Zorgen bij Achmea
Wat in 1811 begon met de oprichting van de Onderlinge Brand Assurantie Sociëteit ‘Achlum’, is zo’n dertig overnames en fusies later Eureko, de moedermaatschappij van verzekeringsconcern Achmea. Laatste grote klapper was het samengaan met Rabobankdochter Interpolis in 2005. Daarmee is Eureko in één keer de grootste verzekeraar van Nederland geworden. Dijkshoorn heeft leiding gegeven aan de nieuwe organisatiestructuur die is opgezet na de fusie met Interpolis. De twintig business units zijn omgezet naar zeven divisies, waar in totaal 22 duizend mensen werkzaam zijn die een omzet van 11 miljard euro genereren. “We hebben in negen maanden een nieuwe structuur neergezet. Ik durf te beweren dat zoiets nog nooit is vertoond.” Dat is des te specialer als het verleden van Achmea in ogenschouw wordt genomen. “Tot in de jaren ’80 werd Achmea vooral gevormd door de ‘vlootfilosofie’. Na elke nieuwe fusie of overname deelde je de kennis, maar verder bleef elke werkmaatschappij volstrekt autonoom in de bedrijfsvoering. Op een gegeven moment gaat dat tegen je werken. Medio jaren negentig is men gaan zoeken naar een overzichtelijker manier. Ik heb zelf human resources in mijn portefeuille. Toen ik hier in 2002 kwam, waren er maar liefst 33 hr-systemen. Nu hebben we er nog zes, maar ik wil uiteindelijk naar één systeem.”
U maakt verlies op de ziektekosten door het nieuwe stelsel. Hadhet niet beter bij het oude kunnen blijven?
“Integendeel, wat mij betreft staan we pas aan het begin van een nieuw stelsel. Wat er nu is gedaan, is het herverdelen van geld dat wordt opgehaald om de zorg te bekostigen. Maar ik zou zeer teleurgesteld zijn als het hierbij blijft. De zorg zelf blijft namelijk onaangetast, terwijl daar nog een wereld te winnen is. We kunnen de zorg veel efficiënter inrichten. De kosten stijgen veel te hard. In Nederland geven we daar nu jaarlijks tien procent van het bruto binnenlands product aan uit, oftewel 50 miljard euro. Als we niets zouden doen, dan stijgen die kosten de komende twintig jaar met zo’n 25 miljard euro.”
Hoe kunnen we die kosten beheersen?
“We moeten de zorg beter organiseren. Ten opzichte van de landen om ons heen zijn we duur. Dat komt doordat onze zorg aanbodgestuurd is in plaats van vraaggestuurd. Daarom moeten we nu echt stappen zetten om die zorgmarkt veel meer te privatiseren. De zorg moet gedwongen worden beter te luisteren naar wat de cliënten willen. Natuurlijk dient de overheid randvoorwaarden te stellen, maar daarbinnen moet het ondernemerschap de boventoon voeren. Ik zit in de raad van toezicht van het oogziekenhuis in Rotterdam en ik ben er trots op wat ze daar doen. In veel ziekenhuizen moeten mensen een paar keer terugkomen voordat ze behandeld zijn. Het oogziekenhuis doet een intakegesprek, waarna de patiënt een keten ingaat zodat hij in één keer behandeld wordt. Dat is niet alleen veel prettiger voor de patiënt, maar bespaart ook kosten. Je kunt dit bij veel behandelingen doen, maar daar moet een ziekenhuis wel het proces op inrichten. Dat gebeurt veel te weinig.”
Welke rol kunnen de verzekeraars daarin spelen?
“Wij moeten daar meer op sturen. Wij verdelen het geld, dus hebben we de regie in handen. Als verzekeraar kunnen we gaan bepalen waar iemand zijn knie laat opereren. De prijs daarvan kan per ziekenhuis verschillen. Als wij mensen naar de goedkoopste sturen, worden andere ziekenhuizen gedwongen meer naar de kosten te kijken. Zo kan de zorg uiteindelijk een stuk goedkoper worden.”
U gaat de strijd aan met de ziekenhuizen?
