Van Lede en Van Wijk over de nieuwe economische realiteit

27-05-2013 | Interviewer: Paul Nobelen | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Anouck Wolf

Van Lede en Van Wijk over de nieuwe economische realiteit

Halfslachtige privatiseringen en trage besluitvorming: als Nederland wil inspelen op de schuivende panelen in de economie moeten overheid en bedrijfsleven accelereren, aldus Kees van Lede en Leo van Wijk.

Af en toe gaat er hoorbaar een vliegtuig over. Het geluid vormt een passende omlijsting van het dubbelgesprek met Leo van Wijk en Kees van Lede, dat plaatsheeft op het hoofdkantoor van KLM, onder de rook van Schiphol. Van Wijk was tien jaar lang president-directeur van de luchtvaartmaatschappij en is inmiddels deputy ceo en vice chairman van Air France-KLM. Van Lede heeft als non-executive director zitting in dezelfde board.

Daarnaast is de oud-AkzoNobel-topman toezichthouder bij Philips, Koninklijke Tichelaar en het Franse Air Liquide. Bij Heineken droeg hij het voorzitterschap van de raad van commissarissen op 25 april 2013 over aan Hans Wijers. Van Wijk bekleedt eveneens diverse toezichtposities: bij Aegon, Ajax en Randstad.


Beiden beleefden zowel de explosieve economische groei en de expansie van het Nederlandse bedrijfsleven in de jaren negentig (de enige periode in onze geschiedenis die de Gouden Eeuw evenaarde, aldus Van Lede) als de diepe neergang (de dotcomcrisis aan het begin van het nieuwe millennium en de kredietcrisis in 2008, gevolgd door langdurige economische malaise). In de eerste crisis zaten Van Wijk en Van Lede zelf aan het stuur, in de tweede crisis zijn ze als commissaris verantwoordelijk voor de continuïteit van de ondernemingen waarop ze toezicht houden. Hoe beleven deze gepokt en gemazelde topmannen de nieuwe economische realiteit?


In hoeverre is er sprake van een andere dynamiek, waarin oude spelregels achterhaald blijken en er behoefte is aan nieuw leiderschap, zowel binnen ondernemingen, als in macro-economisch, politiek en maatschappelijk opzicht?


Is er sprake van een systeemcrisis van het kapitalisme?
Van Wijk: ‘Het woord systeemcrisis is te zwaar, maar het heeft er wel trekken van, zoals de ongebreidelde expansie en de manier waarop risicodragend kapitaal in de economie gepompt wordt. Bovendien doet de druk op de welvaartsverdeling in de wereldeconomie nieuwe verhoudingen ontstaan die eveneens ander licht werpen op het westerse kapitalisme. Er zijn grenzen opgezocht die door het niet continueren van de groei aan het licht zijn gekomen.’
Van Lede: ‘Systeemfouten zul je altijd houden. De ene keer is het een IT-zeepbel, dan weer een kredietcrisis. Maar het kapitalisme als systeem is door de eeuwen heen niet aangepast. We hebben nu eenmaal niets beters. Vrij naar Churchill: ‘Capitalism is the worst economic system, except for all the others.’ Ikzelf spreek trouwens liever van vrij ondernemerschap. Dat weet zich sinds de Middeleeuwen nog steeds te handhaven. Het communisme daarentegen is inmiddels wereldwijd afgedankt. Het communisme ligt in de prullenbak, tot en met China aan toe. Dat land is nu zelfs superkapitalistisch. Dus het marktkapitalisme staat in mijn ogen absoluut niet ter discussie. Niet voor niets groeit de economie in de ontwikkelingslanden vrolijk door tijdens de crisis hier. Je moet het dus ook vanuit internationaal perspectief bekijken.’


