Ik erin? Vader eruit
Zijn opa werd baas Martens genoemd, zijn vader meneer Martens en hem noemt het personeel John. De veertigjarige telg uit het Martens-geslacht voert sinds 2001 de scepter bij de Koninklijke Martens in het Brabantse Oosterhout, na eerst een jaar of acht een van de werkmaatschappijen te hebben geleid.
Een week na het interview viert directeur John Martens zijn 12,5-jarig jubileum bij de beton- en kunststoffenfabrikant. “We doen niets bijzonders, hoor. Geen dure receptie, maar gewoon iets in de kantine. Net als bij elke andere werknemer.” Dit is Martens ten voeten uit. Wie zijn oor te luister legt, merkt dat hij geliefd is bij het personeel. “Hij weet wanneer je jarig bent en de deur staat altijd open als je in de problemen zit”, vertelt een medewerker. Martens: “Ik neem de mens als mens. Dát is personeelsbeleid. Als iemand ondermaats presteert omdat hij net heeft gehoord dat zijn vrouw ernstig ziek is, dan praten we erover en kan ik er rekening mee houden. Als je zo iemand gaat opjutten, wordt het alleen maar erger.”
Hij gruwt van termen als human-resourcemanagement. “Hoezo resources? Alsof de mens een machine is, een robot die maar zoveel mogelijk waarde moet scheppen. Hallo zeg, we zijn human beings. Dat betekent dat je de mens als mens benadert, dus ook dat je open en eerlijk met elkaar communiceert. Het is kennelijk lastig voor veel bedrijven om hun medewerkers zo te zien. Ze praten en handelen in rituelen, doen dingen volgens het boekje. Het gaat ze om de regels, en wie zich daar niet aan houdt, wordt gestraft. Ik heb een hekel aan een afrekencultuur, aan beschuldigende vingers. Fouten maken mag, daar leer je van. Ik vind dat veel arbeidsorganisaties ondermaats met hun mensen omgaan. Ze nemen ze niet serieus. Wij doen dat wel. Mensen maken Martens.”
Wie de mens centraal stelt, biedt ook de mogelijkheid tot volledige ontplooiing. Hiërarchisch baasjesgedrag past niet in die filosofie, meent Martens. “Sommige medewerkers beslissen als vrijwilliger van de voetbalclub over investeringen van enkele tonnen, en dan moeten ze hier toestemming vragen om een pen uit het magazijn te halen? We praten over volwassen mensen, die moet je ook zelfstandig besluiten kunnen laten nemen.” Geheel in lijn daarmee wordt er met teams gewerkt. De medewerker weet immers zelf het beste hoe hij zijn werk in kan richten en wat er nodig is om optimaal te presteren. “Nederlanders willen meedenken. Ze slikken niet alles voor zoete koek. Dat vind ik goed. Ik wil onze mensen graag bij de besluitvorming betrekken. Dat is alleen maar goed voor het bedrijf.” Een ondernemingsraad heeft hij daar niet voor nodig. “Die is weer aan allerlei regels gebonden. Over het één mogen de leden wel meepraten en over het ander niet. Wij hebben een overlegteam, dat bestaat uit vertegenwoordigers van alle werkmaatschappijen. Wij praten over wat onze mensen willen, niet over wat de regels voorschrijven waar we het over moeten hebben.”
Martens vindt dat hij geen aparte afdeling personeelszaken nodig heeft om medewerkers goed te laten functioneren. “Sterker nog, zo’n afdeling hebben we helemaal niet. Je moet je bedrijf zo inrichten, dat mensen zich lekker voelen en daardoor hun werk goed doen. Dan haal je het optimale uit je medewerkers en dus ook uit de organisatie.” Hij is trots op zijn bedrijf, en verwacht dat ook van de medewerkers. “Ik word er niet gelukkig van als mensen hun baan kiezen op basis van de arbeidsvoorwaarden. Loon is niet het belangrijkste. Wie hier alleen voor het geld komt, kan beter ergens anders zijn heil zoeken. Ik wil dat onze medewerkers trots zijn op wat ze maken, dat ze daar bevrediging in vinden. Dan presteren ze ook goed.”
