Guy Demunyck: Kroymans minder rigide dan beursgenoteerd bedrijf

29-06-2007 | Auteur: Koen van Santvoord | Beeld: Diederik van der Laan

Guy Demunyck: Kroymans minder rigide dan beursgenoteerd bedrijf
Guy Demuynck maakte een opmerkelijke loopbaanstap. Hij verruilde de raad van bestuur van KPN voor de positie van CEO bij automotivebedrijf Kroymans. “Dit bedrijf is snel gegroeid. Dat vraagt een andere aansturing. Dat was voor mij een mooie uitdaging.”

Interviewer Ad Ketelaars kent Guy Demuynck van zijn tijd bij Philips, waar ze lang geleden samenwerkten. Ketelaars is inmiddels CEO van een joint venture van Philips en het Japanse NEC. Demuynck daarentegen heeft de elektronica vaarwel gezegd. Na Philips (waar hij de divisie consumentenelektronica leidde) werd hij eerst lid van de raad van bestuur van KPN, maar daarna kwam de grote ommezwaai. Sinds juni 2006 geeft hij leiding aan Kroymans Corporation BV, vooral bekend als dealer van dure auto’s als Ferrari en Maserati. Op het hoofdkantoor in Hilversum spreken beide heren over trends in de automarkt, de strategie van Kroymans en cultuurverschillen tussen een beursgenoteerd bedrijf en een familiebedrijf.

Eerlijk gezegd heb ik de omvang van Kroymans onderschat. Ik ken jullie vooral van de dealerschappen, maar tijdens mijn voorbereiding las ik dat jullie vierduizend mensen in dienst hebben en twee miljard euro omzet maken. Om te beginnen: wat doen jullie nog meer dan auto’s verkopen?

“We zijn een divers bedrijf, maar al onze activiteiten hebben met automotive te maken. We zijn om te beginnen importeur van een aantal bekende merken, zoals Saab, Jaguar, Kia, Alfa en SsangYong. Daarnaast zijn we in 27 landen importeur van Cadillac, Corvette en Hummer. Onze tweede poot is ons retailbedrijf, feitelijk is dat de origine van het bedrijf. De grootvader van Frits Kroymans, onze enige aandeelhouder, begon ooit met een dealerschap van Austin Morris. We zijn momenteel met zo’n 65 vestigingen actief in Nederland, België en Duitsland. Tot de retailtak behoren ook onze schadebedrijven en autoverhuurbedrijven; in Nederland en België zijn we franchisenemer van National en Alamo. Onze derde poot is automotive supply, dan moet je denken aan de import en groothandel van universele onderdelen, maar ook aan de productie van hefbruggen. We zijn feitelijk een handelshuis, maar ons hefbruggenbedrijf is de enige tak die ontwikkelt en assembleert. Onze vierde pijler tot slot is leasing en financiering. We hebben ongeveer twintigduizend auto’s rijden in België en Nederland, onder verschillende labels. We proberen absoluut niet te concurreren met de grote lease-maatschappijen, dat moeten we ook niet willen. We mikken vooral op kleine tot middelgrote bedrijven en op zelfstandigen als advocaten en notarissen. Dat sluit goed aan op onze portfolio.”


Lang niet al jullie bedrijfsonderdelen voeren de naam Kroymans. Vandaar ook de onbekendheid bij het grote publiek, vermoed ik.


“Dat is juist. De Van Zijll Groep in Gelderland is van Kroymans, net als Nedam in Limburg en ASM in Amsterdam-Zuidoost. Maar ook onderdelengroothandel Lasaulec, om maar wat te noemen. Veel mensen weten dat niet. De komende jaren zullen we veel bedrijven gaan ‘relabelen’. We hebben recent al enkele bedrijven omgedoopt tot Kroymans en dat wordt duidelijk de toekomst. We gaan ons als een kwaliteitslabel in de markt zetten. Je koopt als consument niet alleen een merk, maar je koopt ook bij Kroymans. Dat moet vertrouwen geven.”


Moet het een luxemerk worden?


“Dat denken veel mensen, omdat de perceptie is dat we alleen maar premium-merken vertegenwoordigen, zoals Ferrari en Jaguar. We hebben weliswaar vier Jaguarvestigingen in Nederland, maar als je kijkt naar volume, dan doen we het meeste in Opel en Ford. We weten uit onderzoek dat de autohandel bij een aantal mensen geen goede naam heeft. Men vraagt zich af of de prijs-kwaliteitverhouding wel juist is. Met het merk Kroymans willen we kwaliteit, vertrouwen en service uitstralen, niet alleen bij de aanschaf van een auto, maar ook in de after sales.”


