Synbra CEO en CFO: innovatie is essentieel
Synbra produceert verpakkings- en bouwmaterialen, waarbij innovatie essentieel is. Daar horen aandeelhouders bij die het bedrijf de tijd gunnen om van nieuwe producten een succes te maken.
De meeste innovaties zijn een kort leven beschoren en worden daarna bijgezet op het inmiddels omvangrijke kerkhof van goedbedoelde maar uiteindelijk toch onnodig geachte producten, diensten of processen. De ervaring leert dat er van de honderd innovaties uiteindelijk maar vijf succesvol zijn. Wie op zoek gaat naar het antwoord op de vraag waarom de ene vernieuwing wel aanslaat en de andere niet, komt succesfactoren tegen als marketing, goede timing, kennis van de markt, een aanzienlijke portie geluk en de beschikbaarheid van geld. Verpakkings- en bouwmaterialenfabrikant Synbra in Etten-Leur is een bedrijf dat deze succesfactoren aan zijn zijde weet. Een gesprek met CFO Jos Verstegen en CEO Rik Dobbelaere over de noodzaak van innovatie en het nut van een private equitypartij als aandeelhouder. ‘Synbra is een bedrijf dat naar zijn klanten luistert’, zegt Jos Verstegen, ‘dat is het beginpunt van elke innovatie. Innovation through passion is dan ook de slogan van het bedrijf, het zit in onze genen. Met de innovaties van Synbra kunnen beter geïsoleerde en duurzame woningen worden gebouwd, worden auto’s veiliger door aanwending van aangepaste componenten en voedingsmiddelen zijn langer houdbaar door de verbeterde, isolerende, verpakkingen.’
Hoe innovatief is Nederland? Als je ernaar op zoek gaat, blijken er zeer innovatieve bedrijven te zijn die het goed doen, vooral in het MKB-segment. Het grote publiek kent deze bedrijven meestal niet, maar de markt kent ze des te beter. Innovatief Nederland heeft zich, zo lijkt het wel, verscholen in de markten waarin het actief is. Herkent u dit beeld? Jos Verstegen: ‘Ja, zeer. Ik denk dat weinig mensen Synbra kennen buiten de markten waarin we actief zijn. Maar daarom zijn we niet minder innovatief. Voor de nederlandse markt willen we elke drie jaar zo rond de dertig procent van onze producten hebben vernieuwd, dan wel hebben vervangen door geheel nieuwe producten. Een belangrijke maatstaf voor ons succes is dan ook de New Product Index (NPI). Elk land en elke markt heeft zijn eigen karakteristieken, waardoor we voor ieder land waarin we actief zijn – Duitsland, Frankrijk, Denemarken, het verenigd koninkrijk en Portugal – een andere NPI hebben. Dat mensen de naam van onze holding, Synbra, niet kennen vinden we niet zo erg. Het gaat ons erom dat de markt de producten kent die we maken. Synbra is actief in verschillende productmarktcombinaties en opereert daar met verschillende merknamen. Isobouw bijvoorbeeld maakt isolatiesystemen voor de bouwindustrie, zodat veel efficiënter veelal in prefab gebouwd kan worden, rekeninghoudend met steeds strengere milieueisen. Synprodo maakt een breed scala van verpakkingsmaterialen om producten zonder beschadiging of goed geïsoleerd te kunnen vervoeren. Denk dan aan viskisten en verpakkingen van levensmiddelen, maar ook aan medische producten of technische apparatuur.’
Is dat de reden waarom u niet in een fl itsend hoofdkantoor op een A-locatie zit? Rik Dobbelaere: ‘Precies. We hadden een mooi kantoor in den Bosch kunnen betrekken, maar we willen het liefst dicht bij een productie-unit zitten. We hebben bewust gekozen voor Ettenleur, omdat daar de grondstofproductie en het innovatiecentrum van Synbra zijn gevestigd.’