Het optimale eruit halen, dat is wat Martens drijft. “Als er een acht inzit, neem ik geen genoegen met een zeven. Kale cijfers met meer omzet en meer medewerkers boeien me niet zo. Daar word ik niet blij van. Dat word ik wel van succes. Tien jaar geleden was onze kunststoffenfabriek het lelijke eendje in de markt. Nu worden we serieus genomen, omdat we wat in te brengen hebben.” Volgend jaar bestaat de Koninklijke Martens 125 jaar. Opgericht door zijn overgrootvader als aannemer, heeft het bedrijf zich via de natuursteenhouwerij ontwikkeld tot wat het nu is, fabrikant van beton en kunststoffen met zeshonderd medewerkers. De zeven werkmaatschappijen zorgen voor een omzet van zo’n honderd miljoen. Maar het had niet veel gescheeld, of Martens was ten onder gegaan. “Wij hebben onze eigen nine-eleven gehad.
Op 11 september 2001 is onze fabriek voor betonnen putten en bedrijfsvloerplaten helemaal en de betonnen buizenfabriek deels afgebrand. De schade betrof tientallen miljoenen. Veertig procent van de bedrijven die zijn afgebrand, komt nooit meer terug. We waren gelukkig tegen de nieuw-waarde verzekerd. Anders was Martens er ook niet meer geweest.” Binnen drie maanden verrees een noodfabriek uit het niets, en op 1 januari 2002 kon men weer aan de slag. Ondertussen werd het verzekeringsgeld goed besteed. “We hebben een heel nieuwe betonfabriek laten maken. Dat was op dat moment de grootste investering in Europa. Veel mensen verklaarden me voor gek, zeker omdat het niet goed ging met de branche. We hebben anticyclisch geïnvesteerd. Sinds kerst 2003 staat er nu een hypermoderne fabriek, voorzien van allerlei high-techsnufjes, die uitstekend draait.”
U heeft een enorme nieuwe fabriek laten bouwen. Waarom?
“Dat besluit is eigenlijk gebaseerd op gevoel. Je kunt er wel allerlei ingewikkelde berekeningen op los laten met allerlei mooie termen als ebitda, maar daar heb ik helemaal niets mee. Dan reken je het helemaal stuk. Ik vind dat je er gewoon voor moet gaan. Dat had mijn vader ook. Ik weet ongeveer wat onze cashflow is en welke bezettingsgraad we nodig hebben. Die twee worden bepaald door de positie die je inneemt in de markt. Kennis van de markt is dus veel belangrijker bij zo’n besluit dan boekhoudkundig geneuzel.”
Hoe ziet die markt eruit?
“We opereren in verschillende markten voor bouwtoeleverende industrie. Kunststofleidingsystemen leveren we tot aan Frankrijk. Het is een kapitaalsintensieve industrie met een handvol grote concurrenten. Betonmortel daarentegen is veel lokaler georiënteerd met honderden concurrenten. En we leveren ook aan de doe-het-zelfwinkels. Dat is weer een heel andere tak van sport, die we helemaal zelf hebben opgebouwd.”
Hoe houdt u zichzelf staande in die markten?