Toch lijkt er binnen het kapitalistische gedachtengoed een maatschappelijke herijking plaats te hebben, bijvoorbeeld ten aanzien van marktwerking. De incidenten in de publieke sector worden als voorbeelden van doorgeschoten privatisering beschouwd.
Van Lede: ‘Toen ik nog voorzitter van VNO was, heb ik me nooit uitgesproken voor de privatisering van de NS. Ik vond dat een domme beslissing, niet verstandig in zo’n klein, dichtbevolkt land. Bovendien gebeurt het vaak slordig. Ik kijk bijvoorbeeld met afgrijzen naar de woningbouwsector, omdat de verzelfstandiging niet goed geregeld is. Zo heeft niemand nagedacht over de eisen waaraan bestuurders moeten voldoen of de vraag wie toezicht moet houden op die bestuurders. Dus áls je overheidsorganisaties verzelfstandigt, moet je het wel serieus doen.’
Van Wijk: ‘De overheid heeft slechts half geprivatiseerd. Dat leidt tot onduidelijkheid. Zoals bij Schiphol: wel of geen beursgang? Het management geeft invulling aan de privatiseringsgedachte vanuit een structuur die daar eigenlijk niet voor ingericht is. Als je een overheidsbedrijf privatiseert, maar er tegelijkertijd grip op wilt houden, dan doe je alleen maar alsóf je een marktonderneming creëert. Dat leidt tot frictie: het marktdenken komt niet van de grond, of de publieke taak wordt niet goed ingevuld.’


De crisis lijkt ook een andere tendens veroorzaakt te hebben: van aandeelhoudersdenken en winstmaximalisatie naar sturen op stakeholders en duurzaamheid.
Van Lede: ‘Sinds een jaar of vijftien heeft de aandeelhouder het voor het zeggen binnen de Nederlandse verhoudingen. De laatste jaren hebben we die aandeelhoudersinvloed zien doorschieten. Gechargeerd is de onderneming in het Angelsaksische model slechts een speeltje van de aandeelhouders. Persoonlijk voel ik me meer aangetrokken tot ondernemingsgewijze productie als een gemeenschap van verschillende belangen: naast kapitaalverschaffers ook medewerkers en klanten. Voor mij is een ondernemer een evenwichtskunstenaar, die alle belangen tegen elkaar afweegt. Je kunt niet dividend uitkeren en tegelijkertijd mensen ontslaan. En als de ceo dat zelf niet ziet, maakt de maatschappij hem dat wel duidelijk. De vrije markt heeft dus een zekere regulering nodig, anders krijg je uitwassen.’
Van Wijk: ‘Dat heeft inmiddels geleid tot allerlei nieuwe regels die de zeggenschap van aandeelhouders en het vrije ondernemerschap inperken. Maar daarbij is eerder sprake van symptoombestrijding dan van een uitgebalanceerde herijking van de bestuurlijke verhoudingen en het stellen van nieuwe grenzen. Na elke uitwas wordt er specifieke wet- en regelgeving opgetuigd die goed bestuur volledig uit de context trekt waarbinnen bedrijven opereren. Daardoor blijft het vaak bij box-ticking en worden de maatregelen niet geïncorporeerd in het ondernemingsbeleid, zoals bij Sarbanes-Oxley. Ik ben voorzitter van het audit committee van Randstad en inmiddels passen wij de goede elementen uit Sarbanes-Oxley daadwerkelijk geïntegreerd toe. Dan merk je dat je als toezichthouder meer controle krijgt. Maar het duurt even voor je dat organisch in de totale aansturing van je onderneming hebt ingepast. Ook op het gebied van beloning zie je symptoombestrijding. De politiek heeft de discussie over topsalarissen met wet- en regelgeving uit de context getrokken. Daardoor kom je als commissaris in een spreidstand terecht: bij Aegon bijvoorbeeld moet ik als voorzitter van de remuneratiecommissie aan de ene kant bij wijze van spreken de balkenendenorm toepassen, terwijl ik aan de andere kant te maken heb met kapitaalverschaffers die rendement eisen. Bovendien moeten we als verzekeringsmaatschappij onze financiële doelstellingen nastreven, maar tegelijkertijd een sociale invulling geven aan verzekeren. Natuurlijk kunnen ondernemingen niet zonder maatschappelijke legitimering, alleen rendement voor de aandeelhouder is niet voldoende. Anders willen klanten ook geen zaken meer met je doen. Maar ook hier kost het tijd om dat in je ondernemingsbeleid te integreren. Dat is de kunst van een goede leider.’


