Van miljoenenomzet naar armoedegrens

28-04-2006 | Interviewer: Cees Pronk | Auteur: Aldo Dikker | Beeld: Ton Zonneveld

Van miljoenenomzet naar armoedegrens

Als bij toeval werd Rix de Haan eigenaar van Kennemer Schagen Industries. Nu doen zijn zoons het ware werk. Hij bouwt huizen voor mensen die er geen hebben.

Rix de Haan heeft niets te klagen. De rasechte Groninger heeft inmiddels de halve wereld bereisd. Zijn twee zoons doen het harde werk, zelf levert hij nog wat hand- en spandiensten, zet zich in voor de minder bedeelden en geniet van het leven. “Ik kom net terug van ons vakantiehuis nabij Genève. Even naar de wintersport geweest, hoewel ik vanwege fysieke ongemakken niet kon skiën. Maar het is heerlijk om te ontspannen,” vertelt hij met gebronsd gelaat. De Haan heeft zijn instelling niet van een vreemde. “Mijn ouders waren altijd georiënteerd op het buitenland. Ze gaven me de boodschap mee goed om me heen te kijken, me te realiseren dat er verschillen zijn en met een rechte rug en een goed gevoel in deze wereld rond te lopen. Dat ben ik nooit vergeten.”

In 1992 kwam De Haan in contact met Kennemer Schagen Industries (KSI), dat op sterven na dood was. “Ik had net mijn vorige bedrijf verkocht en had niets te doen, toen ik iemand tegenkwam die mij op Kennemer Schagen Industries wees, dat zwaar in de problemen zat. Ik heb contact gelegd en kwam er al snel achter dat iedereen hier bezig was met de verkeerde dingen. Ik heb een ondernemingsplan geschreven, waarin ik aangaf wat er allemaal zou moeten veranderen om het bedrijf weer op de rails te krijgen. Maar het was helemaal niet de bedoeling het bedrijf over te nemen. Ik zou na een half jaar weer weggaan.”


Het is anders gelopen. “In 1994 nam ik toch KSI over. Indertijd draaide de onderneming een omzet van anderhalf miljoen gulden, nu is dat ruim vijftien miljoen euro.” Kennemer Schagen Industries telt inmiddels vijf dochterondernemingen. Het bedrijf maakt plaatproducten, zoals voor de nieuwe tramtunnel in Den Haag, buizen en hulpstukken voor mechanische ventilatie voor woningbouw en plaatwerk voor onder meer de medische industrie. Redelijk nieuw is dochter Verzinklijn Cranendonck, dat is overgenomen in 2004. “We hebben met dit bedrijf een nominatie voor de ESEF Engineerings Award gekregen, omdat het een uniek milieuvriendelijk verzinkproces heeft. De vorige eigenaar heeft daar een procédé voor ontwikkeld en er octrooi op gekregen. Hij wist echter te weinig van management en financiën om er een renderend bedrijf van te maken.” En KSI heeft een tak in Kentel in Polen, dat voor de andere werkmaatschappijen produceert. “We zitten daar sinds 1992. Het ging in eerste instantie puur om productie. Maar het probleem in Polen is dat je er alles kunt krijgen, behalve wanneer je het nodig hebt. Daarom zijn we nu bezig een groothandel op te zetten voor ventilatieproducten, zodat er altijd voorraad is.”


Je komt van buiten bij KSI. Was het direct de bedoeling er een familiebedrijf van te maken?


“Integendeel, ik zag het als een investering, en was van plan de zaak na een aantal jaar door te verkopen. Maar in 1995 had mijn ene zoon geen werk. Hij had de hotelschool in Zwitserland gedaan, maar wilde uit de horeca. Hij wilde graag bij mij beginnen. Ik heb hem toen in het magazijn gezet. Daar leer je een bedrijf het beste kennen, omdat alles langskomt. Dat deed hij zo goed, dat hij snel opklom naar chef van het magazijn. Twee jaar na mijn ene zoon, trok de ander aan de bel. Die wilde zijn hele leven boer worden, had de landbouwhogeschool doorlopen, zijn MBA gehaald en kreeg allerlei leuke banen aangeboden. Maar nee, hij wilde bij mij werken. Dus ook hij ging het magazijn in. Dat ging allemaal uitstekend. Maar toen heb ik wel een interim-directeur aangesteld voor drie jaar die de zaak moest runnen. Toen deze drie jaar later vertrok, wilden mijn zoons het zelf gaan doen, mits ik als adviseur aan zou blijven.”


Ben je meteen akkoord gegaan met het aanbod van je zoons het bedrijf te gaan leiden?


“Ik heb het ze aanvankelijk afgeraden. Want het leiden van een onderneming is keihard werken. Dat is niet altijd leuk. Maar ze wilden het heel graag. Toen heb ik wel geëist dat ze de aandelen zouden overnemen. Als je een bedrijf wilt runnen, moet je ook de verantwoordelijkheid nemen. Toen dat eenmaal geregeld was, ben ik eruit gestapt. Ik heb ook geen bureau meer.”