“Ik wil me er niet tegen afzetten, maar het kan beter. Ik vind MRI-scans machtig mooie apparaten. Ziekenhuizen vervangen die elke drie jaar, omdat er een betere is. Dat zijn behoorlijke investeringen. Daar wordt echter te weinig rendement op gehaald, omdat ze maar van negen tot vijf uur worden gebruikt. Als ik als patiënt een MRI-scan nodig heb, ben ik desnoods bereid daar om twee uur ’s nachts voor naar het ziekenhuis te komen. Daardoor kunnen de kapitaalslasten fors omlaag. We investeren veel in technologische ontwikkelingen, en dat moet ook. Op die manier kunnen we de kosten in de zorg omlaag brengen. Vroeger moest je voor een staaroperatie een paar dagen worden opgenomen, nu ben je in twintig minuten geholpen. Verdere privatisering is daarom nodig. De overheid moet wetgeving creëren die dat mogelijk maakt.”
Wat kan de overheid nog meer doen?
“In de eerste plaats zou de overheid onderzoek naar innovatieve technieken meer kunnen stimuleren. Het is toch raar dat er bij de verdeling van het innovatiebudget slechts minimale bedragen naar de zorg zijn gegaan. Politici maken zich grote zorgen over de steeds hogere kosten voor de zorg, dan zou je toch verwachten dat ze steun geven aan innovatie. Dat leidt immers tot een betere kwaliteit van leven en minder kosten. In de medische wereld is er nog ontzettend veel te bereiken. Het is niet voor niets dat Philips hier een speerpunt van heeft gemaakt. Ik verwacht heus niet dat de overheid Philips of Achmea financieel ondersteunt, maar er zou meer geld kunnen gaan naar wetenschappelijk onderzoek. Daarnaast zou het goed zijn als de overheid vaart zou zetten achter het elektronische patiëntendossier. Hiermee hebben zorgverleners via elektronische weg inzage in de complete medicatiegegevens van de patiënt. Nu moet onderzoek vaak dubbel worden gedaan, omdat de ene arts niet op de hoogte is van wat de ander heeft gedaan. In Duitsland en België is dat veel beter geregeld. Het is raar dat we het hier niet van de grond krijgen. Zeker nadat we er in 1996 bijna uit waren, ondanks de verschillende belangen van alle spelers. Dat het niet van de grond is gekomen, had veel te maken met de privacy van de patiënt. Ik ben voor privacy, maar uiteindelijk wil de patiënt toch ook goed geholpen worden. Het is overduidelijk dat het elektronische patiëntendossier de kwaliteit van de zorg verhoogt. Bovendien bespaart het ook nog kosten. De overheid zou hier veel dwingender moeten optreden.”
U wilt cost leader zijn, doet u veel aan benchmarking?
“Daar zijn we vanzelfsprekend mee bezig, maar het is in de verzekeringswereld zeer lastig. Wat dat betreft ben ik wel jaloers op de bankwereld, waar alle kosten zijn uitgesplitst. Wij hebben daar nog een lange weg te gaan. Openbaarheid van dat soort kosten zijn we niet gewend. Ik denk dat dat komt doordat het de verzekeringsbranche altijd behoorlijk voor de wind is gegaan. Dat maakt wel eens gemakzuchtig om goed op de kosten te letten. Echte harde cijfers over de concurrentie hebben we dus niet, alleen vermoedens.”
Hoe kunt u dan cost leader worden?
“Wij kijken naar de totale kosten die we per verzekerde of premie uitgeven. Dat levert een bepaalde ratio op. Als je op honderd zit, geef je net zoveel uit als dat er binnenkomt. De toezichthouder verzamelt die gegevens, en zo kunnen we een en ander vergelijken met de concurrentie. Wij zijn met 3,5 miljoen verzekerden een van de grotere spelers op het gebied van de ziektekosten. Dan heb je schaalgrootte en moet je dus eigenlijk eerste of tweede staan. Dat staan we niet, en dus moeten we de kosten beter beheersen. Daar werken we hard aan. Als gevolg van de fusie met Interpolis en de concurrentie die is ontstaan door het nieuwe ziektekostenstelsel verdwijnen er 2.500 à drieduizend arbeidsplaatsen. Gelukkig zijn we niet beursgenoteerd, waardoor we niet de druk hebben om dat binnen een jaar te moeten realiseren. We spreiden dat uit over drie jaar, zodat de personeelsreductie grotendeels via natuurlijk verloop tot stand kan komen.”