Vraagt de nieuwe economische realiteit om een ander type bestuurder en toezichthouder?
Van Lede: ‘De aandacht van bestuurders voor de risico’s is al aanzienlijk vergroot. In de jaren negentig was men alleen maar gericht op kansen, kansen, kansen. Je hoefde de krant maar open te slaan en alle beurskoersen waren weer gestegen. Nu wordt er sterk in procedures gedacht: kansen tegenover risico’s. Bovendien herkent een goed bestuurder tijdig de signalen om het beleid aan te passen. Je moet dus niet een monomane bestuurder hebben die alleen kansen ziet of juist alle risico’s dichttimmert.’
Van Wijk: ‘Ik denk niet dat een ander type bestuurder nodig is. Leiderschap is niet statisch. Goede leiders zijn in staat om voortdurend op externe ontwikkelingen in te spelen, of het nou gaat om de markt of om het organisch incorporeren van maatschappelijke verwachtingen in het ondernemingsbeleid, de positionering en het toezicht. Dat commissariaat is sinds de crisis zowel qua tijd als rol intensiever geworden. Het is opgeschoven naar de anderhalf-tier board. In sommige situaties kom je in de buurt van de one-tier board, omdat je bijdrage inhoudelijk meer sturend en participerend is. Tegelijkertijd moet je voldoende distantie hebben om toezicht te houden, zonodig bij te sturen en je oordeel over het bestuur te geven en dat past weer bij de two-tier board.’
Van Lede: ‘De maatschappelijke verwachtingen zijn ook verschoven, zowel ten aanzien van intern als extern toezicht. Ik was nog net president-commissaris van De Nederlandsche Bank in de periode dat SNS Reaal Property Finance kocht. In die tijd werd van de toezichthouder niet verwacht het beleid inhoudelijk te toetsen. Als een bedrijf of bank iets onredelijks deed of zat te knoeien, werd ingegrepen. Maar verder moest de ondernemer zelf weten welke risico’s hij nam. Nu verwacht de maatschappij dat toezichthouders inhoudelijk toetsen of banken de juiste dingen doen. Maar wat als die toetsing faalt en er alsnog iets gebeurt?’


Wat moeten we in Nederland veranderen om de crisis het hoofd te bieden en ons staande te houden in de wereldeconomie?
Van Lede: ‘Nederland is nog steeds een van de beste vestigingsplaatsen ter wereld. Maar er zijn ook zaken die we moeten veranderen. Zo zijn we in Europa aan het vergrijzen, terwijl Azië en Afrika doorgroeien in bevolking. We kunnen onze economische groei alleen maar aanzwengelen met immigratie. Verder verdienen we onze boterham voor zeventig procent buiten de landsgrenzen. We moeten dus een open oog hebben voor andere systemen, opvattingen en invloeden. Ik heb bij Akzo indertijd het Zweedse Nobel overgenomen en er waren zaken waarover ze heel anders dachten. Dan moet je niet zeggen: ik heb gelijk. Nee, je moet die opvattingen meenemen. Bij Air France-KLM zitten we met vier Nederlanders in een board van vijftien. Dan moet je niet zeggen: dat systeem van die Fransen is verkeerd. Nee, je moet er flexibel mee omgaan. Vervolgens moet er iets uitrollen waarmee je allebei tevreden bent. Hetzelfde geldt voor de publieke opinie: we moeten in Nederland niet proberen om het internationale bedrijfsleven onze moraliteit op te leggen.’
Van Wijk: ‘Precies, de politiek legt uit effectbejag steeds meer zaken langs een nationalistische meetlat. Terwijl een open economie als de onze belang heeft bij een internationale oriëntatie. Maar als je dat in Den Haag probeert te adresseren, word je afgeschilderd alsof je niet van deze wereld bent. Men wil gewoon niet luisteren. Als ik in de Tweede Kamercommissie probeer uit te leggen dat het lastig is om een Engelsman te benoemen als ik hem moet honoreren volgens de balkenendenorm, dan wordt gezegd: dat is uw probleem. Terwijl diezelfde politiek de verantwoordelijkheid voor het vaststellen van het beloningsbeleid bij de aandeelhouders heeft gelegd. Daarmee wordt het wel heel lastig om als hoofdkantoor van een internationaal actieve onderneming vanuit Nederland te opereren.’
Van Lede: ‘Bedrijven als Aegon halen het merendeel van hun omzet uit het buitenland en dan kun je niet volgens Nederlandse normen belonen. Als je een Nederlandse manager in India neerzet, gaat die ook niet voor een Indiaas salaris werken. Er wordt in Nederland ook altijd gewezen naar de beloning van de Shell-bestuurders, maar vergeleken met Esso en Chevron verdienen die een schijntje. We moeten ons perspectief dus verbreden tot de internationale markt.’


