Kas Bank onbekendste bank
“Amsterdam is onze bakermat. Je moet je wortels niet wegsnijden vanwege onduidelijke gedefinieerde voordelen. We hebben veel geïnvesteerd in een renovatie van dit pand aan de Spuistraat en het gebouw hiernaast op de Nieuwezijdse Voorburgwal. Daardoor is er nu een mooie koppeling van technisch hypermoderne apparatuur met de roots van het verleden.” Albert Röell, sinds anderhalf jaar voorzitter van de raad van bestuur van Kas Bank, vertelt gedreven over de rijke historie van de bank en de Amsterdamse geschiedenis. “Kas is een beursgenoteerde onderneming, dus rendement is een doelstelling. Maar door onze geschiedenis actief uit te dragen, geven we meer diepte aan de relatie met onze medewerkers en partners.” Toen historici van de bank ontdekten dat in een pand waar Kas jarenlang was gevestigd, eerder ook Rembrandt had gewoond, werd een bedrijfsuitje georganiseerd naar de musical Rembrandt in Carré.
Dat Kas zo ongeveer de onbekendste bank van Nederland is, deert hem niet. “Ik wil dat wel zo houden, wij werken vrijwel uitsluitend voor zakelijke relaties en zijn in feite hartstikke saai. Het enige wat telt is onze solide reputatie. Onze klanten willen zekerheid, wij streven continu naar foutloosheid. Elke dag gaan hier miljarden heen en weer, onze systemen begeleiden aandelentransactie dwars over de wereld.” Al sinds 1806 toen de naam nog Associatie Cassa was, is de bank actief als bewaarder van geld, effecten en obligaties. De taken zijn in de loop der jaren steeds verder uitgebreid, nu is Kas internationaal actief als onafhankelijk risicobeheerder voor onder andere pensioenfondsen, verzekeraars en charitatieve instellingen. “Kas verzorgt alle bancaire taken en de administratie rondom effecten, we zijn de bank voor een zeer groot aantal pensioenfondsen.” Na een moeizaam 2004, steeg de winst na het aantreden van Röell in 2005 weer naar ruim 19 miljoen (tegen 16 miljoen in 2004). In het eerste halfjaar van 2006 wist de financiële dienstverlener de cijfers te verdubbelen: dankzij de verkoop van aandelen kwam de winst uit op 20,2 miljoen euro. Zonder deze verkoop kwam het bedrijfsresultaat uit op 11,8 miljoen euro.
Wat is er na uw aantreden bij Kas Bank anderhalf jaar geleden veranderd?
“Gelijktijdig met mijn komst is de gehele oude raad van bestuur in een periode van een jaar met pensioen gegaan. Twee van de drie bestuursleden zaten achttien jaar in het bestuur. Heel goede mensen, maar doordat ze er dicht bovenop zaten, waren er ingesleten ritmes in de organisatie ontstaan. De raad van bestuur had de leiding, daar werd de strategie bepaald. De mensen daaronder zijn zich gaan concentreren op de operationele kant waardoor veel strategische kennis die in het bedrijf zat, er niet uit kwam. Werknemers waren geen ondernemers meer. Onze topjuristen lieten alles nog een keer door externe adviseurs checken. Ik heb hier een grotere mate van eigen verantwoordelijkheid ingevoerd, daardoor ervaart men zelf hoeveel capaciteiten er in huis zijn. Dat maakt dat medewerkers trots zijn op zichzelf en hun collega’s, op de Kas Bank. Pro-activiteit en ondernemerschap zijn belangrijke kwaliteiten. Medewerkers moeten zich ‘s ochtends afvragen wat ze vandaag voor Kas gaan doen en niet wat Kas voor hen gaat doen. Ik wil dat ze het leuk vinden om met de bank bezig te zijn. Via individuele performance contracten hebben we een rechtstreekse link gelegd tussen iemands persoonlijke doelstellingen en de continuiteit van de bank. Daarbij is het prettig dat wij maar 750 werknemers hebben, dat is een stuk minder dan bijvoorbeeld ING (120 duizend medewerkers, red.) of ABN Amro (100 duizend medewerkers, red.). Het is voor ons makkelijker om mensen te laten zien wat zij individueel bijdragen aan het bedrijf.”