Kan Achmea nog doorgroeien, of zit u aan de grens?
“We kunnen in Nederland tot 2010 groeien. Daarna zal het lastig worden ons marktaandeel te vergroten. Daarom hebben we een aantal jaar terug een internationale strategie ontwikkeld. We hebben bedrijven in onder meer Griekenland, Ierland, Slowakije, Frankrijk en de Balkan. Maar we hebben ons met name gericht op Polen, een markt van 41 miljoen mensen. We hebben daar een belang genomen in PZU, een verzekeraar met een omzet van 4 miljard. Helaas zijn er wat kinken in de kabel gekomen. De Poolse overheid is enkele afspraken niet nagekomen.”
Uit de media blijkt dat u flink in gevecht bent met de Poolse overheid.
“Dat kun je wel stellen, ja. We hebben in 1999 een deal gemaakt met de Poolse overheid, dat we een belang van dertig procent in PZU zouden nemen. Daarbij is de afspraak gemaakt dat PZU in 2001 naar de beurs zou gaan, waarna we nog eens 21 procent zouden kunnen verwerven. Daarmee zouden we een meerderheidsbelang en de zeggenschap hebben. Probleem is alleen dat de overheid ‘vergeten’ is PZU naar de beurs te brengen, waardoor we onze optie op die 21 procent nooit hebben kunnen uitoefenen. We hebben nu verschillende procedures en een arbitrage tegen de Poolse staat lopen. We hebben er al een gewonnen, en binnenkort verwachten we een uitspraak in een andere. Als de eerste fase in de arbitrage achter de rug is, begint fase twee: het vaststellen van de hoogte van de schade. We willen niet alleen die 21 procent alsnog in handen krijgen, maar we dienen ook een forse schadeclaim in.”
Het is natuurlijk maar de vraag of u dat wint. Uiteindelijk wilt u toch niet zozeer dat geld, maar een stevige positie in Polen?
“Het kan nog heel lang duren en wij kunnen het ook heel lang uithouden. Dat zijn we ook van plan. Behalve dat het een principiële zaak is, willen we knokken voor waar we recht op hebben, is het voor ons belangrijk dat we daar zaken kunnen doen. Er ligt een gigantische groeimarkt. De Oost-Europese landen die lid zijn geworden van de EU zullen door de druk op de regels om de begroting op orde te hebben straks worden gedwongen de sociale zekerheid te privatiseren. Wij zijn sterk op het snijvlak publiek-privaat en kunnen daar veel betekenen. Dat komt ook ten goede aan de Poolse burgers. Het is doodzonde dat we nu ons werk niet kunnen doen. Ruzie met de Poolse staat is slecht voor onze naam. In de Poolse media is Eureko een bekendere naam dan hier, maar door alle procedures is het wel een naam met een negatieve lading. Het is ook zeer slecht voor PZU zelf. Het gevecht tussen twee aandeelhouders verlamt de bedrijfsvoering.”
Als de situatie in Polen is opgelost, gaat u dan naar de beurs?
“Wij hebben met onze aandeelhouder Rabobank de afspraak dat een beursgang mogelijk moet zijn als daar reden voor is, bijvoorbeeld omdat we ineens veel geld nodig hebben. Vooralsnog is dat niet het geval. Wij kunnen stap voor stap werken. Veel bedrijven die willen groeien door fusies en overnames krijgen problemen omdat het onder druk van de aandeelhouders te snel moet. Wij hebben daar geen last van. Onze missie is dat we een goede balans willen tussen onze vier stakeholders: medewerkers, klanten, distributiepartners en aandeelhouders. Zolang we niet beursgenoteerd zijn, kunnen we daar in alle rust aan werken.”