CFO Kimberly Ross blikt terug op tijd bij Ahold
07-09-2011 Interview: Cees de Boer, CFO DeloitteKimberly Ross vertrekt bij Ahold om CFO te worden bij cosmeticabedrijf Avon.
Cees de Boer, CFO van Deloitte, spreekt met Kimberly Ross over haar overstap, de noodzaak van maatschappelijk ondernemen en haar tijd bij Ahold. ‘We waren de oogappel van de financiële markten. En opeens werkten we aan het structureren van ons mogelijke faillissement'.
Kimberly Ross
Ross houdt niet van interviews. En ook niet van mensen met grote ego’s. Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. De Amerikaanse CFO van Ahold, heeft in haar tien jaar bij de Zaanse grootgrutter Nederlandse trekjes gekregen. Ross is de verpersoonlijking van de nieuwe wind die alweer jaren bij Ahold waait: bescheiden, nuchter en doelgericht. De tijd van de grote overnames en het extraverte mediagedrag van Cees van der Hoeven is allang voorbij.
CFO Kimberly Ross geeft zelden interviews omdat ze liever ‘onder de radar’ opereert. En omdat ze vindt dat een CFO kan volstaan met een ‘low profile’. Eenmaal aan het woord, blijkt Ross goed ingeburgerd, ze communiceert eerder op Nederlandse wijze dan hoe ze het in de VS gewend zijn. ‘Jullie zeggen meteen waar het op staat, dat doe ik ook. Heerlijk. In Amerika zijn we diplomatieker, draaien we eerder om de hete brij heen.’
U vertrekt dit najaar naar Avon en hebt er dan bijna tien jaar Ahold op zitten. Wat waren uw grootste uitdagingen? ‘Zonder meer liggen die rond het rampjaar 2003. We waren tot dan een concern met een omzet van zestig miljard euro, waren de oogappel van de financiële markten. En opeens, toen de boekhoudproblemen zich openbaarden, werkten we aan het structureren van ons eigen mogelijke faillissement. Ik denk dat veel bedrijven in dergelijke omstandigheden definitief waren omgevallen. We hebben er keihard aan getrokken en zijn er geleidelijk aan weer helemaal bovenop gekomen. Nu staat Ahold er veel sterker voor dan in de periode voor 2003: de omzet is weliswaar gehalveerd, maar we realiseren betere marges en zijn veel winstgevender. Als ik straks vertrek, is dat dan ook met een gevoel van grote trots.’
De rol van CFO is de laatste jaren zwaarder gaan wegen. Hoe heeft u binnen Ahold invulling gegeven aan uw rol als CFO? ‘Finance beweegt zich onmiskenbaar op steeds meer terreinen. Al is en blijft goede accounting, het tijdig en juist rapporteren van de cijfers, voor ons de basis. De kentering is natuurlijk dat van ons verwacht wordt dat we niet alleen maar data geven aan onze businesses, maar ook informatie waar ze op kunnen sturen. Ik moet dan altijd denken aan de uitspraak dat finance je informeert dat je zojuist een ijsberg hebt geraakt. Maar niet hoe je die crash had kunnen voorkomen of dat ie er aan zat te komen. Mijn scope binnen Ahold is vrij breed: in mijn rol als CFO houd ik me niet alleen bezig met zaken als tax en treasury, maar ook met information management.’
Hoe zorgt u ervoor dat uw financemedewerkers capabel zijn om de andere businesses binnen Ahold de informatie te geven waarmee ze de ijsbergen kunnen mijden? ‘Het gaat erom dat we competenties en vaardigheden uitbreiden. Ik ben dan ook groot voorstander van rotatie: onze mensen moeten zoveel mogelijk zien en meemaken. Ze werken afwisselend in treasury, investor relations, tax, noem maar op. En ze maken het hele proces rond de kwartaalrapportage intensief mee; van het overleg met het audit committee tot de contacten met de financieel analisten, en de voorbereiding daarvan. Ik merk dat de meeste van onze medewerkers het geweldig vinden om meer bij de business betrokken te zijn. Ondanks onze focus op jobrotatie waken we er overigens wel voor dat we niet eindigen met alleen maar generalisten. De echte vakspecialisten, mensen die volkomen thuis zijn in bijvoorbeeld tax en accounting, zijn en blijven uiterst belangrijk. Het gaat om een goede mix van beide.’