Heeft u ook wijzigingen aangebracht in de dienstverlening van de bank?
“Onze historische basis, de bewaring van aandelen en obligaties is nog steeds een belangrijk fundament. We krijgen er steeds meer taken bij, maar dat heeft vooral te maken met de veranderingen in de markt en de manier waarop wij daar steeds sneller op anticiperen. Zo zorgt de nieuwe regelgeving voor pensioenfondsen bij ons voor een nieuwe dienst: liability-risicobeheer. De Nederlandse Bank eist vanaf 2007 dat pensioenfondsen per kwartaal berekenen of de verplichtingen en beleggingen met elkaar in evenwicht zijn, zo niet dan vindt aanpassing plaats. Onze econometristen analyseren de cijfers van onze relaties en adviseren hoe de impact van externe factoren, zoals de veranderende rentestructuren en volatiliteit van aandelenmarkten, geneutraliseerd kan worden. We berekenen voor onze klanten de performance van externe vermogensbeheerders. Sinds een jaar houden we ons ook bezig met de levensloopregeling. Technisch hebben we daar de administratie voor in huis, levensloop is vergelijkbaar met pensioen op basis van een zogenaamde defined contribution-regeling, alleen moeilijker te managen. Pensioneringen kun je plannen. Maar als theoretisch gesproken alle medewerkers besluiten tegelijkertijd een sabbatical op te nemen, ontstaat er een vroegtijdige outflow van cash. We zijn vorig jaar de boer op gegaan met onze kennis van pensioenen, en moesten onszelf echt verkopen. Dat pro-actieve stimuleer ik.”
Heeft u in deze functie iets gehad aan uw tijd bij McKinsey?
“Dat was een heel goede leerschool, maar niet de basis voor mijn managementstijl. Mijn tijd daar is een heel belangrijke analytische rem geweest voor overmatig enthousiasme. Ik ben er getraind in het stel len van goede vragen. Het logische denksysteem daar heeft me enorm gestimuleerd, maar dienende functies blijken me niet te liggen. Het was de tweede keer in mijn carrière dat ik me afvroeg of een lijnfunctie bij me paste. Na mijn afstuderen was ik bijna advocaat geworden, ook een dienende functie. Maar het bloed stroomt steeds de verkeerde kant op.”
Heeft u lang moeten nadenken toen ze u vroegen voor deze baan?
“Toen ik de kans kreeg, heb ik hem meteen aangegrepen. Kas heeft een ijzeren reputatie, kapitein zijn op dat schip is fantastisch. Het is geen analytische klus, het is manoeuvreren met mensen, reputaties, cijfers. Kunnen we meer met elkaar bereiken dan op papier staat? Dat is ontastbare materie want het gaat over ideeën en manieren van klantenbinding. Het is net een waterval, mijn persoonlijke uitdaging is om het water de goede route te laten vinden. Vergeleken met vroeger mis ik soms het directe contact met bancaire klanten. Op bezoek gaan bij een kaasboer die uitlegt hoe zijn fabriek werkt.”
Tot 1974 was Kas in handen van de Vereniging voor de Effecten handel, nu zijn jullie zelf aan de beurs genoteerd. Wie zijn de aandeelhouders van Kas?