Wat is de belangrijkste ontwikkeling in de automotive retail?


“Vooral de toenemende schaalvergroting. We gaan toe naar Multi-franchiseconcepten. In Duitsland timmeren we daar hard mee aan de weg: in drie, vier jaar tijd zijn we gegroeid van nul naar een omzet van 400 miljoen euro. Vroeger mocht je wettelijk onder één dak maar één merk voeren, maar door de Block Exemption Regulation ben je als dealer niet langer gebonden aan een merk of een rayon. We hebben net in Berlijn de grootste retailinvestering uit onze geschiedenis gedaan. In de Oberlandstrasse hebben we een vestiging van twintig miljoen euro neergezet, waar we negen merken vertegenwoordigen: van Alfa en Volvo tot Cadillac en Hummer. Een jaar geleden hebben we de eerste steen gelegd, nu staat er een fantastisch mooi bedrijf, waar straks hopelijk drieduizend auto’s per jaar worden verkocht.”


Zullen we in Nederland dezelfde ontwikkeling zien?


“Zeker, maar wat minder grootschalig. Er komen vestigingen waar drie tot vijf merken worden verhandeld.”


Is er nog ruimte voor kleine familiebedrijven in jullie concern?


“De toegevoegde waarde van de kleine familiebedrijven ligt in een ongelooflijke customer intimicy. We zeggen niet tegen al onze bedrijven dat het binnen twaalf maanden allemaal anders moet, maar de richting is helder. Waar we kunnen, en zeker bij nieuwe vestigingen, doen we dat op basis van multifranchise, omdat je dan schaalvoordelen hebt. Achter elk dealerbedrijf zit een werkplaats. Sommige monteurs zijn dedicated per merk, anderen zijn flexibel, zodat je schommelingen in drukte beter kunt opvangen. Daarnaast hebben we een centrale backoffice, waar alle transacties worden geregeld. Ook dat leidt tot schaalvoordelen. Ik zie een retailbedrijf niet als een verkoper van auto’s, maar als een outlet om tal van zaken te verkopen. Denk aan onderdelen, financieringen, verzekeringen en leasing. We hebben in al onze grote retailbedrijven nu ook een balie van National Autoverhuur, waar mensen vervangend vervoer kunnen regelen. Echter, onze uitdaging is om de klant altijd centraal te stellen, ook in onze grotere dealerbedrijven.”


Wat verklaart nou het succes van Kroymans, wat is jullie geheim?


“Dit bedrijf is gegroeid door op een verstandige manier aan acquisities te doen. Frits Kroymans heeft een jaar of vier, vijf geleden een divisie van Hagemeyer overgenomen, inclusief het management. In die divisie zaten de importeurschappen van Kia en Saab. Dat is de grote start van de uitbreiding geweest, naast het opstarten en aankopen van een aantal dealeractiviteiten in Nederland. In Duitsland zijn we overigens vooral gegroeid door zelf vestigingen te bouwen. Tevens bouwen we door op onze vier automotive-pijlers; dat geeft stabiliteit en creëert synergie.”


De automarkt als geheel groeit weinig. Als je autonoom wilt groeien moet je dus een groter deel van de koek zien te bemachtigen. Hoe doen jullie dat?


“De markt voor auto’s groeit inderdaad niet. Dit jaar worden ongeveer 500 duizend auto’s verkocht in Nederland, vorig jaar 475 duizend. Wil je groeien, dan zul je dus marktaandeel moeten afpakken van iemand anders. Daarom zie je een consolidatieslag; niet alleen in Nederland, maar in heel Europa. Het aantal vestigingen daalt en je ziet dat minder eigenaren meerdere vestigingen krijgen. Wel zijn de meeste dealers nog lokale spelers, je ziet nog weinig internationale consolidatie. Maar dat zal zeker toenemen.”


Je hebt een tijd in Hongkong gewoond. Hoe kijk je aan tegen de Chinese auto-industrie? Met de Landwind hebben ze een valse start gemaakt.


