DSM meest transparant

29-09-2006 | Interviewer: Paul Nobelen | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Diederik van der Laan

DSM meest transparant
DSM verandert bijna ongemerkt van een technologie-gedreven bedrijf naar een marktgerichte organisatie. CEO Peter Elverding was al manager van het jaar en maakte onlangs het beste jaarverslag.

Hij staat alweer ruim zeven jaar aan het roer van DSM en heeft tijdens deze zittingsperiode een rendement weten te realiseren van meer dan acht procent per jaar. De aanloop naar zijn huidige functie is echter weinig voorspelbaar. Na zijn rechtenstudie besloot hij te gaan werken bij een vakbond in de gezondheidszorg en ook in zijn verdere carrière als hrm-directeur bij Akzo, KBB en DSM heeft hij zich van zijn sociale kant laten zien. “Iemand koffie?”, vraagt Elverding terwijl hij zelf met de kan rond gaat. Begin dit jaar nog mocht u de prijs voor topman van het jaar 2005 in ontvangst nemen.

Nu valt DSM met het Scenter Jaar- verslagenonderzoek voor de categorie AEX-bedrijven alweer in de prijzen. Wat is het geheim van de smid?


“Gewoon netjes je best doen.”


Dat doet iedereen. Maar wat doet DSM beter?


“We hebben goede mensen in huis. Dat is eigenlijk het allerbelangrijkste. Verder zijn we een sterke, stabiele organisatie die kwaliteit en degelijkheid hoog in het vaandel heeft staan. We willen graag goed beslagen ten ijs komen, ons vakmanschap laten zien, ons goed voorbereiden. Kortom, we zijn een vrij degelijk bedrijf dat sterk hecht aan traditionele waarden en niet te veel achter hypes aanloopt. Ik geloof dat dit ons helpt om succesvol te zijn. Daarnaast hebben we ons succes te danken aan onze strategie. We proberen om ver vooruit te kijken, heldere doelstellingen te formuleren, precies te weten waar we heen willen, dit ook vast te leggen en daar vervolgens open over te communiceren. Zowel intern als extern."


De rol van de bestuursvoorzitter is in dit verhaal niet erg spectaculair.


“Hoeft ook niet. Ik geloof er niet in dat iemand in mijn positie grote veranderingen teweeg moet brengen. Je hebt namelijk ook de historie van het bedrijf te respecteren en bent voor een groot deel afhankelijk van de kwaliteit die al in de onderneming aanwezig is. En die is bij DSM behoorlijk goed. Het enige wat je dan kunt doen, is het bedrijf verder de goede kant op te sturen. Ik vind dat er vaak veel te optimistisch wordt gedaan over de ruimte die een bestuurder heeft. Een bedrijf is een organisch geheel en geen eendimensionale cashflowmachine. Een bedrijf is gevormd uit historie, producten, markten, mensen, en als bestuurder ben je per definitie gebonden aan condities. Dit betekent natuurlijk niet dat je niet kunt veranderen. Integendeel. Maar stap voor stap en op basis van de uitgangspositie die er is. Je kunt niet met een schone lei beginnen en het bedrijf een willekeurige kant opsturen.”


DSM heeft met zijn jaarverslag met name goed gescoord door een sterke SWOT-analyse en uitgebreide besprekingen van het beleid en de doelstellingen. Maar slecht op communicatie over uitdagingen en verbeterpunten. Hoe komt dat?


“We hebben de uitdagingen overigens wel degelijk goed in kaart gebracht. Maar we willen daar niet al te veel over kwijt om de eenvoudige reden dat we onze concurrenten niet wijzer willen maken dan nodig is. We zijn dus inderdaad opener over onze doelstellingen dan over de wijze waarop we bepaalde hordes willen nemen."


Het valt me op dat DSM vaak de nadruk legt op ‘operational excellence’. Hoe belangrijk is dat voor het succes van de onderneming?


“Heel belangrijk. Een strategie of plan kan immers nooit beter zijn dan de uitvoering ervan. Papier is geduldig. Ideeën en plannen alleen zeggen niet zoveel als je ze niet ook uitvoert. Dus besteden we veel aandacht aan de operationele kant van het werk. En soms is deze benadering ook wel wat frustrerend. De nervositeit van sommige shareholders maakt soms dat men ongeduldig is en te snel resultaten wil zien. En het uitvoeren van plannen kost nu eenmaal meer tijd dan het doen van loze uitspraken."


Beoordelen jullie de medewerkers ook expliciet op hun vermogen om dingen voor elkaar te krijgen?


