Steven ten Have: de ideale toezichthouder dient alle stakeholders

De dag voor het interview staat Steven ten Have weer met zijn foto op vele websites bij het nieuws: Ajax krijgt nog geen nieuwe structuur. ‘Eigenlijk ga ik daar helemaal niet over, ik zit in de raad van commissarissen van de NV en dit gaat over de Vereniging’, zegt Ten Have rustig. Maar dat hij als voorzitter van de RvC van Ajax bijna een bekende Nederlander is geworden, is wel duidelijk. In de twee maanden dat hij deze rol vervult, heeft Ten Have al meer mediaaandacht gekregen dan in de zes jaar dat hij diezelfde functie heeft bij examenmaker Cito of in de anderhalf jaar als commissaris bij ABN Amro.

Communicatie is vanzelfsprekend een belangrijker thema bij Ajax dan bij de andere commissariaten. Maar ook bij andere bedrijven is het een discussiepunt hoeveel een commissaris naar buiten kan en mag brengen. ‘Als commissaris moet je zaken kunnen verdedigen of uit kunnen leggen’, meent Ten Have. ‘Bij de bijzondere algemene vergadering van aandeelhouders van Ajax hadden aandeelhouders vragen. Ik heb ze fatsoenlijk te woord gestaan, en toch heeft een enkele journalist het verkeerd geïnterpreteerd. Dat gaat dan in de media een eigen leven leiden. Moet je dan maar niet praten? Nee, de kwaden mogen niet onder de goeden lijden. Je moet willen communiceren. Maar mijn generatie zegt soms te snel: dat leg ik wel even uit. Ik heb van een oudere commissaris geleerd dat je af en toe moet zeggen: nu even niet.’

COMMISSARIATEN VERWERVEN Je moet niet te graag willen
Cito, ABN Amro en Ajax, een mooie portefeuille van commissariaten. Dat werk doet Ten Have naast zijn functie als adviseur. Hij is medeoprichter van Ten Have Change Management en adviseert middelgrote en grote ondernemingen en organisaties over organisatieverandering, strategie en topstructuur. Daarnaast is hij hoogleraar Strategie & Verandering aan de Vrije Universiteit. ‘Mijn portfolio van bezigheden is zo gegroeid, daar zit geen strategie achter. Ik heb gewoon geluk gehad. Wel vanuit een combinatie van een aantal heldere keuzes, en doen wat je goed kunt en echt leuk en inspirerend vindt. Het is bijvoorbeeld een goede zet geweest om niet alleen met mijn broer Wouter het bedrijf te starten, maar met een groter team. Dat team draagt je en geeft extra plezier. Ik kan en wil niet alles zelf doen en dat begrijpen opdrachtgevers ook.’

Hoe verwerf je als adviseur dergelijke commissariaten? Er wordt altijd gezegd dat het moeilijk is voor een buitenstaander, als niet (oud-)bestuurder van een concern, om binnen te komen in het netwerk van commissarissen. Hoe heeft Ten Have dit voor elkaar gekregen? ‘Het eerste commissariaat is het lastigst omdat je dan nog geen ervaring hebt. Je moet het willen, maar niet te graag. Als je niet kritisch bent en je kiest een verkeerd commissariaat, dan is het waarschijnlijk snel afgelopen. Ik heb mij afgevraagd: is het leerzaam, doet het er genoeg toe voor de toekomst, wie zitten er nog meer in de RvC en vertil ik me er niet aan?

Bij Cito werd ik gebeld door de voorzitter van de RvC, Pim van Dorp, die zei: “Ten Have, jij bent een snelle beslisser, morgen wil ik graag je antwoord.” Ik heb een gesprek gehad met hem en met de voorzitter van de raad van toezicht en heb ja gezegd. Ik had niet eerder met Cito gewerkt, maar kende het wel. Bij ABN Amro gaf ik advies aan de Centrale Ondernemingsraad. De medezeggenschap had het recht iemand voor te dragen voor de RvC en ze hadden vertrouwen in mij. Bij Ajax heb ik nooit avances gemaakt. Zij hadden een clean profiel: betrokken als supporter, een ongeschonden blazoen, boven elke twijfel verheven, ervaring met Corporate Governance en Change Management, in staat om voorzitter te zijn en leiding te geven, relatief jong, maar wel ervaren. Zo kwamen ze bij mij uit.’