Was je niet bang dat ze conflicten over het bedrijfsbeleid zouden krijgen?


“Nee, helemaal niet. Ze hebben samen besloten het te doen. Groot voordeel is dat ze een totaal andere belangstelling hebben. De een wil niets met de bedrijfsvoering te maken hebben en doet daarom de commercie, de ander houdt niet van de omgang met klanten en heeft daarom management, techniek en financiën in zijn pakket. Ze hebben er geen enkele behoefte aan in elkaars vaarwater te zitten. Ik maak me dan ook geen zorgen.”


Kun je makkelijk afstand nemen of heb je de neiging je met alles te willen bemoeien?


“Ik hoef er niet bovenop te zitten. Ik heb altijd goed kunnen delegeren. Als er problemen zijn, praten we daarover. Dan verval ik in de rol van adviseur. En soms doe ik nog wel eens wat, waarbij ik me vooral bezighoudt met projecten die op langere termijn interessant kunnen zijn. Zo ben ik vorig jaar een paar keer naar China geweest om te kijken of dat land iets voor KSI kan betekenen. Ook houd ik me bezig met nieuwe producten die we kunnen ontwikkelen. Ik ben bijvoorbeeld gestuit op een nieuw soort preventiemiddel bij brand, dat binnen een paar seconden een brandende auto kan blussen. Daar zoeken we nu dealers voor. En soms ga ik mee op handelsreizen om bijvoorbeeld contracten voor de verzinkerij te verkopen. Eigenlijk ben ik de joker die wordt ingezet als dat nodig is.”


Wat heb je ze meegegeven toen ze begonnen?


“Ik heb ze direct aangeraden lid te worden van de Nederlandse tak van het family business network. Daar zitten Nederlandse familiebedrijven in, die elkaar een paar keer per jaar ontmoeten. De jongens hebben daar veel aan, ze leren hoe je met bepaalde zaken omgaat. Daarnaast zijn er internationale ontmoetingen, die georganiseerd worden door de overkoepelende organisatie, waar nu een paar honderd internationale familiebedrijven bij zijn aangesloten. Ze komen allerlei soorten mensen tegen, die ieder weer op hun eigen manier met het familiebedrijf omgaan. Er zijn grofweg drie modellen om een familiebedrijf te bestieren. De eerste is de directeur-eigenaar die tot zijn dood alles voor het zeggen heeft, alleen maar loopt te schelden op de belasting en de successierechten, maar ondertussen zijn kind nooit een cent geeft. Die moet maar afwachten of hij de leiding krijgt na de dood van zijn vader. Het tweede model is de vader die een kind aanwijst en vraagt of hij in het bedrijf wil komen. Die eist en krijgt direct honderd procent van de aandelen, waardoor de andere kinderen en ook de vader buitenspel staan. Het derde model is er een waar vermogen en leiding gescheiden zijn. Het vermogen gaat van ouders op kinderen over, maar bij de leiding van het bedrijf wordt gekeken wie in aanmerking komt en als het ware rentmeester is van het familievermogen. Dit alles is dan vastgelegd in een familiestatuut.”


Nadat je je hebt teruggetrokken, ben je je gaan inzetten voor het goede doel. Hoe is dat gekomen?


“In 2003 kwam ik in contact met vermogensbank Schretlen, een dochter van de Rabobank. Zij faciliteren bouwreizen voor klanten met Habitat for Humanity. Ze vroegen of ik niet eens mee wilde gaan op een bouwreis, zoals veel van hun cliënten doen. De deelnemers aan die reizen betalen enkele duizenden euro’s. Alles wat er na aftrek van de kosten overblijft, gaat naar Habitat. De bouw gebeurt door lokale aannemers. De deelnemers aan de reis bouwen zelf mee. Vergis je niet, dat is hard werken. Eerst worden de taken verdeeld en daarna moeten ze van acht uur tot half vijf flink aan de slag. Ik werd daar zo enthousiast van dat ik me direct heb aangemeld als vrijwilliger om reizen te begeleiden. Die duren meestal een week. Er gaan tussen de vijftien en dertig mensen mee. Dat kunnen individuen zijn, maar meestal zijn het bedrijven of organisaties die met elkaar wat willen doen. Zo ben ik met een Haags bouwbedrijf naar Ghana geweest en naar de Filippijnen met een keukenbedrijf. Vorig jaar hebben we alleen al vanuit Nederland 32 bouwprijzen georganiseerd. Je maakt de raarste dingen mee. In Ghana krijg je te maken met allerlei lokale chiefs. Die blijken dol te zijn op jenever. Neem een fles mee, en alles verloopt verder op rolletjes.”


Er wordt wel beweerd dat ontwikkelingshulp hetzelfde is als water naar de zee dragen.


“Dat gaat in dit geval niet op. Habitat zet zich niet in voor de allerarmsten, maar net de laag daarboven, de boertjes en vissers met kinderen die een karig basisinkomen hebben. Habitat zorgt ervoor dat ze een huis kunnen bouwen, zodat ze net dat zetje over de drempel krijgen om hun levensstandaard te verhogen. Er wordt gewerkt met lokale comités, waar mensen een renteloze lening kunnen afsluiten van ongeveer tweehonderd dollar. Renteloos in geld dan, want bovenop die tweehonderd dollar die moet worden afgelost, moeten de begunstigden duizend uur arbeid afstaan aan de Habitatorganisatie. Dat kan zijn om hun eigen huis te helpen bouwen, of het huis van iemand anders. Dat wordt allemaal streng gecontroleerd door het lokale comité. Zet iemand zich niet duizend uur in, dan krijgt hij geen huis. Het lokale comité mag het afgeloste bedrag zelf houden. Daarmee kunnen weer nieuwe huizen worden gebouwd. Op die manier zijn er alleen al in Guatemala 25 duizend huizen neergezet. De Nederlandse Habitat organisatie heeft zich ten doel gesteld om per jaar zo’n drieduizend huizen te bouwen of te sponsoren. Habitat geeft dus niets weg, maar investeert. De lokale bevolking betaalt en werkt zelf voor hun huizen. Het is een vorm van ontwikkelingshulp, maar dan met de nadruk op ontwikkeling. Wij helpen een klein beetje mee.”


In hoeverre heeft het feit dat jij je inzet voor anderen zijn weerslag op de onderneming?


“Het gaat erom een balans te vinden tussen je eigen wereld en de grote buitenwereld. Alles wat je doet in je werkzame leven heeft te maken met de maatschappij om je heen, en andersom. Ik doe dit als individu, maar neem mijn ervaringen mee in het bedrijf. Dat heeft natuurlijk zijn weerslag op de bedrijfsvoering, zowel extern als intern. Met leveranciers en klanten die ook op een maatschappelijk verantwoorde manier werken, wil ik graag zakendoen. Ook binnen KSI proberen we op een maatschappelijk verantwoorde manier met onze mensen om te gaan. Neem onze Poolse fabriek. De Poolse wetgeving is op een aantal gebieden minder ontwikkelt dan de onze. Hoe ga je daarmee om? Maak je gebruik van de vrijheid die daarin geboden wordt, of doe je juist wat extra’s? Wij kiezen voor het laatste. We willen ze ook een plek in deze wereld geven. Het gaat er niet alleen om zo goedkoop mogelijk te produceren in Polen, maar de mensen daar moeten zich ook kunnen ontwikkelen. Daarom hevelen we onze knowhow over. Er staan de modernste machines, waardoor meer groei mogelijk is en dus ook de werkgelegenheid zich kan ontwikkelen. Maar ook in Nederland willen we verantwoord bezig zijn. Het personeel is van alle resultaten op de hoogte. We praten er met elkaar over hoe en wat er beter kan. We stimuleren ook dat ons personeel meedenkt. We hebben de medewerkers de keuze voorgelegd of ze een ondernemingsraad willen. In ons geval zouden we dan een ondernemingsraad hebben van drie mensen, die vervolgens de rest van het personeel moet informeren. Maar ze konden er ook voor kiezen om allemaal mee te praten onder de condities van de Wet op de ondernemingsraden. Daar hebben ze uiteindelijk voor gekozen. We hebben dus nu eigenlijk een ondernemingsraad die bestaat uit het voltallige personeel. Dat geldt ook voor onze 45 Poolse medewerkers, die daar natuurlijk helemaal niet aan gewend waren.”


Heeft KSI al een Habitat-reis gemaakt?


“Binnen KSI weten ze natuurlijk dat ik hiermee bezig ben en mijn zoons kijken op het ogenblik wat KSI kan doen. Er wordt over een reis gepraat. Het grote probleem is wie er dan mee mag en hoe je dat bepaalt. Loten? Ik denk dat het er uiteindelijk wel van zal komen.”


Kunnen familiebedrijven makkelijker maatschappelijk verantwoord bezig zijn dan beursgenoteerde ondernemingen?


“Als je naar de huidige tijd kijkt wel. Als maatschappelijke verantwoordelijkheid geld kost, is dat voor familiebedrijven geen probleem. We kunnen ook best een wat minder financieel jaar draaien. Bij beursgenoteerde ondernemingen is dat anders. Daar is alles wat geld kost direct een verliespost. Het zijn geldmachines geworden. Alles draait om centen. Er komen steeds meer investeringsmaatschappijen die aandelen kopen en invloed op het beleid willen hebben. Bedrijven als VNU en Stork zijn daar de dupe van. Dat heeft niets met zingeving of nut te maken, maar met geld.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 3 Waarderingen

Cees Pronk

Functies Cees Pronk


- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Better Future
-

Meer interviews