Ferdi van Dommelen: 'Company first'

Ferdi van Dommelen: 'Company first'

15-12-2020 | Auteur: Emely Nobis | Beeld: Mark van den Brink

Tussen 1992 en 2018 gaven Ferdi en Erica van Dommelen leiding aan het door hen opgerichte detacheringsbureau EIFFEL. Pas na de verkoop in 2018 kwam er ruimte voor reflectie, resulterend in het boek EIFFEL is de naam. Een gesprek met met Ferdi van Dommelen over 25 jaar ondernemerschap. ‘Het individu is als ondernemer niet belangrijk. Het is company first en niet me first.’

Het proces van afscheid nemen van EIFFEL is voor Ferdi van Dommelen nog in volle gang. Na de verkoop van het bedrijf in 2018 maakte Ferdi nog deel uit van de raad van commissarissen tot begin dit jaar. Maar formeel zijn er geen connecties meer. Eind november maakte EIFFEL bekend infrastructuurconsultant Palladio over te nemen, een deal die tot stand kwam onder de van buitenaf aangetrokken ceo Gert-Jan Meppelink. ‘Het EIFFEL-DNA weerspiegelde heel sterk hoe Erica en ik in elkaar zitten. Zodra je wat afstand neemt, verandert dat DNA. De dagelijkse leiding uit handen geven was dus niet gemakkelijk. Ik werd er af en toe best chagrijnig van, omdat ik de dingen zelf anders zou doen. Toch moesten we die stap op enig moment zetten om de continuïteit te waarborgen. We hebben EIFFEL opgericht voor de eeuwigheid. Daar hoort bij dat je er steeds minder van jezelf in terugziet. Mensen komen en gaan en voegen allemaal iets toe, maar wat mij betreft is het company first en niet me first.’ 



U heeft altijd een voorkeur gehad voor een rol op de achtergrond. Des te verrassender is het dat er nu een boek ligt over uw weg naar succes: van klein detacheringsbureau naar grote speler op het gebied van legal, finance en technology, met ten tijde van de verkoop zo’n 600 ‘Eiffelaars’ en een jaaromzet van ruim 60 miljoen euro. Waarom zoekt u alsnog de publiciteit op?
‘Toen het idee werd geopperd, moest ik daar ook wel een paar weken over nadenken. Uiteindelijk realiseerde ik me dat we in 26 jaar ondernemerschap nauwelijks de tijd hebben genomen om stil te staan bij dat succes. We zijn met niets begonnen en hebben een fantastisch bedrijf opgebouwd. Door op te schrijven hoe wij dat hebben gedaan en ervaren, met alle ups en downs, doen we iets dat ik ook belangrijk vind: onze kennis overdragen, anderen inspireren én hen heel praktische handvatten geven om hun eigen doelen te realiseren.’

EIFFEL bestaat uit een groep hoogopgeleide, eigenwijze consultants en professionals met allemaal eigen ideeën en plannen. Hoe maak je daar echte Eiffelaars van?
‘Dat begint met corporate image en identity: wat wil je zijn en wat straal je uit? Vanaf midden jaren ’90 hebben we veel geld uitgegeven aan campagnes om een eigen smoel te krijgen. Daar kwamen slogans uit voort als “Wij maken strategie werkzaam” en “Denken in kansen, doen in oplossingen”. Precies wat nodig was. Zulke campagnes spreken bepaalde mensen aan. Uit die groep selecteerden we vervolgens de professionals én klanten die passen bij wat wij wilden zijn. Uitgangspunt was altijd het zoeken van ongeveer 300 klanten om aansprekende projecten mee te doen in een soort drie-eenheid tussen klant, professional en EIFFEL.’

Waarom een groot budget voor campagnes als de strategie was gericht op slechts 300 klanten? Dat had voor veel minder gekund.
‘Ik wilde onderscheidend zijn. Toen wij begonnen, waren uitzendbureaus enorm in opkomst. Daar werden we als detacheringsbedrijf door klanten wel mee vergeleken. Dan kwam er zo’n opmerking dat ik alleen maar een bord op straat hoefde te zetten om de professionals binnen te halen die ik aan hen leverde. Die uitstraling wilde ik niet. Ik wilde laten zien dat het bij ons draaide om waardevolle diensten voor klanten. Ik spiegelde me juist aan adviesbureaus als KPMG, PwC en Ernst & Young. Dan moet je dus een merk bouwen dat zo’n gevoel uitstraalt. Het merk moest groter zijn dan wij zelf zijn.’