“De Chinezen zullen zeker komen. Dertig jaar geleden zeiden we: Japan gaat het niet redden met z’n auto’s; vijftien jaar geleden zeiden we hetzelfde over Korea en nu roept iedereen het over China. Mijn conclusie: die Chinese auto’s gaan er wél komen. In China zijn momenteel zo’n 120 autofabrikanten, die vaak regionaal opereren. Dat moet zich nog uitkristalliseren en de overheid zal daar een sturende rol in hebben. Ik denk dat China duidelijk beseft dat het op de markt zetten van een auto meer betekent dan een auto bouwen en op een schip zetten. Ze hebben hun les geleerd van Landwind en beseffen dat ze hun imago hoog moeten houden: beter laat en goed op de markt komen, dan te snel en niet goed.”“ Mijn conclusie: die Chinese auto’s gaan er wél komen”


Gaan jullie zakendoen met dergelijke bedrijven?


“Een partij als Kroymans is daarvoor uitermate geschikt, omdat we veel verstand hebben van importeren, het op de markt zetten van een auto en het afsluiten van dealercontracten. We zijn uiteraard in gesprek met enkele Chinese automerken. Je ziet vaak dat auto’s uit het Verre Oosten eerst in de landen buiten Europa worden geïntroduceerd en pas daarna onze kant op komen, omdat onze kwaliteitseisen veel hoger zijn. Naast China zie je trouwens ook India opkomen, daar is de automobielindustrie meer geconsolideerd dan in China. Tata verkoopt bijvoorbeeld al auto’s in Italië en Spanje.”


Hoe belangrijk zijn die merken voor jullie?


“Het zijn typisch auto’s die het moeten hebben van een heel gunstige prijs-kwaliteitsverhouding. In die markt zijn we al actief, denk aan de Kia Picanto. We willen er zeker bij zijn als die merken deze kant op komen, maar ik verwacht niet dat het de markt ineens veel groter zal maken. Er komen niet ineens honderdduizend klanten bij; het zal hooguit een kleine verschuiving veroorzaken.”Waar ligt de toekomst van Kroymans? Is dat vooral import en retail of meer de b-to-b en de lease-activiteiten?“We willen voortbouwen op onze vier pijlers. We zullen zeker weer bedrijven overnemen, maar niet een compleet nieuwe divisie starten. Belangrijk is dat onze activiteiten in balans zijn, gemeten naar winst en risico. De b-to-b-markt, zoals de auto-onderdelen, is misschien het wat minder sexy gedeelte, maar wel een constant deel van ons bedrijf. Het dealerschap is risicovoller; elke autofabrikant gaat door een cyclus van drie, vier jaar. Iedereen schreef de Italiaanse autowereld een aantal jaren geleden af, maar inmiddels doen Fiat en Alfa het toch weer behoorlijk goed. Saab is een fantastisch merk, heeft een duidelijke doelgroep. Maar op het moment dat de productvernieuwing iets achterblijft, zie je een merk wat afglijden. In onze portfolio hebben we een paar stevige pijlers nodig, die stabiliteit geven. Daar staan activiteiten tegenover die meer afhankelijk zijn van economische cycli en van modellen van autoproducenten.”


Even over de managementkant. Hoe heb je het management georganiseerd?


“Om te beginnen willen we geen financiële holding zijn, die alleen verstrekker en beheerder is van kapitaal. We zijn een operationele holding, die meedenkt over de business zonder het allemaal zelf te willen doen. De raad van bestuur bestaat uit vier personen. Daarnaast is er een executive committee van een man of twaalf, met daarin de divisiedirecteuren en de directeuren van grote entiteiten zoals Lasaulec. Eenmaal per maand hebben we een review waarbij we zo’n 35 grote bedrijfsonderdelen beoordelen. Soms gaan we ook een stapje dieper, afhankelijk van hoe het gaat binnen dat bedrijf. Ik laat nu bijvoorbeeld ook de zes, zeven grootste dealervestigingen uit Nederland langskomen. Om te rapporteren, maar ook om te luisteren naar de issues en uitdagingen.”


Bij Philips en KPN was je gewend aan de druk van de kwartaalcijfers. Nu zit je in een andere, veiliger omgeving. Je hebt maar één aandeelhouder. Voel je daardoor een ander soort druk?