“Organisaties als PGGM, Fortis en ING bezitten ruim tien procent. Voor ons zijn zij partners op afstand, onder de huidige wetgeving mag ik nauwelijks koffie met ze drinken. Dat is niet erg, de voordelen van onze neutrale, onafhankelijke positie zijn heel groot. We benadrukken daarom ook dat we niet aan actief vermogensbeheer doen, private banking is de uitzondering, maar dat doen we alleen in Nederland. Vroeger kon een actieve vermogensbeheerder naast het halen van rendement ook zelf de rapportage en controle doen, tegenwoordig zit daar steeds vaker een spanningsveld. De beleggingsadministratie en performance meeting worden meer gesplitst, Kas wordt vaker ingeschakeld om de administratie doen. Het is ook logischer, een beleggingscommissie van een pensioenfonds moet keuzes maken ten aanzien van het beleggingsbeleid en vervolgens sturen op de selectie van beleggingsmanagers. Zij beslissen hoe het schip moet varen. Kas Bank maakt die keuzes niet, omdat je dan later in het proces niet meer objectief kunt rapporteren over de resultaten ervan. Maar wij meten wel hoe beleggingsmanagers opereren en bieden diensten aan waardoor onze klanten minder risico lopen.”
Kas Bank is een van de grootste in zijn soort. Hoe zit het met de concurrentie?
“In Nederland bestaan geen vergelijkbare organisaties en ook in Europa maar heel weinig. We worden veel vergeleken met Amerikaanse partijen. Zij zijn echter wezenlijk anders omdat ze naast een enorme retail thuismarkt aan actief vermogensbeheer doen. Voor Kas Bank is het onlogisch om actief vermogensbeheer te combineren met rapportage en risicobeheer over datzelfde vermogensbeheer. Ik vergelijk dat met de kalkoen die voorstelt wat er tijdens het kerstdiner op tafel komt: je neutraliteit en daarmee een stukje geloofwaardigheid komt onder druk te staan. We werken met cruciale informatie van klanten die nooit bij concurrenten mag komen te liggen, ook daarom is neutraliteit voor ons zo belangrijk. Onze klanten weten zeker dat wij niet aan cross-selling of datamanagement doen, dat we nergens aan gelieerd zijn. Wij zijn wat dat betreft zuiver en solide.”
Kas is een zeer specialistische organisatie. Outsourcen moet voor jullie doodeng zijn.
“Dat is zeker waar, wij hebben zelfs onze catering nog in eigen beheer. Bij al onze kernprocessen houden wij de architectenrol. Onze medewerkers begrijpen wat er staat, waarom het er staat en hoe het er staat. Als er iets fout gaat, willen we snel kunnen ingrijpen en schakelen. Daarom zal bijvoorbeeld ons systeembeheer niet snel verplaatst worden naar een land als India. Productontwikkeling en systeemontwikkeling gaan bij ons hand in hand en fysieke nabijheid is daarvoor van groot belang. Ook met internet zijn we heel voorzichtig. We willen onze relaties de mogelijkheid geven om alles te doen wat ze willen. Maar internet alleen is nog niet de weg naar de hemel, het is ook oppassen. Uit veiligheidsoverwegingen bieden we daarom soms niet alle informatie direct aan en zorgen we dat relaties en klanten intensief met onze specialisten blijven samenwerken. Daarmee voorkomen we ongewilde fouten.”
Bovenop de foutloosheid van operationele processen komt dus de verantwoordelijkheid voor cliënten. Toen Kas Bank twee jaar geleden een nieuwe voorzitter van de raad van bestuur zocht, stond controlfreak bovenaan het profiel?
“Ik ben zeker iemand die controle op zijn waarde schat, maar dat is niet het belangrijkste hier. Kas Bank zocht vooral een generalist met een brede kennis van risicomanagement bij banken en verzekeraars. Voor onze strategie, waarbij een laag risicoprofiel een uitgangspunt is, is dat essentieel. Daarnaast moest de nieuwe bestuursvoorzitter vanuit zijn ervaring verbindingen kunnen leggen tussen de verschillende specialismen van Kas en buiten Nederland kunnen en willen kijken. Een effectenhandelaar zal ik nooit worden, dat hoeft ook niet want daar werken er genoeg van bij Kas. Soms mis ik wel eens wat in een discussie omdat ik niet in detail weet hoe bepaalde processen verlopen en wat alle afkortingen betekenen, maar daar is goed mee om te gaan. Dit is geen omgeving waar je het als voorzitter het beste moet weten. Kas is heel toegankelijk, men wil in de organisatie alles met elkaar delen.”
