KPN moet innoveren

Maak het verschil

KPN is druk bezig met het ontwikkelen van nieuwe diensten. Zo komen Nokia en Samsung met nieuwe chips voor mobiele telefoons, waarmee het mobieltje ook is te gebruiken als creditcard, portemon-nee, toegangspas enzovoorts. Daarnaast heeft KPN als eerste telecombedrijf de vernieuwing van zijn netwerk aangepakt. In 2010 moet het All IP-netwerk klaar zijn. De traditionele telefoonnetwerken behoren dan tot het verleden en alles kan via IP (internet protocol), met alle integratievoordelen van dien. "Andere operators komen kijken hoe wij het aanpakken", aldus Van de Weert. Het zal KPN geen windeieren leggen, maar de concurrentie volgt onontkoombaar met zo'n zelfde netwerk. Iedereen kan immers beschikken over de daarvoor benodigde technologie. De top15 telecombedrijven doet nu vrijwel hetzelfde. De markt zal het onderscheid nauwelijks waarnemen. De vraag is of het KPN lukt om écht anders te zijn dan de concurrentie.

Met veranderingen in het technologieaanbod van leveranciers kun je lucratieve toepassingen ontwikkelen, zoals mobiel betalen. Zulke toepassingen leveren heel wat internet- en dataverkeer op. Maar in een competitieve markt maken killerapplicaties op zich niet het verschil, zegt Berkhout. "Die heeft elke serieuze concurrent al snel in huis. Het gaat erom onderscheidend te blijven. KPN moet zien weg te blijven van concurrentiegedreven prijserosie. Voortdurend anders denken en handelen, dat moet de cultuur worden."

Focus op de klant

KPN mikt op marktsegmenten als gezondheidzorg, onderwijs en beveiliging. Het concern organiseert daar bijeenkomsten met bestuurders en directeuren om ideeën te delen. Dat leidt in meer dan de helft van de gevallen tot een of andere vorm van samenwerking. Van de Weert: "KPN Sales houdt zich bezig met de uitdagingen van zijn klanten. Maar dat geldt bij een technologisch bedrijf als KPN niet voor alle lagen in de organisatie."Bij KPN maakt ieder bestuurslid zich op verzoek vrij voor belangrijke klantcontacten, maar de echte kennis van marktsegmenten is lager in de organisatie te vinden. Een verbeterpunt, vindt Berkhout. Marktgericht denken en handelen moet in de genen van KPN gaan zitten. "Ik zie nog te veel CEO's meegesleurd worden door de zaken van dag tot dag. Dat drukdoenerige levert geen visie op. Leiders moeten zelf de tijd nemen en aandacht geven, zodat ze echt weten waar het in een marktsegment om gaat. Leiderschap tonen betekent niet alleen weten wat de megatrends zijn, je moet ook de ambitie hebben om zélf richting te geven aan de toekomst. Focus op de klant, van hoog tot laag, inspireert medewerkers en maakt uiteindelijk het verschil. Dat moet ook de boodschap zijn aan de aandeelhouders."

Technische excellentie

Andere succesfactor is volgens Berkhout technische excellentie. De kunst is om dezelfde technische concepten in verschillende marktsegmenten toe te passen. Zo worden binnen het bedrijf technische oplossingen gedeeld. Dat verhoogt de reactiesnelheid van een organisatie. De opbrengsten van een technische ontwikkeling kunnen met die aanpak met sprongen oplopen. Toch moet voorkomen worden dat techniek leidend wordt. Berkhout: "Ontwikkelingen in de markt zijn altijd leidend. Het gaat daarbij in de eerste plaats om, al dan niet uitgesproken, maatschappelijke behoeften. Zonder klanten geen business." KPN heeft honderden praktische toepassingen ontwikkeld en kijkt volgens Van de Weert wel uit om een nieuw technisch concept te omarmen als het met een vertrouwde techniek ook kan. De tip van Berkhout is om op conceptueel niveau naar alle applicaties van het bedrijf te kijken. "Met honderden applicaties heb je er genoeg om een modulaire technische architectuur op te zetten waarbinnen de volgende applicaties worden ontwikkeld. Zo kom je tot een innovatieve organisatie met snelle ontwikkeltijden en beheersing van ontwikkelrisico's."

Moreel leiderschap

In de segmenten zorg en onderwijs is het voor KPN niet altijd even duidelijk waar de beslissingen genomen worden, zegt Van de Weert. Soms is het echt zoeken naar de organisaties die een visie hebben en willen uitvoeren. "Neem de toepassing om röntgenfoto's bereikbaar te maken voor alle specialisten. Die komt alleen van de grond als de hele sector meewerkt. Dat vertraagt ontwikkelingen.

"Bekijk iedere sector op zijn merites, is het advies van Berkhout. Als hij de opdracht krijgt om te onderzoeken waar de innovatiekansen in een sector liggen, dan verzamelt hij deskundige mensen om zich heen die de sector tot in hun broekzak kennen én die hij kan vertrouwen. "Zij moeten mij waarschuwen voor gevestigde belangen en heersende gevoeligheden. Een verandertraject zit vol valkuilen. Pas als het plan klaar is ga ik op zoek naar de invloedrijke mensen die het plan helpen uitvoeren."

Een visie is een voorwaarde voor innovatie, maar betekent volgens Berkhout ook dat je wel eens nee zegt tegen een klant. "Dat maakt je sterk, daarmee profileer je je zowel extern als intern. Onderscheidend vermogen krijg je niet als je maar alles doet wat je gevraagd wordt omdat het winst oplevert. Omdat KPN zo groot is zal nee zeggen niet gemakkelijk zijn, maar het zal toch moeten."
KPN focust op een beperkt aantal marktsectoren en volgt de ontwikkelingen daarvan nauwkeurig, zegt Van de Weert. Maar vervolgens kiest het bedrijf wel voor de richting met het meeste perspectief. "Wij zijn er tenslotte om winst te maken.