Hoe is het innovatief vermogen verankerd in het DNA van uw bedrijf? Jos Verstegen: ‘op twee niveaus. in de eerste plaats werken we samen met klanten om nieuwe producten te ontwikkelen. Dat is nodig om innovaties de goede kant op te sturen. Je kunt wel innoveren, maar als de uitkomst een product is waar de markt niet echt op zit te wachten, dan is het zonde van de tijd en de investering geweest. We luisteren goed naar onze klanten. Cruciaal daarbij is dat we een verticaal geïntegreerd bedrijf zijn. We produceren grondstoffen voor de verpakkings- en isolatieproducten grotendeels zelf. Daardoor kunnen we die technisch aanpassen aan de wensen van de markt. ‘Het tweede niveau is dat van de incubators. Daar worden baanbrekende innovaties gerealiseerd. Ik noem Xire, een onbrandbaar isolatiemateriaal, op dit moment toepasbaar in enkele nichemarkten zoals onbrandbare isolatie voor platte daken en grotere utiliteitsgebouwen. Een ander voorbeeld is Bio-Foam, een bio-based materiaal waarvan verpakkingsmaterialen kunnen worden gemaakt zonder gebruik te maken van aardolie. BioFoam is onder bepaalde condities afbreekbaar en levert daarmee een bijdrage aan het omlaag brengen van onze ecologische footprint op aarde. Rik Dobbelaere: ‘Naast productinnovatie is ook procesinnovatie belangrijk. Ook wij streven naar operational excellence, waarbij continue efficiencyverbeteringen worden nagestreefd. Hierbij wordt ook robotisatie gebruikt waardoor monotoon werk kan worden gereduceerd en de veiligheid van onze medewerkers kan worden vergroot. Neem ons nieuwe product voor de Nederlandse markt dat wordt gebruikt voor funderingen. Dit product is zodanig in elkaar te schuiven dat ijzervlechters een stuk makkelijker en dus sneller en goedkoper kunnen werken. Op de panelen van dit product zit een oranje band die door robots in de hete matrijs wordt geklikt. De procesinnovatie heeft ervoor gezorgd dat we concurrerend kunnen blijven produceren. Je kunt wel mooie nieuwe producten ontwikkelen, maar als de productiekosten daarvan te hoog liggen, dan levert dit product toch niet het gewenste resultaat op.’
Heb je om innovatief te kunnen zijn niet vooral creatieve geesten nodig? Jos Verstegen: ‘Je kunt niet zonder. Innovatie is een combinatie van bedrijfscultuur en creatieve en ondernemende mensen. Bij innovatie moet je een balans vinden tussen de markt, het beoogde doel en de voortgang van je ontwikkelingsproces. Hierbij zijn verschuivingen van de oorspronkelijke targets niet ondenkbaar. Van de organisatie vraagt het wel enige flexibiliteit en volharding. ‘Het is natuurlijk ons doel binnen de groep de aanwezige synergie te benutten. Er gaat nogal wat tijd overheen voordat een product dat in een land voor een bepaalde markt is ontwikkeld ook in een ander land gebruikt wordt, want de perceptie is in de verschillende landen niet hetzelfde. Zo is de Duitse bouwmarkt, waar nog veel op de bouwlocatie zelf wordt gemaakt, een heel andere dan de Nederlandse. Daar is meer sprake van systeembouw, waarbij prefab-elementen worden ingezet. Daar moet je rekening mee houden, ook als je gaat innoveren.’ Rik Dobbelaere: ‘Je moet zeker de juiste mensen hebben. Dat zijn mensen die het verschil maken, die risico’s durven nemen en daarvoor ook ter verantwoording willen en kunnen worden geroepen. Dergelijke kleurrijke mensen komen bij grote bedrijven niet altijd tot hun recht omdat daar bureaucratische structuren vaak vertragend werken. Door decentralisatie en lokaal ondernemerschap komen ze dat bij ons wel. Verder is het hebben van goede mensen uiteraard geen garantie voor succes. Je weet natuurlijk nooit van tevoren welke innovatie lukt en welke niet. Je hebt tegenslagen nodig om successen te kunnen boeken. En je hebt geloof nodig. Zo geloven wij in het isolatiemateriaal Xire. Het heeft misschien nog niet het gewenste rendement opgeleverd, maar het laat de branche wel zien dat we er zijn en dat we in staat zijn om met elkaar zowel bestaande als nieuwe producten te maken met een kwaliteit zoals de markt die verwacht.’