HET BEDRIJF LEREN KENNEN en toch afstand houden
De betrokkenheid die Ajax zoekt in een commissaris, wordt steeds vaker expliciet genoemd als voorwaarde om ergens commissaris te kunnen worden. Merel van Vroonhoven, NS-directielid en commissaris bij het Havenbedrijf Rotterdam, vertelde vorige maand in een interview met Management Scope dat de commissarissen van de NS regelmatig mee gaan op bedrijfsbezoek en langs de werkplaatsen om het bedrijf en de mensen te leren kennen. Hoe ver kan die betrokkenheid gaan? Commissarissen hebben de taak toezicht te houden en als zij te ‘eigen’ worden, verliezen ze de kritische blik. ‘Het gaat om de balans tussen betrokkenheid en distantie. Betrokkenheid betekent voor mij de in- en externe context van het bedrijf kennen en grip krijgen op de moeilijk te controleren delen van de organisatie. Je wilt het bedrijf kennen, maar niet zoals ze dat in de antropologie noemen: going native.

‘Neem een voorbeeld aan toptrainers, die kunnen in de groep staan, maar zich ook daar buiten of boven plaatsen als dat nodig is, zonder angst de groep te verliezen. Je moet weten wanneer je wel en niet in de groep moet staan. Een toezichthouder die twijfelt of hij voldoende afstand heeft van het bedrijf, gaat soms te behoedzaam om met zijn betrokkenheid. Het gevaar is dan dat die betrokkenheid tekortschiet, wat weer nadelig is als je invloed wilt uitoefenen. Iedere verkoper weet dat: wil je beïnvloeden, dan moet je in contact staan. Het gaat om het wisselen tussen afstand en betrokkenheid en tussen stimuleren en disciplineren. Net als een bioloog die de ene keer het moeras ingaat om alles in detail te kunnen onderzoeken met alle veiligheidsrisico’s van dien, en de volgende keer het moeras vanaf een berg bekijkt om het overzicht te krijgen en samenhang te zien.
‘Soms heeft een bedrijf even rust nodig. Als commissaris moet je dat zien.
Wanneer in vergaderingen de behoefte om iets te zeggen groter is dan de behoefte iets bij te dragen, dan heb je vaak te maken met een niet-functionerende commissaris. Van een mentor leerde ik dat je bij wijze van spreken in een vergadering niet meer dan twee vragen per commissaris moet stellen. Dat houdt je scherp en geeft de leden van de raad van bestuur de ruimte om hun werk te doen. Soms is het wel nodig om vier of vijf vragen te stellen, maar wees daar zuinig en precies mee.’

BELONING is geen motivatie
Over de beloning van de leden van de raad van bestuur is altijd veel te doen. Wat toezichthouders ontvangen voor hun diensten is over het algemeen geen discussiepunt in de media. Voor de meeste commissarissen is die vergoeding dan ook niet hun voornaamste inkomen. Er zijn wel beroepscommissarissen die hun commissariaten nodig hebben om van te leven. Dat vindt Ten Have wel het slechtste argument om een commissariaat aan te nemen. ‘Het is gezond als je als commissaris niet afhankelijk bent van de beloning. Als je in een situatie komt dat het goed zou zijn om de zaak op scherp te zetten, maar je beloning zit er aan vast, dan heb je mogelijk een moeilijk verhaal.’

Hoe wordt Ten Have zelf betaald? ‘Bij Cito krijg ik een fatsoenlijke beloning. We hebben het nooit over de beloning gehad omdat dat voor mij geen motivatie was. Bij ABN Amro krijg ik ook een correcte beloning, maar daar kun je niet van leven. Bij Ajax wordt wel gezegd dat het vrijwilligerswerk moet zijn, een erebaan. Een eer is het, maar het is meer. Waar het om draait is dat je, los van de beloning, als commissaris je kennis en ervaring ter beschikking stelt aan de maatschappij.