“Jazeker. Wanneer wij mensen aannemen letten we op drie punten. Een: is de persoon bereid om zich voor een langere periode te verbinden aan het bedrijf? We nemen mensen namelijk niet aan voor een baan maar voor een carrière. Twee: verstaat de persoon zijn of haar vak? Met andere woorden: weet de persoon waar hij of zij over praat? En drie: kan de persoon in kwestie ook daadwerkelijk dingen voor elkaar krijgen en niet alleen mooie verhalen verkopen?“


DSM is eigenlijk min of meer geruisloos van strategie veranderd. Van een organisatie die commodities levert, zijn jullie - zonder ogenschijnlijk al teveel problemen - overgestapt naar een specialistische organisatie. Hoe heeft u dat voor elkaar gekregen?


“Door de medewerkers hier van meet af aan bij te betrekken. Zo hebben we ze al in een vroeg stadium op de hoogte gesteld van onze plannen de petrochemie te verkopen. Dat was maar liefst eenderde van onze business en dat was dan ook een van de moeilijkste beslissingen die we hebben moeten nemen. Maar de OR is daar van het begin af aan bij betrokken geweest. De OR heeft ook meegepraat over de criteria waaraan de koper moest voldoen. Hiermee hebben we het draagvlak alleen maar groter gemaakt. Mensen hebben op die manier begrip voor de beslissing en begrijpen waarom we iets doen. Dat heeft het hele proces aanzienlijk vereenvoudigd.”


Toch klinkt dat allemaal erg makkelijk: op tijd communiceren zodat je draagvlak creëert. Dat moeten andere bedrijven toch ook kunnen?


“Zeker. Het is inderdaad vrij simpel. Daar hoef je geen raketgeleerde voor te zijn.”


DSM heeft officieel een Chief Innovation Officer aangesteld. Hoe meet je dat deze functie zijn geld opbrengt?


“Dat is inderdaad moeilijk. En toch is het belangrijk dat hij er is. We zijn van huis uit een bedrijf dat veel aandacht heeft voor vernieuwing. Onze meest succesvolle producten zijn producten uit onze eigen keuken. Dus wat dat betreft niets nieuws. Maar we zijn ook een bedrijf dat bezig is een enorme slag te maken. En wel van ‘technology driven innovation’ naar ‘market driven innovation’. Dat is voor een technologisch bedrijf als het onze een uitdaging. Juist omdat we specialistischer worden, kijken we meer dan ooit naar wat de klant wil. En om deze ommekeer te kunnen realiseren, is het belangrijk dat we op hoog niveau iemand in de organisatie hebben die dat proces stimuleert en best practices ontwikkelt. De CIO fungeert dus in feite als vliegwiel.”


U bent jarenlang hr-directeur geweest. Hoe belangrijk is deze achtergrond voor uw huidige rol als bestuursvoorzitter?


“Een bedrijf besturen gaat voor een groot deel over het aantrekken, benoemen, beoordelen, verplaatsen en stimuleren van mensen om het beste resultaat te krijgen. Besturen is wat dat betreft nog altijd mensenwerk. En in mijn tijd als hrm-directeur heb ik daarover veel geleerd. Bijvoorbeeld het feit dat je als hrm-er gewend bent om resultaten te moeten boeken zonder dat je daarbij kunt terugvallen op je machtspositie. Die heb je namelijk niet. En dat is ook niet erg. Ik denk namelijk niet dat het een goede zaak is om als leidinggevende op je strepen te staan, puur en alleen omdat je die strepen hebt. Je krijgt op die manier nooit het gezag van de medewerkers. Als hrm-er heb ik geleerd om te bereiken wat ik wil, zonder dat mijn positie daar een helpende hand in had. En daar heb ik ook nu nog dagelijks profijt van.”


Toch wordt er binnen de hr-discipline geklaagd over het feit dat hrm-ers zelden of nooit een positie in de raad van bestuur krijgen en dat hun invloed daardoor beperkt blijft.


“Geneuzel. Zoals ik al zei kun je weliswaar niet op je strepen staan, maar wie wil, kan zijn invloed toch wel doen laten gelden. Dan laat je pas echt zien wat je kunt. Dat onderscheidt de jongens meteen van de mannen.”


Elke CEO wil graag ondernemende mensen in zijn organisatie die in staat zijn net iets anders tegen problemen aan te kijken en te handelen. Regels dwingen bedrijven vaak om meer controle uit te voeren en protocollen vast te stellen. Hoe gaat u om met dat dilemma?


“Dat is inderdaad lastig. Het is goed dat er nieuwe regelgevingen ontstaan omdat er in het verleden bedrijven zijn geweest die onvoldoende goed werden bestuurd. Maar we moeten ook niet doorslaan. We moeten ons niet alleen focussen op het vermijden van risico’s. Dat doodt de creativiteit. Goede governance zou mijns inziens dan ook moeten gaan over de vraag hoe we de juiste balans kunnen vinden tussen het nemen en beheersen van risico’s en niet alleen focussen op het vermijden van risico’s.”


