Rondetafeldiscussie samenwerken met de overheid

Daarnaast merkt interviewer Tineke Bahlmann (lid Commissariaat voor de Media, hoogleraar bedrijfseconomie aan de Universiteit Utrecht en lid van de Raad voor Verkeer en Waterstaat) in haar werk dat het moeilijk is om samenwerking tot stand te brengen met een overheid die kortetermijndenken heeft omarmd en sterk reageert op hypes.

Ook de Rekenkamer is niet zo positief over pps. Ze leidt de rondetafeldiscussie in het Kurhaus met Jacques Joosten, director corporate technology DSM, Henk Volberda, professor of strategic management & business policy aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Pieter Kapteijn, program manager smart fields bij Royal Dutch Shell, een programma om door innovatie te komen tot hogere opbrengsten van olievelden.

Wat moet je als bedrijf met zo'n kortetermijnhouding van de overheid?

Volberda: "De Rekenkamer heeft de taak om de rechtmatigheid van uitgaven te controleren en heeft daarom problemen met pps omdat de controles niet vastliggen. Bovendien zet de kamer vraagtekens bij de efficiencywinst. Ook een organisatie als de Rabobank is niet positief over pps, maar dan om heel andere redenen. Die is niet positief vanwege de complexiteit en de lange tijd die het kost om pps-contracten in elkaar te steken. Die bank zegt dan ook dat voor heel veel vormen van samenwerking pps geen geëigend middel is. Een gewoon contract is veel handiger."

Kapteijn: "Ja, maar dan heb je het over contractresearch, waarvan ik denk dat dat nou juist weer minder geschikt is om een lange termijn nieuwe opties voor producten en processen te ontwikkelen. Daarvoor is nodig dat je grensgebieden opzoekt, is het belangrijk dat er kruisbestuiving plaatsvindt en dat partijen elkaar begrijpen. Contractresearch is mooi, maar beperkt omdat degene die een contract geeft, aangeeft waarin onderzocht moet worden.

Joosten: "Laten we hier niet te negatief doen. Er zijn ook voorbeelden te noemen waarin de samenwerking prima gaat, en er zeker geen sprake is van kortetermijndenken. Ik refereer hier even aan de vijf topinstituten die in Nederland sinds 1995 actief zijn. De OECD heeft recent zeer positief over deze samenwerking geoordeeld. Het is ook een uniek experiment waarin de overheid niet op de meer traditionele manier met anderen samenwerkt. Wij participeren in drie van deze instituten en werken daardoor bijvoorbeeld samen met een instituut als het Telematica-instituut. Dat is een organisatie waar we in een meer traditionele omgeving niet snel mee zouden samenwerken. Ik herken de negativiteit over pps wel, maar niet als ik kijk vanuit het generen van opties voor nieuwe producten en processen, ik zie die wel vanuit de kenniskant."

Volberda: "Ja, maar als ik dan weer kijk naar het rendement van de recent gestarte niet-technologische, maar maatschappelijke topinstituten waarin overheid en bedrijfsleven samenwerken, zie ik weinig zakelijk resultaat. De investering in het Genomicsinstituut in Leiden heeft geresulteerd in een dusdanig groot aantal citaties waarmee het instituut zich tot de wereldtop mag rekenen. Maar het aantal zakelijke spinoffs is nul, komma nul."

Joosten: "Dan ben je te vroeg. Iedere sector heeft zijn eigen dynamiek. De ICT-sector heeft een heel andere tijdschaal dan de lifesciences waar je het over hebt. Wij zijn heel blij met het initiatief in Leiden. Wij zijn betrokken bij het vervolgproject van Genomics aan de universiteit van Delft. Dat heeft voor ons geleid tot de introductie van een nieuw product als peptopro. Dat is een voedingsstof die sporters tot zich kunnen nemen waarmee ze sneller herstellen na een geweldige inspanning. Ik ben ervan overtuigd dat er een veelheid van producten uit deze samenwerking kan komen."

Volberda: "Als ik de hoeveelheid spinoffs gerealiseerd in Nederland vergelijk met die van andere landen, dan ligt dat daar veel hoger. Benchemark studies bewijzen dat. We investeren wel in technologie en in samenwerking, maar we zijn op een of andere manier toch niet zo goed in het omzetten van kennis in nieuwe producten en diensten, terwijl innovatie wel in onze genen zit. Het zit toch in de institutionele factoren en de manier waarop innovatie in Nederland georganiseerd is. Soms duurt het gewoon te lang om een samenwerking te starten. Als in Finland een MKB'er met een goed idee bij een bepaald instituut komt, dan krijgt hij direct twintig procent van het project gefinancierd. We hebben onlangs een onderzoek gehouden onder tienduizend bedrijven en gevraagd of wat de overheid doet, bijdraagt aan de innovatie. Wat bleek, daar is geen relatie tussen."

Joosten: "Geld is geen oplossing voor innovatie. Ontbrekende factor is ondernemerschap. We hebben een chronisch tekort aan start-ups. Wat wij in Nederland ontberen zijn mensen die bereid zijn om dingen op te pakken. Er zijn te weinig ondernemers."

Kapteijn: "Je ziet in Amerika dat als iets booming business wordt, tal van mensen iets in die business gaan doen. Dat zie je in Nederland vrijwel nooit."

In hoeverre spelen de geldstromen hier een rol? Er zijn verschillende geldstromen waarover universiteiten en onderzoeksinstituten kunnen beschikken. Die moeten gescheiden worden geboekt, maar gescheiden functioneren gaat natuurlijk niet. Ik blijf het een wangedrocht vinden.

Kapteijn: "Als je een accountancy-model loslaat op de samenwerking, dan wordt het altijd zeer moeilijk. Je moet met elkaar het vertrouwen hebben dat je met elkaar investeert ten behoeve van het groter goed. Als iedereen zijn inbreng wil afrekenen op heel nauwe criteria, dan kom je er niet uit. Het risicoprofiel is voor verschillende partijen nu eenmaal niet hetzelfde.''

Joosten: "Het zal je inderdaad nooit lukken precies te duiden wie wat nu precies heeft bijgedragen. Als we in de topinstituten zouden moeten gaan waarderen wat de inbreng van een DSM-medewerkers precies is, zouden we het paard achter de wagen spannen. Je moet elkaar natuurlijk wel een beetje vertrouwen."

Kapteijn: "Je moet de samenwerking tijd geven. Na verloop van tijd moet je met elkaar gaan kijken of je er beter op bent geworden, of er interessante opties zijn ontwikkeld. We tenderen in Nederland te veel naar formalisme in dit soort denken. Er is een drang om het allemaal heel precies te regelen. In samenwerkingen die we zelf aangaan leggen we zaken vast als ‘waarom zijn we erin gestapt?', ‘wat was de oorspronkelijke reden?', ‘wat willen we graag willen zien?'. Je moet de verwachtingen van de partijen gelijkschakelen en daar ook eerlijk over zijn. Je moet een gedeelde visie hebben. Op enig moment, na vijf à zeven jaar, moet je overleggen of je nog bezig bent in de geest van wat ooit is afgesproken. Daarna kun je bijstellen."
Joosten: "Je moet niet elke twee jaar een thermometer in de samenwerking steken. Geef mensen de tijd om de samenwerking tot een goed einde te brengen. Niet voortdurend kijken of het nog wel goed gaat."

Volberda: "Bedrijven zijn vaker succesvol in samenwerking als ze vaker hebben gewerkt met allianties, zo blijkt uit onderzoek. De kans op succes neemt toe naarmate er meer alliantievaardigheden zijn ontwikkeld."

Kun je kort samenvatten waarom je met de overheid zou willen samenwerken?

Kapteijn: "Wij zijn tot de conclusie gekomen dat als je de research alleen maar in-house doet, je dan een vrij schrale voedingsbodem krijgt voor innovatie. Het kunnen betrekken van zoveel mogelijk intellectuele horsepower in het onderzoek gericht op de energievoorziening is voor ons de grote drijfveer om samen te werken met overheden of semi-overheden als universiteiten en onderzoekinstellingen. Voor ons is de opbrengst van deze samenwerking: een groter draagvlak intern voor innovatie, de aanleg van een kennisnetwerk dat veel vaardigheden binnenbrengt en, daar wil ik ook heel eerlijk over zijn, het interesseren van veel jong talent voor functies in de olie-industrie. En dat blijkt goed te werken."

Joosten: "We werken samen om de zogeheten frontend loading van ideeën groter te kunnen maken. Een bedrijf heeft een constante stroom van nieuwe ideeën nodig om te kunnen blijven bestaan. Samenwerking maakt daarnaast ook mogelijk dat je een wisselwerking hebt tussen organisaties en daarmee ook sectoren waar je traditioneel wat verder van af staat. Ook dat levert nieuwe ideeën op. Een meer praktische reden voor samenwerking is dat als je in een bepaald gebied tot verdieping en versterking van het technologisch platform wil komen, je economy of scale moet organiseren. Alleen krijg je dat nooit voor elkaar."