Bent u als CFO ook bezig met strategie en strategische planning? Of is dat toch primair het terrein van de CEO? ‘Nee, binnen Ahold trekken we op dat punt echt samen op. Dat vind ik ook volkomen logisch. De CFO hoort ten minste sparring partner te zijn van de CEO. Ik moet inschatten wat de financiële impact en haalbaarheid is van eventuele strategische koerswijzigingen en hoe onze investeerders daar vervolgens op zullen reageren. De CFO is niet degene die beslist over bijvoorbeeld een overname, maar wel degene die helder aangeeft waar de vangrails staan, wat er wel en niet mogelijk is. Ik denk dat de kwaliteit van je strategische planning alleen maar toeneemt, als je er met meerdere mensen intensief mee bezig bent.’
En hoe vervult u uw rol in naar de buitenwereld? ‘Als CFO vervul je een cruciale rol in de communicatie met investeerders. Dat zijn er steeds meer en ze zijn steeds meer uiteenlopend in hun opvattingen en wensen. Het zou wellicht mooi zijn als al onze investeerders alleen naar de lange termijn kijken, maar dat is een utopie; ik wil er zeker van zijn dat we tegemoet komen aan de behoeften van al onze investeerders. Dat betekent dat we heel zorgvuldig omgaan met de inhoud van de boodschappen die we afgeven. De rode draad is dat ik aandeelhouders uitleg dat onze belangrijkste focus toch echt op de lange termijn gericht blijft; ik reken managers wel af op het realiseren van hun kwartaaldoelen, maar niet ten koste van alles, want dan stimuleer je slecht gedrag. in de recente crisis is weer gebleken hoe goed het is dat we over voldoende cash beschikken, dat we genoeg vet op de botten hebben. tegelijk luisteren we zorgvuldig naar de wensen van onze investeerders; gevolg daarvan is onze dit voorjaar aangekondigde aandeleninkoop, ter waarde van 1 miljard euro. onze aandeelhouders waarderen dat én we optimaliseren daarmee onze kapitaalstructuur.’
Ahold doet aan maatschappelijk verantwoord ondernemen, onder de noemer corporate responsibility. Hoe doet u de verslaglegging daarvan? ‘Een jaar of drie geleden heb ik corporate responsibility binnen finance nadrukkelijk op de agenda gezet. We hadden binnen de board het onderwerp bestempeld als topprioriteit; als supermarktketen kunnen en willen we hier uiteraard niet omheen. Een groeiend deel van de consumenten, zeker in de VS, zou gezonder moeten eten. En zo zijn er nog veel meer redenen op te noemen. Medewerkers van finance buigen zich nu enthousiast over zaken als het meten van het watergebruik van onze toeleveranciers. Maar dat was wel wennen voor ze. Ze zijn gewend te rapporteren vanuit standaard richtlijnen en die zijn er nog maar nauwelijks op gebied van corporate responsibility.
En hoe ver moet je terug in de keten om data te meten? Als iemand in Afrika ananassen wast, in stukken snijdt, die vervolgens ingeblikt bij ons op de schappen belanden, willen wij dan nog meten hoeveel water daarbij is verbruikt? Dat is ondoenlijk. Kortom, daar moeten we nog een weg in zien te vinden. Pas sinds een jaar is de verslaglegging rond corporate responsibility net zo ingebed in onze processen als de reguliere verslaglegging rond onze kwartaalcijfers.’ Ahold publiceert het corporate responsibility-verslag los van het reguliere jaarverslag.
Is er intern debat om die twee jaarverslagen te combineren? ‘Ja, daar wordt wel over gesproken. Ik heb daar niet zo’n uitgesproken mening over. Het gaat om de informatie, niet in welk document je dat opschrijft. Ik weet niet wat het beste is, het belangrijkste is dat we actie ondernemen en dat we daar accuraat over rapporteren.’
Het maatschappelijk jaarverslag kan stakeholders informeren over de duurzaamheid van de businessmodellen. In die zin informeert het beter dan een regulier jaarverslag. ‘Over sommige delen van je bedrijf. Het vertelt niets over je klanten, klantaantallen, andere zaken die bijdragen aan het uiteindelijke resultaat. Natuurlijk is het maatschappelijk verslag belangrijk, maar het vertelt je niet alles over de business.’
Waarom laat u het corporate responsibility-verslag niet auditen? Dat heeft een positieve invloed op de kwaliteit van het proces van verslaglegging. ‘Daar vind ik het nog te vroeg voor. Het proces zou eerst meer volwassen moeten zijn. We hebben wel vooruitgang geboekt met het stellen van doelen, maar we hebben in praktijk nog veel vragen over definities, het wachten is op meer standaardisatie.’
