CFO Kimberly Ross blikt terug op tijd bij Ahold

Cees de Boer, CFO van Deloitte, spreekt met Kimberly Ross over haar overstap, de noodzaak van maatschappelijk ondernemen en haar tijd bij Ahold. ‘We waren de oogappel van de financiële markten. En opeens werkten we aan het structureren van ons mogelijke faillissement'.

Kimberly Ross 
Ross houdt niet van interviews. En ook niet van mensen met grote ego’s. Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. De Amerikaanse CFO van Ahold, heeft in haar tien jaar bij de Zaanse grootgrutter Nederlandse trekjes gekregen. Ross is de verpersoonlijking van de nieuwe wind die alweer jaren bij Ahold waait: bescheiden, nuchter en doelgericht. De tijd van de grote overnames en het extraverte mediagedrag van Cees van der Hoeven is allang voorbij.

CFO Kimberly Ross geeft zelden interviews omdat ze liever ‘onder de radar’ opereert. En omdat ze vindt dat een CFO kan volstaan met een ‘low profile’. Eenmaal aan het woord, blijkt Ross goed ingeburgerd, ze communiceert eerder op Nederlandse wijze dan hoe ze het in de VS gewend zijn. ‘Jullie zeggen meteen waar het op staat, dat doe ik ook. Heerlijk. In Amerika zijn we diplomatieker, draaien we eerder om de hete brij heen.’

U vertrekt dit najaar naar Avon en hebt er dan bijna tien jaar Ahold op zitten. Wat waren uw grootste uitdagingen? ‘Zonder meer liggen die rond het rampjaar 2003. We waren tot dan een concern met een omzet van zestig miljard euro, waren de oogappel van de financiële markten. En opeens, toen de boekhoudproblemen zich openbaarden, werkten we aan het structureren van ons eigen mogelijke faillissement. Ik denk dat veel bedrijven in dergelijke omstandigheden definitief waren omgevallen. We hebben er keihard aan getrokken en zijn er geleidelijk aan weer helemaal bovenop gekomen. Nu staat Ahold er veel sterker voor dan in de periode voor 2003: de omzet is weliswaar gehalveerd, maar we realiseren betere marges en zijn veel winstgevender. Als ik straks vertrek, is dat dan ook met een gevoel van grote trots.’

De rol van CFO is de laatste jaren zwaarder gaan wegen. Hoe heeft u binnen Ahold invulling gegeven aan uw rol als CFO? ‘Finance beweegt zich onmiskenbaar op steeds meer terreinen. Al is en blijft goede accounting, het tijdig en juist rapporteren van de cijfers, voor ons de basis. De kentering is natuurlijk dat van ons verwacht wordt dat we niet alleen maar data geven aan onze businesses, maar ook informatie waar ze op kunnen sturen. Ik moet dan altijd denken aan de uitspraak dat finance je informeert dat je zojuist een ijsberg hebt geraakt. Maar niet hoe je die crash had kunnen voorkomen of dat ie er aan zat te komen. Mijn scope binnen Ahold is vrij breed: in mijn rol als CFO houd ik me niet alleen bezig met zaken als tax en treasury, maar ook met information management.’

Hoe zorgt u ervoor dat uw financemedewerkers capabel zijn om de andere businesses binnen Ahold de informatie te geven waarmee ze de ijsbergen kunnen mijden? ‘Het gaat erom dat we competenties en vaardigheden uitbreiden. Ik ben dan ook groot voorstander van rotatie: onze mensen moeten zoveel mogelijk zien en meemaken. Ze werken afwisselend in treasury, investor relations, tax, noem maar op. En ze maken het hele proces rond de kwartaalrapportage intensief mee; van het overleg met het audit committee tot de contacten met de financieel analisten, en de voorbereiding daarvan. Ik merk dat de meeste van onze medewerkers het geweldig vinden om meer bij de business betrokken te zijn. Ondanks onze focus op jobrotatie waken we er overigens wel voor dat we niet eindigen met alleen maar generalisten. De echte vakspecialisten, mensen die volkomen thuis zijn in bijvoorbeeld tax en accounting, zijn en blijven uiterst belangrijk. Het gaat om een goede mix van beide.’

Bent u als CFO ook bezig met strategie en strategische planning? Of is dat toch primair het terrein van de CEO? ‘Nee, binnen Ahold trekken we op dat punt echt samen op. Dat vind ik ook volkomen logisch. De CFO hoort ten minste sparring partner te zijn van de CEO. Ik moet inschatten wat de financiële impact en haalbaarheid is van eventuele strategische koerswijzigingen en hoe onze investeerders daar vervolgens op zullen reageren. De CFO is niet degene die beslist over bijvoorbeeld een overname, maar wel degene die helder aangeeft waar de vangrails staan, wat er wel en niet mogelijk is. Ik denk dat de kwaliteit van je strategische planning alleen maar toeneemt, als je er met meerdere mensen intensief mee bezig bent.’

En hoe vervult u uw rol in naar de buitenwereld? ‘Als CFO vervul je een cruciale rol in de communicatie met investeerders. Dat zijn er steeds meer en ze zijn steeds meer uiteenlopend in hun opvattingen en wensen. Het zou wellicht mooi zijn als al onze investeerders alleen naar de lange termijn kijken, maar dat is een utopie; ik wil er zeker van zijn dat we tegemoet komen aan de behoeften van al onze investeerders. Dat betekent dat we heel zorgvuldig omgaan met de inhoud van de boodschappen die we afgeven. De rode draad is dat ik aandeelhouders uitleg dat onze belangrijkste focus toch echt op de lange termijn gericht blijft; ik reken managers wel af op het realiseren van hun kwartaaldoelen, maar niet ten koste van alles, want dan stimuleer je slecht gedrag. in de recente crisis is weer gebleken hoe goed het is dat we over voldoende cash beschikken, dat we genoeg vet op de botten hebben. tegelijk luisteren we zorgvuldig naar de wensen van onze investeerders; gevolg daarvan is onze dit voorjaar aangekondigde aandeleninkoop, ter waarde van 1 miljard euro. onze aandeelhouders waarderen dat én we optimaliseren daarmee onze kapitaalstructuur.’

Ahold doet aan maatschappelijk verantwoord ondernemen, onder de noemer corporate responsibility. Hoe doet u de verslaglegging daarvan? ‘Een jaar of drie geleden heb ik corporate responsibility binnen finance nadrukkelijk op de agenda gezet. We hadden binnen de board het onderwerp bestempeld als topprioriteit; als supermarktketen kunnen en willen we hier uiteraard niet omheen. Een groeiend deel van de consumenten, zeker in de VS, zou gezonder moeten eten. En zo zijn er nog veel meer redenen op te noemen. Medewerkers van finance buigen zich nu enthousiast over zaken als het meten van het watergebruik van onze toeleveranciers. Maar dat was wel wennen voor ze. Ze zijn gewend te rapporteren vanuit standaard richtlijnen en die zijn er nog maar nauwelijks op gebied van corporate responsibility.