. Dat er bewustzijn over is, is een belangrijke eerste stap.’
Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl
Onderzoek door Dirk Jan Bolderheij (grondlegger van Simulation Experience, docent aan de Hogeschool van Amsterdam, trainer/gastdocent van TIAS Business School en PhD-student aan de Vrije Universiteit Amsterdam), Omar Solinger (universitair hoofddocent organizational behavior en hrm aan de Vrije Universiteit in Amsterdam) en Woody van Olffen (hoogleraar organizational change and development aan TIAS School for Business and Society, Tilburg University).
Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 06 2026.