Hoeveel aandacht geven de analisten en investeerders aan Aholds corporate responsibility-rapport? ‘Momenteel krijgt het niet zoveel aandacht. Al heb je een kleine groep die er wel degelijk heel serieus naar kijkt. Mijn gevoel is dat het in de toekomst wel een zwaardere rol gaat spelen. Maar de essentie blijft wat mij betreft dat het er niet om draait wie onze corporate responsibility-rapportage lezen en wat ze daar van vinden, maar wat wij concreet doen aan maatschappelijk verantwoord ondernemen.’
Beschouwt Ahold corporate responsibility vooral als verantwoordelijkheid of ook als concurrentiewapen? ‘Beide, waarbij onze reputatie natuurlijk ook meetelt. In een aantal van onze Amerikaanse winkels geven diëtisten klanten met diabetes workshops over hun voedingspatroon, hoe ze beter kunnen winkelen en koken. Dat is in eerste instantie een service aan die klanten, maar het leidt ook tot concurrentievoordeel. Want die klanten zijn enthousiast, dus je bouwt hiermee aan hun loyaliteit. Ze vertellen hun ervaringen weer door en nemen familie en vrienden mee naar de kooklessen in onze winkels. Zo versterk je de perceptie dat je in onze winkels gezonde producten kunt kopen. in eerste instantie kost zo’n actie ons geld, maar op de lange termijn levert het veel meer op.’
U gaat dit najaar naar Avon, waarom koos u voor dit cosmeticabedrijf? ‘Het is een zeer interessante organisatie. Ze zitten in pakweg 130 landen, en doen alles rond hun producten zelf: van research tot productie, van logistiek tot uiteindelijke verkoop. Avon zit dus in de hele keten en dat levert veel complexiteiten op. Maar die zie ik puur als uitdagingen, ik heb daar veel zin in. Het bedrijf heeft ambitieuze groeidoelstellingen, en groeit hard in veel opkomende markten. Als CFO moet ik dan zorgen dat de controlemechanismen en de governance goed geregeld zijn en blijven.’
Tot nu toe werkte u voor bedrijven waar het topmanagement gedomineerd werd door mannen. Bij Avon is dat omgekeerd. ‘Zeker. Ik ben een groot voorstander van diversiteit, maar dan in een veel bredere zin dan de balans tussen mannen en vrouwen. Ik heb een internationale achtergrond: ben opgegroeid in Latijns-Amerika, heb mijn halve leven buiten de VS gewoond, met name in opkomende markten. De les: diversiteit loont. De top van Avon, al jaren een succesvol bedrijf, is ook divers samengesteld; de CEO is van Chinese afkomst, de IT-baas komt uit Ierland, HR wordt geleid door een Britse, daarnaast werken er nog een paar latino’s, ik kijk daar erg naar uit. Je moet mensen vooral selecteren op hun kwaliteiten, hun mindset en ondernemingszin.’
Wie bewondert u? ‘Warren Buffett. Een man die ondanks zijn gigantische successen altijd eenvoudig is gebleven. In zijn investeringsbeslissingen kijkt hij echt naar de fundamentals van een bedrijf, hij stapt niet in fancy beleggingsconstructies die hij niet snapt. En hij denkt en werkt echt vanuit een langetermijnperspectief voor de bedrijven waarin hij belegt. Dergelijke leiders heeft de zakenwereld hard nodig.’
Gaat u Nederland straks missen? ‘Zeker, en dan denk ik onder andere aan de open houding van de mensen in dit land. Ik maak deel uit van een groep CFO’s die regelmatig bij elkaar komt. Het valt me telkens weer op hoe behulpzaam en openhartig iedereen is. Dat is heel fijn, want door dialoog kun je je beter ontwikkelen. Wat ik zeker ga missen is de stad Amsterdam, waar ik nu alweer jaren woon en werk. Een fantastische stad. En wat ik ook ga missen zijn de momenten dat mijn man mij op zwoele zomeravonden met zijn bootje hier afhaalt van het werk.’
Interviewer Cees de Boer is CFO bij Deloitte.
Teskt: Paul Groothengel
Beeld: Michel Mees
Lees ook:
> CV Kimberly Ross, vetrekkend CFO Ahold
> CFO Kimberly Ross vertrekt bij Ahold
> CV Cees de Boer, CFO Deloitte
> Ahold bestuur
> Deloitte Raad van Bestuur
Blijf op de hoogte van wisselingen en trends in de boardroom.
Ontvang elke dinsdag en donderdag onze nieuwsbrief.