Volberda: "Prachtig allemaal, maar onderzoek wijst juist uit dat we heel slecht zijn in publiek-private samenwerking, met name als het om onderzoek gaat. Uit onderzoek dat wij doen voor het World Economic Forum waarin wij gegevens aanleveren op basis waarvan wordt aangegeven wat de concurrentiekracht is van landen, is Nederland in vier jaar gezakt van de derde naar de twaalfde plaats. De kennisuitruil tussen bedrijven, overheid en researchinstellingen in Nederland is slecht georganiseerd. We hebben in Nederland, het is bekend, heel veel kennis, maar die kennis wordt slecht benut en leidt niet tot commercialisatie van nieuwe producten. Bedrijven hebben de laatste jaren een te sterke focus gehad op het verlagen van kosten, de overheid heeft natuurlijk wel een te sterke kortetermijnoriëntatie en kennisinstellingen zijn met name bezig geweest met kennisontwikkeling en minder met kennisoverdracht."

Herkennen jullie het probleem van de slechte kennisuitwisseling tussen instituten en bedrijfsleven?

Kapteijn: "Het is moeilijk aan te geven of we het nu slechter of beter doen dan andere landen, maar ik zie wel een aantal zaken die als ze niet goed worden aangepakt, het moeilijk maken met elkaar samen te werken. Het doel van een samenwerking is het vullen van een pijpleiding met kennis. Aan het einde daarvan zit een trechter waaruit innovatieve ideeën, nieuwe producten rollen. Belangrijk is dat alle samenwerkende partijen die trechter beheren. Je moet anders gezegd elkaars businessmodellen goed begrijpen, om te voorkomen dat de activiteiten van de partijen slecht op elkaar zijn afgestemd en waardoor er niets uit de trechter komt. Wat samenwerking in Nederland heel moeilijk maakt, is dat Nederlanders de neiging hebben om met een sterke ethiek te kijken naar het probleem dat moet worden opgelost. Kennisinstellingen zijn vooral bezig met het ontwikkelen van kennis en daarbij is het commercieel bezig zijn zo ongeveer een storende factor. Kennisinstituten proberen ondernemer te zijn, maar zitten vaak toch vast aan publieke funding. Als je niet aan het begin van de samenwerking een duidelijke visie hebt, dan is het lastig om activiteiten van de partners op elkaar te laten aansluiten en om iets uit de trechter te laten komen."

Volberda: "Niet alleen de overheid heeft een kortetermijn-aanpak. Je ziet hetzelfde bij bedrijven. Hoeveel bedrijven beschouwen universiteiten niet op dezelfde manier als waarop ze adviesbureau zien? Wat is het effect morgen. Daar gaat het ze om."

Joosten: "Vergeet niet dat financiële markten geweldig veel druk uitoefenen op bedrijven. Daardoor kijken ze vooral naar de mogelijkheden om kosten te besparen. Veel lange termijn zaken zijn inderdaad verdwenen. Het gaat bedrijven om de bottom-line resultaten."

Als je alleen maar op de bottom-line gaat zitten, dan verschraalt het.

Volberda: "De noodzaak om kosten te verlagen blijft, maar je moet ook wel blijven kijken naar de opbrengstenkant en dus naar innovatie en dus naar samenwerking."

Joosten: "Je ziet ook gelukkig wel een verandering optreden. Er komen steeds meer bazen van bedrijven die op de barricade klimmen en zeggen ik heb tweehonderd miljoen van de winst afgehaald en heb die geïnvesteerd in nieuwe technologie."

Kapteijn: "Neem Jeroen van der Veer. Voor hem is technologie hartstikke belangrijk. Nederland heeft als nadeel dat de stijl van denken over technologie anders is dan bijvoorbeeld in een land als de VS. Nederlandse kennisinstellingen en bedrijven hebben niet de beschikking over een instrument, spreken geen gemeenschappelijke taal waarmee ze gezamenlijk de waarde kunnen vastleggen van ideeën waaruit nieuwe producten en processen kunnen voortkomen. In Amerika is dit zogeheten option-value denken veel verder gevorderd. Ik heb gemerkt dat de partijen die in een pps samenwerken en die gemeenschappelijke taal niet spreken moeilijk kunnen begrijpen wat ze met elkaar aan het doen zijn."

Volberda: "Een ander probleem is dat in Nederland vaak sequentieel wordt geïnnoveerd. Iemand heeft een idee, er komt marktonderzoek, een pilot wordt opgestart. Maar dan weet je eigenlijk al van te voren dat je dan altijd te laat bent. Een samenwerking met externe partijen kan als voordeel hebben dat je parallel kunt innoveren."