In hoeverre dreigt een structurele crisis doordat de opkomende economieën de hegemonie op de wereldmarkt van het Westen overnemen?
Van Wijk: ‘We hebben in Nederland onvoldoende in de gaten met welke snelheid de nieuwe economieën ons aan het inhalen en zelfs aan het voorbijstreven zijn. Kees en ik komen regelmatig in Azië en als je ziet hoe razendsnel de ontwikkelingen daar gaan! We hebben te maken met schuivende panelen op de wereldmarkt.’
Van Lede: ‘We zijn ongelooflijk traag in Europa en Nederland. Dat geldt zowel voor de publieke besluitvorming als die binnen bedrijven. Ondertussen draait de wereld door, zeker in Azië. Philips, waar ik commissaris ben, heeft zeven jaar geleden zijn halfgeleiderdivisie verkocht. Een van de redenen daarvoor was dat we het tempo waarmee klanten wijzigingen wilden doorvoeren, niet konden bijbenen. We werden outsmarted door Azië. Daar moeten we in Nederland een antwoord op vinden. Ik ben net in het Rijksmuseum geweest. Er waren geloof ik 37 vergunningen nodig voor de fietstunnel gebouwd kon worden. Onze besluitvorming is te complex en te traag.’


Hoe kunnen Nederlandse bedrijven accelereren?
Van Lede: ‘Managementniveaus schrappen, niet omwille van kostenbesparing, maar omwille van effectievere besluitvorming. Je kunt tegenwoordig met minder lagen toe, omdat iedereen digitaal bereikbaar is en je minder hoeft te controleren. Maar ook the tone at the top is belangrijk. Ik zei altijd: kom me niet vervelen met je problemen, maar stel een oplossing voor. De overheid is primair controlegericht, een onderneming is prestatiegericht. Als je wilt presteren, zorg dan voor een klimaat waarin mensen hun mening vrijelijk kunnen uiten en hun ideeën kunnen spuien en voor informele overlegstructuren.’
Van Wijk: ‘Je kunt als onderneming de gewenste acceleratie ook buiten Nederland organiseren. Randstad bijvoorbeeld heeft op de thuismarkt te maken met de Nederlandse complexiteit en structuren, maar voor de internationale business organiseren ze daar gewoon omheen. ‘Als we snelheid willen maken in Azië, dan organiseren we dat toch daar?’ De consequentie daarvan is dat Nederlandse bedrijven niet meer de moeite nemen om de discussie over onze concurrentiekracht in Den Haag te voeren, ze regelen het wel op een andere manier. De betrokkenheid neemt af. Uiteindelijk zal ook dat een gevaar blijken voor de bv Nederland.’


Paul Nobelen is zelfstandig bestuursadviseur.


Dit dubbelinterview met Kees van Lede en Leo van Wijk is gepubliceerd in Management Scope 04 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 7 Waarderingen

Kees van Lede

Functies Kees van Lede


- Commissaris Philips Lighting
- International Council JPMorgan Chase
- Senior Advisor JPMorgan Plc.

Leo van Wijk

Functies Leo van Wijk


- Commissaris (voorzitter) Ajax

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Paul Nobelen

Functies Paul Nobelen


-
- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Management Scope
- Eigenaar Dr Paul Nobelen Bestuursadviseur B.V.
- Lid denktank ABVAKABO FNV
- Lid Raad van Advies Professional Governance Institute Wagner Group
- Voorzitter Stichting Gemeenschapsfonds Blaricum
- Bestuurslid Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Platform Bewegen en Sport MBO
- Docent Corporate Governance 'inzicht in toezicht' Erasmus Universiteit Rotterdam
- Voorzitter Progammacommissie Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Raad van Toezicht Stichting Terres des Hommes Nederland

Meer interviews