“Bij serieproductie moet je vooral concurreren op de prijs. Bij onderproductie is dat anders. Daar concurreren we op het proces. Onze grootste business is de betonnen riolering. Aannemers zijn wel eens laat met bestellen. Wij zijn soms wat duurder, maar kunnen in deze gevallen meestal wel op tijd aanleveren, en onze producten zijn betrouwbaar. Het is alleen lastig om dat aan grote afnemers duidelijk te maken. Die hebben een aparte afdeling inkoop. Daar wordt slechts gekeken naar de initiële aankoopprijs. Dan kiezen ze voor een ander, maar als er iets fout gaat in de toelevering, zijn ze uiteindelijk duurder uit. Bij kleinere aannemers is het vaak de eigenaar die het hele project begeleidt en daardoor meer zicht heeft op de hele proceskosten. Die zien dat wij uiteindelijk voordeliger zijn. We concurreren ook met ons eigen productieproces. Onze werkmaatschappij De Lange beton, dat grote betonelementen construeert en produceert, werkt in principe op orderbasis. Maar als uit ervaring blijkt dat een bepaald product twintig keer per jaar wordt gevraagd, maken we daar een semi-serieproductie van. In de slappe tijd leggen we dan een voorraad aan, zodat we in de drukke tijd kunnen leveren. Dat is een voordeel ten opzichte van kleine concurrenten, die alleen orderproductie aankunnen. Een ander bedrijfsonderdeel van ons verhuurt kranen. Daar is de levertijd alles. Ben je één keer te laat, dan is de klant weg. De prijs is dus belangrijk, maar niet allesbepalend. Wij concurreren op levertijd en betrouwbaarheid.
Bij de doe-het-zelfwinkels werkt het weer anders. Daar zijn we naast leverancier ook adviseur. We denken mee over het assortiment. Logistiek is in deze markt ook veel belangrijker. Als iemand bijvoorbeeld een dakgoot wil maken, moet de bouwmarkt zorgen dat die alle bestanddelen in het schap heeft. Anders loopt de klant naar de concurrent. Niet alleen voor dat ene onderdeel dat er niet is. Nee, die koopt daar alle onderdelen. Er is een ongeschreven regel, dat wie één artikel niet heeft, er vijf niet verkoopt.”
U zegt dat jullie soms duurder zijn. Neemt u Oostblokwerknemers aan om op loonkosten te besparen?
“Nee, dat doen we niet. Het arbeidsloon is niet het grootste deel van onze kostprijs. Maar dat is zeker niet de belangrijkste reden. We werken met teams. Als medewerkers daar een bijdrage aan willen leveren, moeten ze goed Nederlands spreken. Anders hebben ze geen toegevoegde waarde. Integendeel, het team kan daar zelfs last van hebben. We merken dat al bij de tweede generatie buitenlanders, die vaak een taalachterstand heeft en die we om die reden verplichten een taalcursus te volgen. Ik hoor ook wel van toeleveranciers die met werknemers uit het Oostblok werken, dat ze spijt hebben. Ze moeten veel geld investeren in begeleiding en dat soort zaken, waardoor ze extra kosten moeten maken.”
Is de markt de laatste jaren erg veranderd?
“De top lag in de jaren negentig. Het kon niet op. Daarna is het minder geworden. Dat heeft mede de bouwfraude in de hand gewerkt. Als er minder vraag is, dalen volgens het marktprincipe de prijzen. Maar bedrijven hebben in dat geval juist prijsstijgingen nodig om hun winstgevendheid veilig te stellen. Dat werkte het maken van onderlinge afspraken in de hand. De bouwkolom was altijd zeer gesloten, in zichzelf gekeerd. Er werden onderlinge afspraken gemaakt en problemen werden met een dinertje geregeld. Dat is nu helemaal voorbij. Het systeem werd onhoudbaar en is helemaal in elkaar gedonderd. Er vindt een enorme saneringsgolf plaats. Dat heeft ook positieve kanten, want alleen degenen die de markt het beste kunnen bedienen, blijven over. Als bedrijf moet je nu ook veel meer kijken naar je eigen kracht. We moeten keuzes maken. De bouwsector moet leren luisteren naar de buitenwereld. We houden nu bij Martens voor het eerst in onze geschiedenis een marktonderzoek. We willen van onze klanten weten wat ze van ons vinden. We moeten wel, willen we door blijven groeien.”
Willen jullie ook groeien door overnames?