En dan heb je misschien ook aandeelhouders nodig die Synbra de tijd gunnen om van nieuwe producten een succes te maken. Hoe is dat in uw situatie? Rik Dobbelaere: ‘Gilde Buy Out Partners heeft op het ogenblik als private equity-partij de meerderheid van de aandelen in handen, waarbij het management een minderheidsbelang heeft. Tot 2000 was het bedrijf een joint-venture van Shell en TenCate. TenCate heeft zich in 2006 teruggetrokken omdat het zich op andere markten wilde focussen. Het grote voordeel van Gilde is dat ze erop vertrouwen dat wij ons werk goed doen. En gezien de resultaten die worden behaald maken we dit vertrouwen waar, zij het dat het natuurlijk altijd beter kan. Ze helpen ons met het bepalen van de denkrichting en de te volgen strategie. Ze houden toezicht via de raad van commissarissen en geven het door als zij een partij weten waarmee we wellicht kunnen samenwerken. Want innoveren doe je niet alleen. Zo onderhouden we goede contacten met kennisinstellingen als Wageningen universiteit en Researchcentrum, maar ook met bedrijven als BASF. We zoeken het niet zozeer in het kopen van nieuwe technologie in bestaande bedrijven maar meer in samenwerking, opdat technologie en product beter samen ontwikkelen. Zo gaan we met een ramenfabrikant een kant-enklaar raamproduct in de markt zetten. In het frame zit ons materiaal verwerkt dat bestand is tegen hoge temperaturen.’ Jos Verstegen: ‘We zitten met onze aandeelhouder op één lijn wat betreft de uitbouw en toekomst van onze onderneming. Jaarlijks geven we rond de vijftien miljoen euro uit aan innovatie, ofwel vijf procent van onze omzet. dat is, zo blijkt uit benchmarkonderzoek, meer dan andere bedrijven in onze branche. Onze aandeelhouder ziet daar ook de waarde van in. Gilde is voor ons zeker geen private equity-bedrijf dat snel wil scoren, hoewel het uiteraard wel een exitstrategie en -wens heeft . met een omzet van zo’n driehonderd miljoen euro en veertienhonderd medewerkers zijn we denk ik te klein om deze exit via een beursgang te realiseren.’
Zou u meer kunnen innoveren als er meer middelen beschikbaar zouden zijn? Jos Verstegen: ‘Je moet het allemaal wel goed kunnen managen. De innovatie- inspanningen moeten in verhouding staan tot de ontwikkelingen in de markt. De timing van je R&D moet goed zijn. De markt moet klaar zijn voor de innovatie. Zo hebben we voor de tuinbouw een tray ontwikkeld met een gladde ondergrond waardoor er geen wortelgroei in de tray kan plaatsvinden. Daar zat die branche op te wachten. Een resultaat van materiaalexpertise gecombineerd met verbeterde procestechnologie. Het geld dat je uitgeeft voor innovatie moet wel verdiend worden. Dat doen we overigens ook. Met onze cashflow zijn we zeker een gezond bedrijf te noemen dat in het verleden ook nog eens redelijk wat schulden heeft afgelost.’ Rik Dobbelaere: ‘We moeten innoveren om altijd technologisch vooraan te staan in de concurrentiestrijd om zo te voorkomen dat we door een copycat worden weggeblazen. We innoveren ook om een antwoord te geven op maatschappelijke ontwikkelingen. Zo laten consumenten heel duidelijk weten dat ze het liefst te maken hebben met producten die duurzaam en veilig zijn en waarmee ze energie kunnen besparen. Innoveer je niet, dan heb je op den duur geen maatschappelijke functie en dus ook geen bestaansrecht meer.’
U vormt samen een team, een Belg en een Nederlander. Hoe geeft u de werkzaamheden vorm? Jos Verstegen: ‘Ik werk hier al 27 jaar en vind het nog steeds zeer boeiend. Er heerst een bepaalde dynamiek waarin ik me thuis voel. kijk ik naar ons team, dan vullen we elkaar goed aan. Rik is wat meer taakstellend. Ik kijk wat meer naar de processen.’ Rik Dobbelaere: ‘Zo is dat, en om nog even terug te komen op het begin van dit gesprek, ik vind dat je als bedrijf nog steeds goed kunt innoveren in Nederland. De fiscale ondersteuning is op peil en de Nederlandse samenleving staat open voor innovaties.’
Onno Sloterdijk is partner bij KPMG Corporate Finance.
Bovenstaand artikel met Synbra bestuurders Rik Dobbelaere (CEO) en Jos Verstegen (CFO) is verschenen in de special Waardecreatie in samenwerking met De Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (NVP).
Lees ook:
> CV Rik Dobbelaere
> CV Jos Verstegen