“Wij rapporteren twee keer per jaar vrij uitgebreid: één keer na de jaarafsluiting en in augustus, september voor een trading update. Dat doen we niet alleen voor onszelf, maar ook voor andere stakeholders, zoals onze eigen medewerkers, leveranciers en financiële dienstverleners. We nemen de goede dingen mee van een beursgenoteerd bedrijf, maar dan zonder de nadelen ervan. We hebben een budget, net als een beursgenoteerd bedrijf en dat betekent dat die budgetten gehaald moeten worden. Onze aandeelhouder ziet daarop toe. Maar ook onze externe financiële partijen kijken natuurlijk heel nauwkeurig naar de cijfers en de ratio’s.”


Maar is de druk anders?


“Niet echt. We sturen dit bedrijf niet anders aan dan een beursgenoteerd bedrijf. We sturen op cijfers, forecasting, predictability en reliability. Er is natuurlijk wel ruimte om iets minder rigide en gericht op de korte termijn te zijn dan in een beursgenoteerd bedrijf. Dat zit in de aard van een familiebedrijf. Onze aandeelhouder kan bepaalde overwegingen hebben vanwege de historie van zijn bedrijf en is heel attent op de cultuur van dit bedrijf. De heer Kroymans is ook heel erg begaan met de medewerkers van dit bedrijf.”


Waarom heb je de overstap eigenlijk gemaakt, je zat in de raad van bestuur van KPN?


“Dit bedrijf is de laatste vier, vijf jaar enorm gegroeid: van 300 miljoen naar twee miljard euro. Zo’n bedrijf vraagt een andere aansturing, een andere structuur. Dat was voor mij een mooie uitdaging. Daarnaast vind ik Kroymans een prachtig bedrijf, dat in een leuke branche opereert.”


Was het lastig om als outsider deze wereld in te stappen?


“Ik merkte inderdaad wel dat ik een outsider was, dat voel je. Zeker omdat de autowereld een klein kringetje is. Maar dan is het aan jezelf om zo snel mogelijk een insider te worden.”


Heb je ook toegevoegde waarde op het gebied van asset management en cash management, waar je binnen Philips ervaring mee had? Is het bijvoorbeeld een van je taken om de assets en het required capital te reduceren?


“De financiële stromen binnen dit bedrijf zijn relatief groot. Bij een importeur worden duizend auto’s per maand besteld, met een gemiddelde waarde van 20 duizend euro. Dan praat je over bestellingen van 20 miljoen euro. En dat voor meerdere bedrijven. Forecastability is dus belangrijk: hoe lang heb je auto’s op voorraad, wat zijn je krediettermijnen? Je moet niet gaan rekenen op basis van return on sales, maar op return on assets. Als je winstmarge laag is - en dat is zo in onze industrie - dan moet je wel sturen op je assets, want dan hou je nog wat over. Dat zijn zaken die ik door mijn ervaring meeneem.”


Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de komende jaren?


“Verder groeien op onze vier pijlers. Groeien in retail in Nederland, België en Duitsland; niet alleen in termen van omzet, maar ook in winstgevendheid. Het aantrekken van een aantal goede importeurschappen, waaronder uit het Verre Oosten. En het verder vorm geven aan de consolidatie in onze markt. Dit bedrijf is groot gemaakt door een entrepreneur, Frits Kroymans, maar hij besefte dat door de omvang een andere, meer managerial manier van aansturen noodzakelijk was. Het is een uitdaging om in dit bedrijf een goede balans te houden tussen ondernemerschap enerzijds en management en control anderzijds. Het gaat om het zoeken naar het evenwicht tussen zakelijkheid en heritage, tussen zekerheid en risico.”


Tot slot, wat voor auto rij je zelf?


“Ik rijd nu een Jaguar XJ. Het is niet zo dat ik iedere week een andere auto mag rijden, maar iedereen kijkt natuurlijk toch een beetje in wat voor auto de directeur rijdt. Je wilt mensen laten zien dat je betrokken bent, dus ik zal ieder jaar wel in een andere auto rijden. Een Hummer? Nee, dat zeker niet voor iedere dag. Maar gelukkig zijn er genoeg Euro-peanen die wel graag in een Hummer plaatsnemen. Ze zullen trouwens binnen drie jaar op bio fuel rijden!”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen

Ad Ketelaars

Functies Ad Ketelaars


- CEO CyberTech

Guy Demuynck

Functies Guy Demuynck


- Directielid Wizz Air
- Non-executive Director Divitel
- Non-executive Director Aito
- Non-executive Director Teleplan International

Meer achtergrond artikelen