“Nee. We hebben in het verleden wel bedrijven overgenomen, waaronder enkele hier in de buurt die in nood waren. Maar we hebben op dit moment geen overnamestrategie. We doen het liever zelf. Ik denk dat dat voor veel familiebedrijven geldt.”
Dat kan ook nadelig zijn. Veel familiebedrijven worden uiteindelijk zelf overgenomen omdat ze te kleine spelers zijn geworden.
“Dat heeft met een gebrek aan geloof en vertrouwen in zichzelf te maken. De buitenwereld praat hen een Calimerocomplex aan. Ze zouden te klein zijn om te overleven en dus laten ze zich maar overnemen door een grote onderneming, die dan de vruchten kan plukken. Als je jezelf niet ziet als Calimero, maar als David die de strijd aangaat met Goliath, dan ontdek je de kracht en schoonheid van het kleinere familiebedrijf. Ik vind het doodzonde dat bijvoorbeeld een bedrijf als DAF nu onderdeel is van Paccar. Je bent dan een klein onderdeel van een conglomeraat. Je wordt afgerekend op de cijfers. Grote multinationals zijn vaak rapportageclubs die veel tijd kwijt zijn aan dingen die niets met het bedrijf te maken hebben. Ik moet er niet aan denken te worden overgenomen.”
Blijft Martens een familiebedrijf?
“Dat weet je natuurlijk nooit. Ik heb twee zoons. Als ze een andere passie hebben en bijvoorbeeld liever pianospelen, is dat oké. Want zonder passie haal je geen succes. Maar kinderen nemen wel vaak een voorbeeld aan hun ouders. Toen de eerste paal van de nieuwe fabriek werd geslagen, nam ik mijn oudste mee. En op zondag vragen ze soms of we naar de fabriek gaan. Dat deed ik ook met mijn vader. Zo ontwikkel je affiniteit met het bedrijf en liefde voor het vak. Bij andere ondernemers ontbreekt dat vaak.”
Was u de enige kandidaat om uw vader op te volgen?
“Ja. Ik heb nog een oudere zuster, maar die is geestelijk gehandicapt. Die was dus niet in beeld.”
Bent u er direct na school ingerold?
“Ik heb eerst civiele techniek in Delft gestudeerd. Maar ik heb daar nooit iets geleerd over het kostenaspect van bedrijfsvoering, terwijl dit voor elke onderneming essentieel is. Van liquide middelen of een balans wist ik helemaal niets. Dat vond ik een gebrek in de opleiding. Daarom heb ik daarna nog een mba-diploma in Enschede gehaald. Voordat ik bij Martens kwam, wilde ik eerst twee andere banen hebben gehad. Daar was mijn vader het mee eens. Ik heb bij de luchtmacht gewerkt en daarna bij De Schelde. Toen ik daar wegging, begon ik te solliciteren. Mijn vader vroeg waarom ik buitenshuis bleef werken. Dat was het moment om bij Martens in te stappen. Ik was eraan toe om wat te bereiken door zelf beslissingen te nemen. Bij De Schelde had ik weinig invloed, dat wilde ik nu wel. Mijn vader was toen 62, ik 27.”
Had u vaak conflicten met uw vader?
“We hebben altijd gescheiden taken gehad. De eerste acht jaar heb ik Martens Beton geleid, terwijl hij directeur van de holding was. We hebben samen één grote investeringsbeslissing genomen: de nieuwe kunsstoffabriek, die in aanbouw was tijdens de brand. Daarna is hij eruit gestapt. De rest heb ik zelf gedaan. Ik wilde ook niet anders. Je ziet bij veel familiebedrijven dat pa president-commissaris wordt en vervolgens aan de touwtjes blijft trekken. Ik voelde er niets voor dat hij in het bedrijf zou blijven. Er moet één baas zijn. Dat schept helderheid. Twee kapiteins op een schip werkt niet. Hij is nu aandeelhouder en in die hoedanigheid hebben we contact. Ik wil best uitleggen wat we aan het doen zijn, maar ik leid het bedrijf en niemand anders.”