Is corporate governance een kwestie van structuur of cultuur?


“Het is ook een kwestie van cultuur. Het gaat er namelijk om dat je goede governance toepast, transparant bent, slecht nieuws sneller vertelt dan goed nieuws, weet waar je risico’s liggen. Kortom, allemaal zaken die met integriteit te maken hebben. Dat is veel breder dan het afvinken van de 137 best practices die Tabaksblat heeft opgesteld. Maar we lopen het risico dat we er een structuurvraagstuk van maken. Het gevaar is dat we ons meer richten op de regels dan op de ideeën die daar achter schuilgaan. Ook in aandeelhoudersvergaderingen merk ik dat aandeelhouders de neiging hebben te focussen op de regels. ‘U voldoet niet aan artikel 24, lid 12’, hoor ik dan. Het stellen van de juiste vragen, is ook een vorm van goed governance.”


Het Jaarverslagenonderzoek concludeert overigens dat transparantie over beleid geen speerpunt is voor veel ondernemingen. Is het wellicht zo dat alle focus op het voldoen aan regelgeving en het opstellen van financiële rapportages ervoor zorgen dat de transparantie over het beleid stiefmoederlijk wordt bedeeld?


“Dat gevaar zit er inderdaad in. En dat zou jammer zijn. Want goed governance betekent ook dat je aan je stakeholders laat weten wat je van plan bent. Dat is minstens zo belangrijk als het beheersen van risico’s.”


U heeft nogal wat stof doen opwaaien met uw uitspraak dat private equity-huizen (PE-huizen) geen eerlijke concurrenten zijn op de overnamemarkt. Durfinvesteerders zouden niets anders doen dan ongezonde onderdelen opkopen, deze opknappen en ze voor meer geld verkopen.


“Laat ik beginnen te zeggen dat ik het een goede zaak vind dat er nu meer en meer over wordt gesproken. Maar we hebben in dit soort discussies ook de neiging de nuances uit het oog te verliezen. Zoals overal ter wereld heb je nu eenmaal nette en minder nette mensen. En ook in de wereld van durfinvesteerders heb je goede voorbeelden maar ook minder positieve aspecten. Er is mijns inziens een onbalans ontstaan. Publieke bedrijven worden geacht openheid van zaken te geven en verantwoording af te leggen aan hun stakeholders, terwijl PE-huizen veel meer in de luwte kunnen opereren, achter de gordijnen hun werk doen en weinig transparantie hebben. We hoeven natuurlijk ook weer niet zo ver te gaan dat voor private bedrijven dezelfde regels zouden moeten gelden als voor publieke bedrijven, maar het verschil is mijns inziens nu wel te groot geworden. En dat betekent dat er geen level playing field is.”


Wat zou er dan moeten veranderen?


“De wijze waarop PE-huizen opereren zou veel transparanter moeten zijn. De buitenwereld zou kennis moeten kunnen nemen van hun successen en mislukkingen. Het is nu veel te stil aan die kant. Meer publieke verantwoording afleggen is goed, ook om maatschappelijke acceptatie te krijgen. Maar het gaat niet alleen om PE, soms - niet in alle gevallen - zijn hedgefunds zo zeer gedreven door het snelle geld dat ze mijns inziens over de rand gaan. Ik heb het dan niet over aandeelhouders, maar over aandeeldealers die eenvoudigweg lawaai maken met als enig oogmerk de prijs van het aandeel even op te stuwen en deze dan weer te verkopen. Men is dan niet bezig met de toekomst van het bedrijf in kwestie, maar wil eenvoudigweg in korte tijd zoveel mogelijk geld verdienen. Dit heeft niets te maken met de lange termijn en doen wat goed is voor het bedrijf. Natuurlijk zijn het vooralsnog uitzonderingen die op deze manier werken, maar we moeten zien te voorkomen dat deze manier van zakendoen, toeneemt.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Paul Nobelen

Functies Paul Nobelen


-
- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Management Scope
- Eigenaar Dr Paul Nobelen Bestuursadviseur B.V.
- Lid denktank ABVAKABO FNV
- Lid Raad van Advies Professional Governance Institute Wagner Group
- Voorzitter Stichting Gemeenschapsfonds Blaricum
- Bestuurslid Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Platform Bewegen en Sport MBO
- Docent Corporate Governance 'inzicht in toezicht' Erasmus Universiteit Rotterdam
- Voorzitter Progammacommissie Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Raad van Toezicht Stichting Terres des Hommes Nederland

Meer interviews