One size fits most? Doe recht aan divers talent
Met de introductie van het vrouwenquotum voor de raad van commissarissen van beursgenoteerde bedrijven werd op 3 december 2019 wettelijk invulling gegeven aan het streven naar meer diversiteit binnen de governance-structuren van Nederlandse bedrijven. Een stap in de goede richting, maar wel een stap die vergezeld dient te gaan van aandacht voor inclusie en alertheid op andere vormen van diversiteit. Naast genderdiversiteit is bijvoorbeeld ook diversiteit op het gebied van culturele achtergrond, seksuele geaardheid en leeftijd van belang. Ook het minder bekende concept ‘neurodiversiteit’ verdient aandacht. Zo’n 5 procent van de volwassenen heeft een ernstige vorm van dyslexie, 2 procent heeft ADHD en 1 procent is autistisch, terwijl zo’n 5 procent van de volwassenen autistische trekjes heeft.
Deze vormen van diversiteit zijn minder zichtbaar, maar er kan wel een andere benadering nodig zijn om het talent van deze medewerkers optimaal tot zijn recht te laten komen. Dit kan het verschil maken tussen met moeite functioneren en excelleren. Hoewel diversiteit en inclusie vaak in één adem worden genoemd, is het van belang om ons bewust te zijn van het verschil. Waar diversiteit gaat over hoe we van elkaar verschillen, gaat inclusie over wat we met elkaar delen. Een diverse groep werknemers aannemen is één ding, mensen zich thuis laten voelen gaat nog een stap verder. Terwijl dat laatste van groot belang is om medewerkers tot hun recht te laten komen en als organisatie divers te blijven. Wie zich niet thuis voelt, is immers minder geneigd door te groeien en is snel weer weg. Vandaar dat inclusie aan de basis staat van het realiseren van de waarde van diversiteit.
Scheiden doet lijden, ook voor de beurskoers?
De wetenschappelijke literatuur richtte zich oorspronkelijk op de invloed van bepaalde vormen van diversiteit (man/ vrouw, leeftijd, functionele achtergrond) op de bedrijfskoers. Recent onderzoek laat zien dat ook de waarden en persoonlijkheid van individuele bestuurders en het bestuur als geheel een wezenlijk verschil maken voor het beleid en de (maatschappelijke) positionering van de organisatie. In het dagelijks leven wordt vaak gedacht in termen van het binaire ‘man’ versus ‘vrouw’, waarbij er een breed scala aan karakteristieken en gedragingen is die aan de hand van stereotypen aan mannen dan wel vrouwen worden toegekend. Dit doet echter afbreuk aan de mate waarin deze karakteristieken en gedragingen aanwezig kunnen zijn bij zowel mannen als vrouwen.
Samen met mijn promotoren Prof. Dr. Henk Volberda (Universiteit van Amsterdam), Prof. Dr. Harry Commandeur (Erasmus Universiteit Rotterdam) en Prof. Dr. Jatinder Sidhu (Leeds University) werk ik nu aan drie onderzoeken. In een van onze onderzoeken kijken we door het gebruik van paneldata (data die verzameld is bij verschillende bedrijven, waarbij er per bedrijf meerdere observaties zijn uit verschillende jaren) en tekstanalyse naar de invloed van dergelijke verschillen op de besluitvorming van Amerikaanse ceo’s. Daarnaast onderzoeken we in een andere studie hoe politieke voorkeuren en sociaal-economische achtergrond van invloed zijn op persoonlijke voorkeuren.
In de eerste fase van dit onderzoek hebben we survey data verzameld onder Nederlandse toezichthouders. In een van onze andere studies waarvoor we paneldata gebruiken, onderzoeken we onder Amerikaanse ceo’s de invloed van life events (zoals trouwen, scheiden of kinderen krijgen) op de bedrijfskoers. Mijn persoonlijke onderzoeksinteresse gaat uit naar hoe ervaringen en persoonlijkheid van invloed zijn op de besluitvorming van bestuurders en toezichthouders. De manier waarop verschillende ervaringen en iemands persoonlijkheid de voorkeuren, de kaders en het proces van besluitvorming beïnvloeden, vind ik fascinerend. De wetenschap erkent in toenemende mate het belang van deze factoren in besluitvorming. Voor mij onderstreept dit het belang van diversiteit. Niet alleen op het gebied van gender, maar ook op het vlak van minder zichtbare verschillen tussen individuen. Bijvoorbeeld in sociaal-economische achtergrond, politieke overtuiging of in termen van neurodiversiteit. We nemen wie we zijn en wat we hebben meegemaakt mee de bestuurskamer in. Het betrekken van mensen met verschillende ervaringen, achtergronden en persoonlijkheden zorgt voor een rijker besluitvormingsproces.
Gunstige economische uitkomsten
De status quo is echter dat er veelal onvoldoende draagvlak is voor diversiteit en inclusie binnen de top van organisaties. Diversiteit en inclusie laten zich echter helaas niet ‘impliciet’ verbeteren. Een one size fits most-cultuur, waarin diversiteit behandeld wordt als een bijzaak, laat divers talent onvoldoende tot zijn recht komen. Binnen de meeste organisaties ligt de focus voornamelijk op de diversiteitscijfers wanneer iemand aangenomen wordt, terwijl inclusie en mensen behouden minstens zo belangrijk is.
Het vergt een ommezwaai op strategisch niveau om diversiteit en inclusiviteit te verankeren in de waarden en gedragingen binnen een organisatie. De motivatie om aandacht te besteden aan diversiteit in de praktijk komt hoofdzakelijk voort uit economische en morele motivaties. Bij een commercieel bedrijf staat uiteraard het belang van continuïteit hoog in het vaandel. Meer aandacht voor diversiteit en inclusie kan leiden tot competitief voordeel op de arbeidsmarkt in tijden van krapte, tot meer creativiteit, minder verloop en minder verzuim. Daarnaast kan het waardevol zijn voor een organisatie om dicht bij de maatschappij te staan en werknemers uit verschillende groepen in de samenleving in dienst te hebben.
Naast economische motivatie, mag ook de morele motivatie om het juiste te willen doen niet onderschat worden. Gelukkig hoeven economische en morele afwegingen geen tegenstelling te vormen. Vanuit morele overtuiging op zoek gaan naar passend beleid en een passende werkwijze kan ook gunstige economische uitkomsten tot gevolg hebben. Het begint met alert zijn op kansen en mogelijkheden, en openstaan voor leerervaringen. Waar is behoefte aan? Bereidwilligheid om door middel van experimenteren en evalueren op zoek te gaan naar een passende werkwijze staat aan de basis van succes: zowel voor individuele medewerkers als de organisatie als geheel.
Momentum
De wetenschappelijke literatuur in acht nemend, geloof ik erg in de mogelijke invloed die men als individu kan hebben. Wanneer men bijdraagt aan het creëren van draagvlak binnen de organisatie, waarbij de top een belangrijke rol speelt, is er veel mogelijk om een meer inclusieve organisatie te realiseren. Zowel vanuit een bestuurlijke als vanuit een toezichthoudende rol kan er gestuurd worden op een meer inclusieve cultuur. Diversiteit en inclusie zijn sterk verankerd in cultuur en gedragingen. De bedrijfscultuur omvat veel elementen – van wat er op het menu staat voor de lunch, tot wat men draagt en de onuitgesproken assumpties in vergaderingen – en laat zich moeizaam veranderingen opleggen. Verandering kost tijd en prioriteit. In de hernieuwde Nederlandse corporate governance code van 2016 zit de vernieuwing voornamelijk in de aandacht voor cultuur en soft controls. Soft controls zijn gericht op het creëren van een omgeving die werknemers motiveert om te handelen op een manier die in lijn is met de belangen van de organisatie. Hierbij kan men denken aan voorbeeldgedrag: practise what you preach.
Op een inclusieve manier organiseren, is niet iets wat van de ene op de andere dag gerealiseerd kan worden. De verankering in de cultuur, beoordeling, gedragingen, communicatie en interactie kost tijd, maar is niet onmogelijk. Van het onboarden van nieuwe werknemers tot in de bestuurskamer: het stellen van de juiste vragen en het geven van het goede voorbeeld zijn essentieel. Ik geloof dat er nu momentum is om hiermee aan de slag te gaan.
Onderzoek door Lisanne Veter MSc. Veter is PhD-kandidaat bij het Erasmus Governance Institute en Amsterdam Business School, en program director van de executive masterclass ‘De Waarde(n) van Diversiteit’ van Erasmus Universiteit Rotterdam. Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 08 2020.