"Dat laatste spreekt klanten niet aan, waarschuwt Berkhout. "KPN sluit je aan", dat is de boodschap. Is de klant eenmaal aangesloten op het netwerk van KPN, dan kan hij maatschappelijk meedoen. "KPN zorgt ervoor dat je er bij hoort. Daar ligt een duidelijke missie. Dat heeft te maken met zingeving, zowel voor medewerkers als klanten. Dat is vele malen belangrijker dan winst maken. Voor het bestuur van de onderneming is zo'n bestemming een prachtige richtlijn en het levert een ijzersterk onderscheidend vermogen op. Zo komen we toch weer op winst uit. Maar wel als gevolg van, niet als doel. Op die manier een bedrijf leiden noem ik moreel leiderschap. Daar is op dit moment enorme behoefte aan."

Verbeeldingskracht

Einstein zei: "Logic takes us from A to B, but imagination brings us everywhere." Voor innovatie is verbeeldingskracht onmisbaar, vindt Berkhout. Een nieuwe dienst kan rationeel nog zo nuttig zijn, het gevoel van mensen bepaalt of zij die gebruiken. Het advies: breng de werelden van de rationele techniek en de emotievolle maatschappij samen bij het bedenken en ontwikkelen van diensten. Zo kan KPN volgens Berkhout veel eerder de maatschappelijke waarde van een nieuwe applicatie leren kennen.

Dat betekent een doorlopende uitwisseling van kennis en informatie tussen nieuwe technieken, nieuwe productontwerpen en marktbehoeften, concludeert Van der Reep. Maar de kant en klare diensten moet je wel efficiënt blijven verkopen, zegt Van de Weert. Daar loopt de weg gewoon van A naar B.

Innovatie en management vormen een lastige combinatie, vindt Berkhout. "Innovatie vraagt om een werkomgeving met weinig regels en veel ruimte. Maar richting en overtuigingskracht komen van het leiderschap.

Management gaat graag van A naar B volgens een vaste marsroute. Dat verdraagt zich slecht met de onzekerheid van de weg van A naar everywhere. In innovatie mag de gevolgde weg onzeker zijn, maar in de organisatie moet iedereen wel met dezelfde doelen bezig zijn. Anders vliegt het alle kanten uit. Om dat laatste te voorkomen is leiderschap onontbeerlijk."

Van A naar everywhere is volgens Van de Weert het streven van KPN in onder andere de marktsegmenten veiligheid, onderwijs en gezondheidzorg. Het is de bedoeling dat een net van applicaties voor deze segmenten wordt ontwikkeld. Daarnaast heeft het bedrijf honderden nieuwe applicaties die zijn ontwikkeld naar aanleiding van vragen uit de praktijk, voor segmenten als energie en transport.

Berkhout heeft een organisatorische tip voor KPN. Richt voor de gekozen marktsegmenten corporate-brede marktgerichte teams (CMT's) op, die met product-dienstcombinaties de klanten iedere keer weer weten te verrassen met innovatieve oplossingen. Deze CMT's lopen dwars door de traditionele bedrijfskolommen van KPN en verbinden kennis van de techniek met kennis van de markt. Met maar één doel: waarde genereren voor de klant.

Gemeenschappelijk toekomstbeeld

Oorspronkelijk beloofde ICT veel. Maar de hype van de jaren negentig is volgens Berkhout niet uitgekomen. De maatschappij kiest voor zinvolle, makkelijk te gebruiken toepassingen. En bedrijven weten ondertussen dat een echte benutting van ICT ook vraagt om een andere inrichting van de werkplek en de organisatie.
Daarbij komt dat ICT voor complexe processen minder belangrijk is geworden, zegt Van der Reep. "De mens is effectiever dan de computer in flexibel ingrijpen onder veranderende omstandigheden." Toegevoegde waarde is volgens van de Weert het credo. "Als wij onze klant innovatie brengen, krijgen wij als leverancier meer toegevoegde waarde."

Wel even wat anders dan de aanbodgedreven massaproductie uit het industriële tijdperk, zegt Berkhout. Nu gaat het om aansprekende producten en diensten waar kritische bedrijven en veeleisende consumenten wat in zien en wat voor over hebben. Gevolg is een samenspel tussen ontwerpers en klanten.

KPN voelt zich nog een technisch bedrijf, maar is wel bezig klantgericht te worden. Zo heeft het bedrijf nu veel meer marketeers in huis dan vroeger. Van de Weert: "Zij bedenken de back-up online dienst, een schot in de roos. Daar wordt nu reclame voor gemaakt. Het is achteraf moeilijk te zeggen of de timing precies goed was. Was de markt er soms al eerder rijp voor?"

Nieuwe ontwikkelingen bij KPN komen uit drie bronnen. Van de afdeling strategie die rapporteert aan de raad van bestuur. Van klanten die met vragen en ideeën bij de salesafdeling komen. En van wetgeving die tot nieuwe ontwikkelingen kan leiden, zoals energieverbruik per huishouden meten en continu doorgeven via het netwerk.
Met drie bronnen zal het niet makkelijk zijn om vanuit één visie te werken, denkt Berkhout. Hij hamert op het belang van de eerder genoemde CMT's. "Zo'n CMT vormt het cement tussen de veelsoortige onderdelen van een organisatie. De kracht ligt in directe verbindingen en, minstens zo belangrijk, de eindverantwoordelijkheid ligt bij de leider van het CMT. Deze CMT's moeten voortdurend van elkaar leren en de CEO moet de trekker zijn van de visie."