Wat verwacht u van de harmonisatie van de Europese kapitaalmarkten?
“Dat zal nog lang gaan duren, iedereen wil het namelijk op zijn eigen manier doen. In Europa werken vijftien verschillende culturen tegen elkaar in. Op sommige financiële terreinen is er wel harmonisatie, maar aan de effectenkant is het lastig en nog niet tastbaar. Kijk naar de beurzen, die zijn al twee jaar een huwelijk aan het sluiten. Niemand weet wie met wie trouwt en of het een polygame of monogame verbintenis wordt. Kas Bank heeft voor haar cliënten wel heel Europa bij elkaar geveegd. Wij werken nu al in vijftien landen op zowel de effecten- als de derivatenbeurzen. Daarnaast hebben we koppelingen gelegd naar de overige marktpartijen in die landen, zoals de centrale banken, de bewaarinstellingen en de zogenaamde clearinghuizen. Dat is niet zozeer een proces van IT-netwerken, maar vooral van het opbouwen van gedetailleerde kennis over de gebruiken en regelgeving in die verschillende Europese deelmarkten. Onze klanten hebben hierdoor nu de beschikking over een virtuele Europese kapitaalmarkt en wij kunnen hun transacties eenvoudiger, goedkoper en met minder risico door geheel Europa laten plaatsvinden. Vorig jaar zijn we in Dubai begonnen, waar een geheel nieuwe beurs uit de grond is gestampt. We vragen ons nu af of we in andere tijdzones willen gaan opereren. Dit klinkt prachtig, maar we willen niet vastlopen in een theoretisch visionair project waar operationeel niets van klopt. We kijken strategisch nauwkeurig hoe we ons verder moeten ontwikkelen zonder onszelf te overstretchen. Een kleine onderneming kan wat minder fouten maken dan een grote.”
Wat zijn de toekomstplannen van Kas op de Europese markt?
“We weten dat we aan de kant van de retail niet teveel moeten willen, de financiële dienstverlening aan individuen leidt tot zeer specifieke eisen en op die markt bestaat reeds een goed aanbod. De retail-cliënt moet gecoacht worden, denk aan de financiële bijsluiter. Voor ons ligt de toekomst in de zakelijke effectendienstverlening. Door de optimalisatie van pensioensparen en de veranderende regelgeving op het gebied van risicobeheer en governance, gaan onze klanten specialistische functies gedeeltelijk aan ons uitbesteden. Door het ervaren toezicht door De Nederlandse Bank en de overheid is de kwaliteit van de dienstverlening op het gebied van verplicht pensioensparen hier uitstekend. Klompen, tulpen, molens en pensioenvoorzieningen zouden volgens mij allemaal in het potje exportproducten van de BV Nederland moeten zitten. Voor andere Europese landen waar demografische tijdbommen gaan tikken, wordt die dienstverlening de komende jaren een grote uitdaging. KAS kan de exportstap gezien onze ervaringen in Nederland en Engeland, vrij makkelijk maken. Dat is een kwestie van naamsbekendheid opbouwen, van een lange adem. We zijn nu langzaam mensen in andere landen aan het plaatsen. Zo groeien we stap voor stap. Misschien gaan we wel tempo maken met een kleine overname zodat we sneller voet aan de grond krijgen, maar ik laat me niet haasten.”
Een functie zoals die van u is topsport. Hoe slaagt u erin toch een goede work-life balance te houden?
”Ik vergelijk het voorzitterschap van de raad van bestuur wel eens met een brandverzekering. Je betaalt er je hele leven voor maar weet nooit of je er echt wat aan hebt. Pas als de zaken tegenzitten, kun je hem volledig testen. Ik heb een mooi team om me heen, Kas Bank ziet zijn kansen, kortom het loopt allemaal. Daardoor ben ik nu een stuk relaxter dan in andere banen. Ik werk nooit in de vakantie en heb een groot gevoel van vervangbaarheid. Die zelfrelativering zorgt ervoor dat het me niet boven de pet groeit.”