Microsoft topman Rik van der Kooi wacht niet op toestemming

Tussen twee vergaderingen in spreken we Rik van der Kooi in de lounge van een hotel op Heathrow. Zo vergaderen ze bij Microsoft graag: zo dicht mogelijk bij een landingsbaan, want dat is wel zo efficiënt. De Nederlander, corporate vice president Advertiser and Publisher Solutions, zit hier al de hele week in vergadering. Dat gaat volgens een vast Microsoft-stramien: alle Europese landenmanagers lichten jaarlijks elkaars plannen, werkwijzen, innovaties et cetera door, om scherp te blijven en van elkaar te leren. Van der Kooi geniet met volle teugen van die vergaderingen: ‘We zitten hier met een kleine tweehonderd leidinggevenden. Vorige week Azië, volgende week doen we Zuid-Amerika. Deze werkwijze is prachtig, ieder land word tegen het licht gehouden. Het gaat er niet om elkaar de les te lezen, maar een goede dialoog op te zetten en elkaar de ruimte te geven.’ Hij praat enthousiast en tegelijk bedachtzaam. Zijn nog steeds perfecte Nederlands verraadt dat hij ontegenzeggelijk Nederlander is gebleven.

Wat houdt uw functie in? ‘Microsoft is opgedeeld in vijf divisies. Bij één daarvan, de online-divisie, ben ik wereldwijd eindverantwoordelijk voor het vermarkten en de omzet van alle online diensten die gericht zijn op consumenten – denk aan platforms als MSN, Messenger en Bing Search. Mijn club bouwt de technologie voor de advertenties die je in de rechterkolommen van die sites aantreft, en probeert die optimaal te vermarkten. De andere poot van onze divisie, consumentenmarketing, genereert de eyeballs; als zij die gebruikers eenmaal binnen hebben, kan ik met onze proposities naar de klanten. Dat zijn adverteerders en uitgevers, namens wie wij soms ook de online advertenties verkopen. Als divisie brengen wij zo’n vijf procent binnen van Microsofts jaaromzet van zeventig miljard euro. Ik was vier jaar lang CFO van deze divisie en ben sinds mei vorig jaar eindverantwoordelijk.’

Hoe groot is het verschil tussen die twee functies? ‘Veel groter dan ik dacht. Ik ben nu echt omzetverantwoordelijk voor iedere dollar die wij binnenbrengen, en zo voel ik dat ook. Maar het belangrijkste verschil is dat mensen mij heel anders benaderen. Topman Steve Ballmer kijkt nu heel anders naar mijn adviezen dan toen ik CFO was, en dat geldt ook voor de rest van het topmanagement. Toen ik CFO was, waren de consequenties van bijvoorbeeld het niet halen van een doelstelling tamelijk indirect. Nu zijn ze zeer direct – de consequenties zijn voor mij.’

Wat voor consequenties? ‘Nou, denk daar niet meteen te dramatisch over. Maar ik realiseer me al te goed dat wij in een groeimarkt opereren waarin wij sterk investeren, en dus moeten we harder groeien dan die markt.’ Hoe werkt dat als u uw jaardoelstelling bespreekt met Ballmer?

Bent u voorzichtig of juist ambitieus? ‘Dat zijn altijd stevige discussies. Niet alleen met Ballmer, ook met mijn divisiepresident. Mijn strategie is altijd dat ik het cijfer neerleg waarvan ik denk dat het werkelijk haalbaar is. Ambitieus, maar realistisch. Het heeft geen enkele zin om lager te gaan zitten dan je denkt dat haalbaar is, want dan schiet je jezelf in de voet: dan verlies je op termijn geloofwaardigheid.’

U bent de enige Nederlander in de top van Microsoft. Hoe internationaal is het topmanagement? ‘Die groep bestaat uit ruim vijftig managers: onder ieder van de vijf divisiepresidenten vallen tussen de vijf en tien corporate vice presidents. De meerderheid bestaat uit Amerikanen, maar daarnaast is er een flink contingent collega’s van Chinese en Indiase afkomst. Plus een handjevol Europeanen.’

U werkt nu elf jaar bij Microsoft, daarvoor acht jaar bij General Motors. Vanwaar die keus voor Amerikaanse bedrijven? ‘Tja, dat is gewoon zo gelopen. Na Nyenrode ging ik voor mijn internationale MBA naar Barcelona. Ik wilde een ander land en een andere cultuur leren kennen. Vanuit die studie kwam ik toen terecht bij een herstructureringsproject van GM, waar ik vervolgens vanuit Engeland zeven jaar heb gewerkt in verschillende rollen – zowel in financieel als algemeen management. Als jonge manager was ik alleen maar bezig met saneren, met downsizing. Ik zat telkens met de vakbonden om tafel. Dat waren vreselijke discussies, die nergens toe leidden.’

Ben Verwaayen vertelde in deze kolommen dat hij als jonge PTT-manager veel leerde van verhitte discussies met de vakbonden. ‘Herkenbaar. Het bracht mij bijvoorbeeld bij dat het zeer moeilijk is om een fundamenteel verstoorde dialoog weer vlot te trekken. Daar was ik aanvankelijk nogal naïef in. Daarom trok Microsoft me: een internationaal opererend bedrijf in bloei, actief in allerlei groeimarkten.’

Hoe heeft u het vak van manager geleerd? ‘Deels door observatie, deels door wat je zelf meebrengt en boeiend vindt. Ik geloof er heilig in dat ik veel betere resultaten haal als ik het beste weet te halen uit mijn team, dan als ik zelf heel hard een bepaalde kant ga opduwen. Inderdaad, dat strookt niet altijd met de Amerikaanse opvatting van command and control, dat als voordeel heeft dat je snel beslissingen kunt nemen. Maar juist door die snelheid neem je niet altijd de beste beslissing. Overigens is mijn ervaring binnen Microsoft dat er over van alles en nog wat een open dialoog gevoerd kan en mag worden. Maar dat is nog niet meteen representatief voor het besluitvormingmodel, weet ik nu. Want er moet toch een beslissing genomen worden, en dan kijken ze naar de leider.’

Kijken ze dan naar u, of kijkt u dan weer achterom? ‘Ik wacht niet af tot ik toestemming heb om ergens mee aan het werk te gaan. Dat is niet erg Amerikaans, want daar zoeken mensen binnen de hiërarchie eerst de steun van het hoger management. Wat dat betreft ben ik een Nederlander gebleven: als je een goed idee hebt, ben je bereid daar de regels voor te overtreden in de overtuiging dat je op het goede spoor zit. En afstemming kost altijd de nodige tijd.’