Van bedrijfsoprichters wordt wel gezegd dat ze tegelijkertijd de sterkste en zwakste schakel van een onderneming zijn. Is dat ook op u van toepassing? In het boek zegt u immers dat EIFFEL veel groter had kunnen zijn als u er met uw normen en waarden niet zo bovenop had gezeten.
‘Wij wilden de beste zijn in kwaliteit. Dat staat ongebreidelde groei in kwantiteit inderdaad wat in de weg. Een rem vormde ook mijn geloof in een bedrijf met een familiegevoel. Ik ben tamelijk extreem in het nastreven van loyaliteit en vertrouwen en vond het bijvoorbeeld lastig omwille van de kwaliteit te schuiven met functies. Dan kwam ik in een loyaliteitsconflict. Ik weet ook niet of het beter zou zijn geweest. Mutaties zorgen misschien twee of drie jaar voor een kwaliteitsinjectie, maar al te veel verloop is op termijn slecht voor de continuïteit. Het is continu balanceren. Achteraf is het gezien onze omzetgroei prima gegaan, toch?’

Met uitzondering van de periode 2010-2011, toen EIFFEL flink geraakt werd door de financiële crisis en door huisbank ABN AMRO zelfs onder bijzonder beheer werd geplaatst. Hoe heeft u die periode ervaren?
‘Ik weet nog goed dat ik het telefoontje van de bank kreeg, eigenlijk later dan ik had verwacht. Ik wist dat er iets moest gebeuren. We hadden gewoon te lang gewacht met ingrijpen, deels omdat het voor ons een heel nieuwe ervaring was. Vanaf 1992 tot 2009 was het alleen maar groei, groei en groei. Toen de krimp kwam, dachten we dat het wel goed zou komen en dat we een paar moeilijke jaren wel konden overbruggen. Uiteindelijk bleek het vier à vijf jaar te duren en moesten we 150 mensen ontslaan, gelukkig kon dat wel met goede regelingen. In eerste instantie kon ik het moeilijk verkroppen dat de bank ons onder bijzonder beheer plaatste, maar achteraf was het heel prettig. We hadden een goede relatie met de ABN AMRO opgebouwd. Daarom kon ik om de beste adviseurs vragen om ons te helpen. Zij hadden in no time in de gaten waar de schoen wrong. De kosten moesten omlaag en er moest een nieuw businessmodel komen. Van een echt interimbedrijf hebben we toen de transitie gemaakt naar een bedrijf dat expert is in oplossingen. Discussies over zo’n transitie voerden we al langer, maar door die externe ogen kreeg ik er toen snel de handen voor op elkaar. Het was overigens geen prettige periode. We dreigden ons kind te verliezen en dat wilden we absoluut niet. Ik ben gepassioneerd, maar het leuke van ondernemen sloeg in die periode wel erg om in een last en het trok ook een wissel op onze relatie. Die 600 professionals met gezinnen drukten zwaar op ons beider schouders.’

U kunt terugblikken op 26 jaar ondernemerschap. Wat is uw belangrijkste les en daarmee ook uw advies aan anderen?
‘Van Intel-oprichter Andy Grover komt de uitspraak only the paranoid survive. Die spreuk heb ik zelfs laten inlijsten, omdat ik er echt in geloof. In mijn brein ben ik 24/7 bezig om bedreigingen die op ons af komen te killen en kansen te verzilveren. Zonder die houding wordt ondernemerschap lastig.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2021.

Ferdi van Dommelen

Geïnterviewd: Ferdi van Dommelen

  • > Commissaris (voorzitter)   Eiffel

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer achtergrond artikelen

magazines_artikelen/Eerste-100-Wal01v.jpg

De eerste 100 dagen als cfo van Stork

'Niet te snel vanuit de heup schieten', zegt Lot van der Wal over haar eerste honderd dagen als cfo van Stork Technical Services.

Wie: Lot van der Wal
Wat: Sinds maart 2020 cfo van Stork Technical Services
Geïnterviewd door: Eric Vennix, Deloitte energy, resources & industrial leader en lid van de executive committee.

lees artikel
magazines_artikelen/Fast50-01v.jpg

Otrium-ceo Milan Daniels: 'We zijn in een stroomversnelling terechtgekomen'

12 procent van de kleding die wereldwijd wordt geproduceerd, blijft ongedragen. Online designer fashion-outlet Otrium zag het probleem en bedacht de oplossing. De oprichters brengen met hun platform vraag en aanbod bij elkaar. Co-ceo Milan Daniels: ‘Gevestigde merken zijn gestopt met luisteren naar de klanten.’

lees artikel
magazines_artikelen/RT-Nyenrode10v.jpg

Lenige bestuurders kijken verder dan de huidige dilemma's

Terug naar een samenleving met meer vertrouwen en verantwoordelijkheidsgevoel en fast forward naar duurzame waardecreatie: de coronacrisis dwingt tot verandering en daarmee een herijking van de rol van bestuurders en commissarissen. Een verslag van een rondetafeldiscussie op Nyenrode.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook